【正文】 樣。素質的類型各異，表現(xiàn)程度也有不同，人們可以借由各種方法手段對素質進行識別、測評并按照行為表現(xiàn)程度劃分等級。更進一步的， “ 水面上 ” 知識與技能等僅僅是冰山的一個小角， “ 水面之下 ” 的更宏大的潛在素質，對績效起到更大的決定作用。赫曼德的全腦模型 善交際的 重感覺的 重運動的 情緒主導的 直覺的 整體的 融會貫通的 創(chuàng)新的 邏輯強的 好分析的 重事實的 強調量化的 有條理的 循序漸進的 重規(guī)劃的 重細節(jié)的 左上腦 左下腦 右下腦 右上腦 A 象限 B象限 C象限 D象限 分析家 組織家 夢想家 交際家 大腦優(yōu)勢與優(yōu)勢剖面棋格圖 如何利用全腦模型 : 某員工潛在職業(yè)素質與不同職種要求的對應程度 A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D 員工的圖形 完全對應 部分對應 部分對應 完全不對應 幾種錯配的情況 A B C D A B C D A B C D A B C D 護士平均圖形 病理師平均圖形 人事錯配的護士 人事錯配的病理師 第二部分 素質與績效關系研究 素質如何驅動高績效的形成 ? 素質如何驅動高績效的形成？ ? 個人潛在的素質如何轉化成現(xiàn)實工作中的績效？ 安達信模型 意愿 行動 結果 個性、價值觀、內驅力 技能和知識 產品數(shù)量與質量 客戶滿意度 新技能的掌握速度 素質 素質與績效的驅動關系 素質與績效 ：個人能力 ?個人行為 ?個人績效 ?組織績效 成就動機 設定目標， 做到盡善盡美。 高績效與素質特征（華為公司） 類別 崗位對員工的要求 需求模型 測量工具 研發(fā) 人員 ?創(chuàng)新、打破常規(guī)、挑戰(zhàn)標準 ?團隊與合作 ?與上下游，周圍溝通，了解他人的工作 ?幫助別人，傳授知識和經驗 ?較強的個人成就感 ?個人親和需求不能太弱，個人影響需求不能太強 一個人需求量表測量個人成就、親和、影響三種社會性需求 中試 人員 ?挖掘開發(fā)中的錯誤 ?思維邏輯性強 ?刨根問底 ?幫助別人分享經驗 ?工作主動性強（沒有硬性的找錯指標） ?個人影響需求的強度應高于個人親和需求的強度 ?成就需求對追根問題有積極作用 個人需求量表 素質與績效 ——個人、團隊、組織 （ 知識 ， 技能 amp。 素質研究與開發(fā) ? 明確績優(yōu)標準： 對于選定的職位而言，明確績優(yōu)標準，就是要制定一些客觀明確的標準與規(guī)則，用來確定與衡量什么樣的績效是優(yōu)秀的，什么樣的績效是較差的。 你當時首先做了什么 ?在處理整個事件的過程中，都采取了什么樣的行動步驟？ 行為方面（ A） 情境方面（ S） /任務方面（ T） 請描述一種情境，當 …… ? 周圍的情形怎么樣？ 你為何要這樣做？出于什么樣的背景？ BEI 關鍵事件訪談 傳統(tǒng)意義上的訪談 注重對 人 的素質的挖掘，意在績效與影響績效的素質之間建立某種 聯(lián)系。 試圖把工作做好、做正確。 直面挫折，采取持久的行動，付出不斷的努力。 例如，管理層設定的各種標準（實現(xiàn)預算、完成銷售額等）。 例如，成本支出、質量等級、花費的時間等，但是不具備太強的挑戰(zhàn)性。 影響一個工作團隊的績效 ，以提高系統(tǒng)效率，改進團隊績效。 C. 3 C. 4 引發(fā)行業(yè)巨大變遷與革命的創(chuàng)新活動。做廣告確實可以提高我們在行業(yè)中的知名度，我都此堅信不疑 ……” ?某公司副總裁 ： “ 今年我們公司的收入增長超過了過去五年來的最好水平。 ? 形式簡單，最多包括 46項素質要素。 素質模型與勝任力評價 了解在職者現(xiàn)有的專業(yè)能力和崗位要求之間的差距。 ? 基于素質的招聘甄選將企業(yè)戰(zhàn)略、經營目標、工作與個人聯(lián)系起來，在遵循有效的招聘甄選決策的同時，提高了招聘甄選的質量。 企業(yè)素質模型的建立與應用 ? 