20xx年華為(通訊公司)執(zhí)行力內(nèi)部培訓(xùn)教材(參考版)
2025-05-26 13:44本頁面
【正文】 順便說一句，你現(xiàn)在工資也不算低，好一點兒的衣服還買得起嘛！ 下屬 B：（茫然） …… 。）主管，她是老員工，與周圍部門協(xié)調(diào)起來自然有優(yōu)勢，但我溝通協(xié)調(diào)能力并不算差呀，從其他方面說，我工作速度明顯比她快，工作中也比她敢于堅持原則，還有 …… 。 下屬 B：您得出這個結(jié)論，是不是因為上個月與張冰那次爭吵，還有 …… 主管 A：你不用扯太遠，你只要與身邊的王磊比比，就該知道我為什么說你的協(xié)調(diào)能力差了。但在與他人溝通協(xié)調(diào)方面的確還較欠缺，以后應(yīng)多注意點兒。 ? 輪流傾向： 為應(yīng)付制度的有關(guān)規(guī)定，將較差的檔次或好的檔次，在本單位內(nèi)部下屬間輪流分配，今年甲得 A，明年乙得 A。如認(rèn)為工作勤奮性與工作績效之間有邏輯關(guān)系，當(dāng)前者表現(xiàn)好時，認(rèn)為后者也必定好。 ? 評價執(zhí)行的效果：八大誤區(qū) 三、提升管理者的執(zhí)行力 ? 好惡傾向： 依個人的好惡作為考核依據(jù)，自己擅長的方面，考核尺度嚴(yán)；自已不擅長的方面，考核寬一些，不能做到實事求是。盡管員工的某些行為可能不是有意識的，但常常在評價之前的幾周內(nèi)，員工的行為會有所改善。 ? 中間化傾向： 不敢拉開檔次，考核結(jié)果集中于中間檔次，其原因是對考核工作缺乏自信，缺乏有關(guān)的事實依據(jù)。 ? 寬容化 / 嚴(yán)格化傾向： 考核中不敢認(rèn)真負責(zé)，怕承擔(dān)責(zé)任，有意放寬考核標(biāo)準(zhǔn)。 －－韋爾奇 ? 評價執(zhí)行的效果：執(zhí)行力是淘汰出來的 三、提升管理者的執(zhí)行力 ? 光環(huán)化傾向： 將被考核者某一優(yōu)點或缺點擴大，以偏概全，一好百好，或一無是處。 這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密。 目標(biāo)管理中的二大支柱體系： 目標(biāo)體系 +計劃體系 ? 計劃與分段過程目標(biāo)的確定 ——目的 三、提升管理者的執(zhí)行力 將數(shù)量性目標(biāo)合理分配到相應(yīng)的時間段 對質(zhì)量、成本目標(biāo)貫徹持續(xù)改進的思想與維持水平的監(jiān)控 對跨時段項目設(shè)立分段過程目標(biāo)或關(guān)鍵監(jiān)控點 對無法設(shè)立明確的階段目標(biāo)的設(shè)定關(guān)鍵行為 /任務(wù)目標(biāo) 對管理項目的時間進行合理分散，減少與業(yè)務(wù)重點的沖突 ? 分段過程目標(biāo)設(shè)定的基本方法 三、提升管理者的執(zhí)行力 組織計劃 項目計劃 個人計劃 公司年度經(jīng)營計劃 公司月度 /季度經(jīng)營計劃 部門年度經(jīng)營計劃 部門月度 /季度經(jīng)營計劃 重點項目年度計劃 重點項目月度 /季度計劃 個人年度工作計劃 個人月度 /季度工作計劃 ? 建立基本的分層計劃體系 三、提升管理者的執(zhí)行力 季度計劃需要動態(tài)的調(diào)整與滾動 至少半年對年度計劃進行一次審視與調(diào)整 切忌隨意調(diào)整，既要保持與公司目標(biāo)的向上一致，又 要與下屬討論溝通 ——請示匯報、逐級調(diào)整。 問題一：作為三位的主管領(lǐng)導(dǎo)，您對三者如何評價？ 