【正文】 韓國籍資深六西格瑪項目管理專 家，開始了對項目組成員進行跨度三個月、課時 25 個工作日的六西格瑪理論知識培訓。這標志著瑞光集團六西格瑪管理實施項目正式拉開 序幕。 200 年底，大連市工商聯(lián)召開民營企業(yè)家座談會，研討企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中存在的瓶頸問題，并 邀請韓國六西格瑪資深專家介紹六西格瑪管理模式。在軟環(huán)境企 業(yè)文化方面，公司自 2020年開始逐步認識到企業(yè)的市場競爭就是人員素質(zhì)與凝聚力的 競爭，提出了建立學習型組織，構(gòu)筑全面教育培訓體系的目標，開始聘請理工大學的教 授來公司對管理人員進行企業(yè)管理知識培訓，使干部從思想觀念的轉(zhuǎn)變上、業(yè)務能力的 提高上都有了顯著變化。甚至采用非正當競爭手段，以次充好，盜用品牌商標等以獲取顧客，這都加 劇該行業(yè)的市場競爭程度?，F(xiàn)在的主要產(chǎn)品集中在紡粘非織造 布與水刺非織造布，應用領(lǐng)域重點集中在包裝、服裝類與衛(wèi)生醫(yī)療領(lǐng)域。非織造布由于其巨大的市場應用潛力，被越來越多的投資者所看中，因此 每年仍以較高速度增長。在設(shè)備技術(shù)改造、產(chǎn)品研發(fā)、企業(yè)管 理上不斷創(chuàng)新，先后引進 5S管理、 MBO管理、 150質(zhì)量環(huán)境認證體系， 2020年開始導入 六西格瑪管理模式。產(chǎn)品遠銷美國、英國、加拿大、西班牙、馬來西亞、印度、日本、 韓國、新加坡、臺灣、香港等國家及地區(qū)。歷經(jīng)近二十年的發(fā)展，集團公司現(xiàn)擁有四家分公司 :大連瑞華非織造布有限公司、 大連瑞源非織造布有限公司、大連瑞光色母粒有限公司和大連瑞光防護用品有限公司。兩條熔噴法 非織造布生產(chǎn)線，年生產(chǎn) SMS復合非織造布及熔噴法非織造布 4500噸 。 省、市政府領(lǐng)導多次在臨瑞光集團參觀指導，亞洲非織造布協(xié)會和中國產(chǎn)業(yè)用紡織 品協(xié)會每年都組織國、內(nèi)外業(yè)界同仁來瑞光參觀、學習，包括與瑞光合作的世界五百強 企業(yè)和各界社會同仁，在見識了瑞光世界一流的設(shè)備和國內(nèi)領(lǐng)先的技術(shù) 水平后，他們更 驚嘆于瑞光集團的現(xiàn)代化管理，以及對新管理理念和管理方法不斷探求與嘗試的精神。 非織造技術(shù)正在成為提供新型纖維狀材料的一種必不可少的重要手段，是新興的材 料工業(yè)分支，無論在航天技術(shù)、環(huán)保治理、農(nóng)業(yè)技術(shù)、汽車工業(yè)、建筑、醫(yī)療衛(wèi)生保健 領(lǐng)域，或是人們的日常生活等諸多領(lǐng)域，非織造新材料己成為一種愈來愈廣泛的重要產(chǎn) 品。 (1)來自于更多同業(yè)者的競爭。 (4)部分企業(yè)的不正當競爭進一步加劇市場競爭。在企業(yè)硬環(huán)境方面，公司于 2020 年導入了工 509002:1994質(zhì)量體系認證，進一步提升了為客戶提供穩(wěn)定如一產(chǎn)品質(zhì)量的 能力 。同樣企業(yè)的發(fā)展和壯大也離不開政府的關(guān)注 與扶持，特別是中小企業(yè)更加需要。 2020年底，大連市工商聯(lián)與韓國 QMamp。六西格瑪作為一種新的管理理論，甚至被譽為 21 世紀最高的經(jīng)營管理 技法，更不同一般的管理理論。 在與 Q咨詢公司合作之初，公司就明確提出，大家不是要僅僅學會一套六西格瑪?shù)? 理論知識，更重要的是要學會如何在生產(chǎn)管理實際中運用這套理論，以提升公司的現(xiàn)有 管理水平。定義階段的開始，標志著六西格瑪管理正式進入到實際項目運行階段。 在項目指導的定義階段期間，各小組也同步完成了改善階段與管理 /控制階段的理 論知識培訓。 分析階段是六西格瑪管理各階段中最難以預見的階段。