【正文】 保持適度的靈活與彈性的調(diào)整，預(yù)見并降低風(fēng)險。或評價過分嚴(yán)格，使員工工作積極性受到嚴(yán)重打擊。 ? 倒推化傾向： 既先為某人確定一個考核檔次或考核分數(shù)，然后將考核分數(shù)倒推分布于各考核項目。 主管 A：今天就談到此吧。 下屬 B：我想知道，您剛才說我溝通協(xié)調(diào)能力差，具體指什么？ 主管 A：你放心，咱們部門總共不足 10個人，誰好誰差，誰哪方面強、誰哪方面弱，我心中有數(shù)。對于評價者來說，最近行為的記憶要比遙遠的過去行為更為清晰。 一年又一年，“區(qū)分”使得門檻越來越高并提升了整個組織的層次。 張三的成功比較容易，他負責(zé)市場超出預(yù)期水平 20%，如果他表現(xiàn)出色的話，他應(yīng)該超出預(yù)定目標(biāo)的 20%完成銷售。 二、打造執(zhí)行型的企業(yè)文化 ? 案例：郭士納的方法 首先，深入了解公司， 到各個部門巡回訪視三個月，正式或非正式地會見各階層員工，與他們交談并傾聽意見。 二、打造執(zhí)行型的企業(yè)文化 ?案例一： 某企業(yè)強調(diào)績效導(dǎo)向，但績效優(yōu)異的員工卻得不到獎勵，干好干壞還是一個樣。 ? 案例分析：問題何在？ 二、打造執(zhí)行型的企業(yè)文化 ? 領(lǐng)導(dǎo)行為 法則 之一： ?人們不是看領(lǐng)導(dǎo)如何說，而是看領(lǐng)導(dǎo)如何去做 ?自上而下的運作模式 二、打造執(zhí)行型的企業(yè)文化 ?案例： 某企業(yè)由于業(yè)務(wù)發(fā)展需要，每年都從高校和社會招聘一定數(shù)量的新員工，部分新員工往往不能很好理解公司的文化，或者受原有文化的影響，表現(xiàn)出以下基本特征： 工作敷衍，應(yīng)付交差 夸夸其談，愛做表面文章 攀比待遇，希望少勞多得 散布不滿情緒，不服從指揮 ? 案例分析：如何解決？ 二、打造執(zhí)行型的企業(yè)文化 法則 之二： ?聯(lián)想的“入模子” ?西點軍校的領(lǐng)導(dǎo)魂 ?華為的“第一次握手” ? 心智模式 二、打造執(zhí)行型的企業(yè)文化 ? 案例：管理者在責(zé)任文化建設(shè)中的關(guān)鍵作用 案例： 當(dāng)工作中出現(xiàn)問題的時候 —— 態(tài)度一：事前我給你交待得如此清楚，你還是搞得一團糟，你是怎么搞的。 態(tài)度二：某某部門太不像話，投訴他們。 ?案例二： 某企業(yè)組織全員學(xué)習(xí)“把信帶給加西亞”，希望籍此建立責(zé)任文化，但員工還是不愿意去承擔(dān)責(zé)任，因為責(zé)任越多，出錯的可能就越大，多一事不如少一事，只有不擔(dān)責(zé)任才能不犯錯誤。 v每周傳送電子郵件給整個公司、告知員工他的想法， 也邀請他們提出建言。 李四負責(zé)行業(yè)遭受沉重打擊，他克服困難完成目標(biāo)，但他的回款指標(biāo)明顯低于公司要求，同時，為完成指標(biāo)，他還向分銷渠道強制積壓了大量產(chǎn)品。 －－韋爾奇 ? 評價執(zhí)行的效果：執(zhí)行力是淘汰出來的 三、提升管理者的執(zhí)行力 ? 光環(huán)化傾向： 將被考核者某一優(yōu)點或缺點擴大，以偏概全，一好百好，或一無是處。 ? 評價執(zhí)行的效果：八大誤區(qū) 三、提升管理者的執(zhí)行力 ? 好惡傾向： 依個人的好惡作為考核依據(jù)，自己擅長的方面，考核尺度嚴(yán)；自已不擅長的方面，考核寬一些，不能做到實事求是。 下屬 B：您得出這個結(jié)論，是不是因為上個月與張冰那次爭吵，還有 …… 主管 A：你不用扯太遠，你只要與身邊的王磊比比，就該知道我為什么說你的協(xié)調(diào)能力差了。）主管，她是老員工，與周圍部門協(xié)調(diào)起來自然有優(yōu)勢，但我溝通協(xié)調(diào)能力并不算差呀，從其他方面說，我工作速度明顯比她快，工作中也比她敢于堅持原則，還有 …… 。如認為工作勤奮性與工作績效之間有邏輯關(guān)系，當(dāng)前者表現(xiàn)好時，認為后者也必定好。 ? 寬容化 / 嚴(yán)格化傾向： 考核中不敢認真負責(zé)，怕承擔(dān)責(zé)任，有意放寬考核標(biāo)準(zhǔn)。 問題一：作為三位的主管領(lǐng)導(dǎo)，您對三者如何評價？ 問題二 : 在制定員工目標(biāo)的時候 ,您應(yīng)該注意哪些問題 ? ? 設(shè)定明確合理的目標(biāo)：案例討論 三、提升管理者的執(zhí)行力 ?挑戰(zhàn)性原則 ?外部可比性原則 ?內(nèi)部持續(xù)改進原則 ? 設(shè)定明確合理的目標(biāo)：衡量標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計原則 三、提升管理者的執(zhí)行力 ? 成功經(jīng)驗 ? 指標(biāo)數(shù)控制 ——不少于 3個，不多于 10個， 58個為好 ? 每個 KPI權(quán)重一般不高于 30% ? 每個 KPI權(quán)重一般不低于 5% ? 權(quán)重一般取 5或 10的整數(shù)倍 ? 原因分析 ? 過多的考核指標(biāo)導(dǎo)致員工分散注意力，且影響效率，過少無法平衡，易走極端 ? 過高的權(quán)重易導(dǎo)致“抓大頭扔小頭”，對其它與工作密切相關(guān)的指標(biāo)不加關(guān)注 ? 太低會對考核得分缺少影響力，且很難衡量準(zhǔn)確 ? 簡化操作 ? 設(shè)定明確合理的目標(biāo)：指標(biāo)數(shù)量設(shè)計原則 三、提升管理者的執(zhí)行力 1. 羅列指標(biāo) 3. 初選權(quán)重 2. 篩選 KPI 4. 修改確認 ? 設(shè)定明確合理的目標(biāo)：基本操作步驟 三、提升管理者的執(zhí)行力 ? 設(shè)定明確合理的目標(biāo)：“量化”的神話 問題一： 如何衡量清潔工桌面打掃的清潔程度？ 問題二： 如何衡量秘書日常事務(wù)處理水平？ 三、提升管理者的執(zhí)行力 思考一：如何把握“量化”的程度 思考二：無法“量化”時如何考量 思考三：可“量化”與可“衡量” ? 設(shè)定明確合理的目標(biāo) ——量化與可衡量 直接量化指標(biāo)、項目計劃指標(biāo)、崗位職責(zé)描述指標(biāo) 三、提升管理者的執(zhí)行力 三、提升管理者的執(zhí)行力 ? 設(shè)定明確合理目標(biāo) ——明確目標(biāo)次序 ?先決條件 ?明確重點 ?克服瓶頸 ——木桶原則 ?動態(tài)調(diào)整 ——擰螺絲 ?創(chuàng)造短期成效 ? 提高執(zhí)行的水平 ——計劃性 ?養(yǎng)