如何建立 petency模型 – 確定思路：兼顧數(shù)據(jù)收集的質量與時間的緊迫性，在數(shù)據(jù)收集階段以專家小組為主，BEI為輔，同時參照相關行業(yè) petency模型數(shù)據(jù)庫作為驗證 企業(yè)素質模型的建立與應用 ? 項目進展 – 高層訪談，了解公司戰(zhàn)略方向、組織結構和主要業(yè)務流程 – 組織專家小組討論新崗位的職責、績效目標、行為表現(xiàn) – 對數(shù)名優(yōu)秀員工進行行為事件訪談 – 將前三個環(huán)節(jié)所搜集的數(shù)據(jù)、信息及意見分類、歸納、整理，參考相關行業(yè)的petency數(shù)據(jù)庫，形成 petency模型初稿 “客戶中心”成員素質模型 與他人相處 ?影響他人 ?組織理解力 ?創(chuàng)建人際關系 相關內驅力 ?成就導向 達成業(yè)務目標 ?計劃與組織 ?客戶服務 petency模型的驗證、測評 ? 類似崗位的員工參與驗證、測評petency模型 – 討論 petency模型的分級 ? 是否可以將某個熟悉的同事的行為歸入相應的petency及對應的級別呢？ ? 級別與級別之間是否存在明顯差異？ ? 同一級別中所羅列的行為是否處于同一水平？ ? 現(xiàn)有的 petency和層級是否足以區(qū)分不同員工的 petency水平？ – 討論 petency的內容是否有重疊、遺漏，邏輯關系和層次是否分明 petency模型的驗證、測評 ? 驗證舉例：領導力 – 二級行為 ? 確保所有員工了解必要的信息，或知道所發(fā)生的事情 ? 向團隊成員解釋做出某項決策的原因 – 三級行為 ? 采取具體行動促使團隊成員達到最佳狀態(tài)（如聘用、解雇、培訓、獎勵等） ? 能夠為團隊能獲得最佳表現(xiàn)創(chuàng)造條件（例如：設定明確的目標及建立適當構架等） ?二級三級行為的差異 ? 單向溝通和信息傳遞 ? 雙向溝通和信息傳遞 Competency評測中心的設計 ? 有了 Competency模型以后，如何考察相關人員以選拔出合適的任職者 ——Competency評測中心 – 根據(jù) Competency模型，運用各種考察手段，評測出相關人員 Competency水平的過程，通常由專業(yè)人員設計并實施 – 根據(jù)確定的 Competency種類和公司的特點，在數(shù)據(jù)庫中找到合適的演示、會議討論、角色扮演等題材，然后對所有設計方案進行深加工，直至能充分體現(xiàn)客戶特點和 Competency的要求。 – 讓參加者有機會在不同的活動情景中充分展示自己的行為 測評中心的實施 ? Competency測評中心是一個過程，一系列的步驟，是組織轉型過程中發(fā)展員工、進行職業(yè)生涯設計中的一個環(huán)節(jié)。 基于素質的招聘甄選 ? 讓適合的人做適合的事 ?明確招聘甄選對人的素質要求 ?建立基于素質的招聘甄選決策流程，進而在選對人的基礎上，構建基于素質的人力資源管理系統(tǒng) 目 標 ? 確定招聘 甄選需求 界定所需的素質要求 選擇招聘渠道 ? 選擇合適的媒體或招募中介機構 ?內部發(fā)布職位空缺信息，實施競聘或工作輪換。涉及相應案例及活動。 素質模型 三、素質模型的應用舉例 ? 素質模型如何在人力資源的開發(fā)與管理得到應用？ ? 素質模型如何與人力資源管理的其他職能對接？ 企業(yè)戰(zhàn)略目標 績效管理 薪酬管理 培訓開發(fā) 核心人才 管理 素質模型 戰(zhàn)略性人才規(guī)劃 企業(yè)并購與 重組 繼任者計劃 人力資源戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 人員甄選與調配 在關鍵崗位上的優(yōu)秀員工能夠且愿意參與 到組織的戰(zhàn)略實施過程中，推動變革， 幫助組織贏得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。那就意味著我們必須在剩下的九個月當中賺到 1000萬，結果我們賺了 1200萬 ……” 具有成就動機素質的人如是說 ?某