問題二 : 在制定員工目標(biāo)的時候 ,您應(yīng)該注意哪些問題 ? ? 設(shè)定明確合理的目標(biāo)：案例討論 三、提升管理者的執(zhí)行力 ?挑戰(zhàn)性原則 ?外部可比性原則 ?內(nèi)部持續(xù)改進原則 ? 設(shè)定明確合理的目標(biāo)：衡量標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計原則 三、提升管理者的執(zhí)行力 ? 成功經(jīng)驗 ? 指標(biāo)數(shù)控制 ——不少于 3個，不多于 10個， 58個為好 ? 每個 KPI權(quán)重一般不高于 30% ? 每個 KPI權(quán)重一般不低于 5% ? 權(quán)重一般取 5或 10的整數(shù)倍 ? 原因分析 ? 過多的考核指標(biāo)導(dǎo)致員工分散注意力，且影響效率，過少無法平衡，易走極端 ? 過高的權(quán)重易導(dǎo)致“抓大頭扔小頭”，對其它與工作密切相關(guān)的指標(biāo)不加關(guān)注 ? 太低會對考核得分缺少影響力，且很難衡量準(zhǔn)確 ? 簡化操作 ? 設(shè)定明確合理的目標(biāo)：指標(biāo)數(shù)量設(shè)計原則 三、提升管理者的執(zhí)行力 1. 羅列指標(biāo) 3. 初選權(quán)重 2. 篩選 KPI 4. 修改確認(rèn) ? 設(shè)定明確合理的目標(biāo)：基本操作步驟 三、提升管理者的執(zhí)行力 ? 設(shè)定明確合理的目標(biāo)：“量化”的神話 問題一： 如何衡量清潔工桌面打掃的清潔程度？ 問題二： 如何衡量秘書日常事務(wù)處理水平？ 三、提升管理者的執(zhí)行力 思考一：如何把握“量化”的程度 思考二：無法“量化”時如何考量 思考三：可“量化”與可“衡量” ? 設(shè)定明確合理的目標(biāo) ——量化與可衡量 直接量化指標(biāo)、項目計劃指標(biāo)、崗位職責(zé)描述指標(biāo) 三、提升管理者的執(zhí)行力 三、提升管理者的執(zhí)行力 ? 設(shè)定明確合理目標(biāo) ——明確目標(biāo)次序 ?先決條件 ?明確重點 ?克服瓶頸 ——木桶原則 ?動態(tài)調(diào)整 ——擰螺絲 ?創(chuàng)造短期成效 ? 提高執(zhí)行的水平 ——計劃性 ?養(yǎng)成計劃的習(xí)慣 ?善于利用各種計劃工具 ?日常管理溝通 ?對計劃執(zhí)行情況進行監(jiān)控、評估和調(diào)整 三、提升管理者的執(zhí)行力 計劃與計劃執(zhí)行是連接目標(biāo)設(shè)定與目標(biāo)達成的橋梁 將年度目標(biāo)有效分解為階段目標(biāo)，建立良好的管理控 制體系，在牢牢把握目標(biāo)導(dǎo)向的前提之下，更好的關(guān) 注目標(biāo)實現(xiàn)的過程情況 ，以及目標(biāo)實現(xiàn)的方法手段。 李四負責(zé)行業(yè)遭受沉重打擊，他克服困難完成目標(biāo)，但他的回款指標(biāo)明顯低于公司要求，同時，為完成指標(biāo)，他還向分銷渠道強制積壓了大量產(chǎn)品。高參與型低 高低關(guān)系行為 領(lǐng)導(dǎo)生命 周期理論高R4良R3中R2低R1準(zhǔn)備度高 準(zhǔn)備度低工作行為授權(quán)型告知型推銷型S3S4S2S1領(lǐng)導(dǎo)者行為被領(lǐng)導(dǎo)者行為三、提升管理者的執(zhí)行力 ? 培養(yǎng)下屬的執(zhí)行力 ——
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