韓國 MBB (黑帶大師 )專家分析階段遭遇了“滑鐵盧”，導致雙方的合作全面中斷，韓國專家回 國，這也標志了公司與 Q咨詢公司的合作全面終結(jié)。 (2)將原項目由四個精練成兩個，保留理論掌握較好者。 六西格瑪管理的重新啟動，也意味著瑞光人要在六西格瑪管理現(xiàn)有的基礎(chǔ)水平上， 開拓進取，探索出一條獨具瑞光特色的六西格瑪管理實施的成功之道。如圖 。 ⑦對生產(chǎn)工藝控制、檢測系數(shù)、克重偏差調(diào)整、分切管理形成新的 SOP作業(yè)文件 。能源消 耗量及價格也在逐年遞增，水、電、蒸汽單耗更是只升不降，如圖 。 至此，由于在分析階段，項目小組未能得出影響電消耗、蒸汽消耗的少數(shù)核心因子 X(S‘ )，進而轉(zhuǎn)向從消耗量較大的設(shè)備部分入手，期望通過試驗的方式，尋求到影響 電消 耗、蒸汽消耗的關(guān)鍵的核心因子，但，上述兩個試驗，均不能準確的闡明相關(guān)原因， 也不能得出準確的相關(guān)關(guān)系及擬合方程式。用良好的過程工程能力來保證預期的控制結(jié)果。 上個世紀 50年代，應日本科學技術(shù)聯(lián)盟邀請，戴明與朱蘭先后到日本訪問，并講 授質(zhì)量管理方面的課程。 1980年，摩托羅拉在 CEO鮑勃韋爾奇見到了他的朋友博西迪，聯(lián)合信號的時任 CEO，博西迪重點談到了聯(lián)合信號 成功的原因在于六西格瑪。六西格瑪作為迄今為止集大成者的管理哲學和 方法論正在展示著前所未有的風采與魅力。西格瑪水平越低，滿足過程質(zhì)量控制要 求的水平就越弱。表示數(shù)據(jù)相對于平 均值的分散程度，假設(shè)過程輸出質(zhì)量特性服從正態(tài)分 布，且平均值與中心值重合，即無偏移，如下圖。 (4)它以實施項目為驅(qū)動力，進而解決生產(chǎn)經(jīng)營管理中顧客核心關(guān)注的重要而復 雜的難題，通過實施項目來展現(xiàn)其管理魅力并培養(yǎng)、鍛煉管理隊伍。它追求的是打破舊有習慣和思維方 式、有真正變化的結(jié)果和帶有創(chuàng)新的問題解決方案，以適應持續(xù)改進的需要 。 (2)倡導者 倡導者發(fā)起和支持黑帶項目，是六西格瑪管理活動中的關(guān)鍵角色。其與倡 導者最大的不同之處在于他不僅是高級參與者、推動者，更是項目管理專家，六西格瑪 運工具、技法運用的高手。 (4)黑帶 黑帶是六西格瑪管理中最為重要的一個角色。綠帶主要任務如下。 (1)高層領(lǐng)導的積極作用 — 接受、承諾和支持六西格瑪管理 前面已經(jīng)談到了高層領(lǐng)導在六西格瑪管理中的關(guān)鍵作用和特殊角色，高層領(lǐng)導首先 要認識和接受六西格瑪這種管理理念和模式，以及六西格瑪可能給企業(yè)帶來的一系列相 關(guān)變化。在企業(yè)硬環(huán)境方面，公司于 2020 年導入了 1509002:1994質(zhì)量體系認證，保證為客戶提供穩(wěn)定如一產(chǎn)品質(zhì)量的能力 :2020 年公司推行了 A管理模式和 5S現(xiàn)場管理，使公司在管理理念上有 了質(zhì)的飛躍 。特別是他十分注重用科學的數(shù)據(jù)來講話，同時各種分析工具和 技法，也要基于科學的準確的數(shù)據(jù)，才能發(fā)揮其威力。并制定了詳 細的項目日 程計劃，各小組每周都規(guī)定了固定的活動時間，而且用嚴格而合理的管理制度作為保證占 活動中，結(jié)合項目將學習到的六西格瑪?shù)墓芾砝砟?、理論知識，特別是一些管理工具和 技法應用于實際的項目中，既實地演練各種了工具及技法，又有效的推動了項目的進行。其他 職能部門方面，抽調(diào)了主管以上的管理人員。 項目來源雖然也是依據(jù)組織目標，甚至是組織的關(guān)鍵目標或亞待解決的項目，但這 些基本都是企業(yè)的短期目標或短期內(nèi)亞待解決的項目。在企業(yè)的六西格瑪管理導入及推進過程中， 也同樣存在上述問題。所以很容易就擁有一大批專業(yè)水平的 MBB、 BB、 GB等六西格瑪專業(yè)人才一，他們要解決的問題就是如何結(jié)合企業(yè)實 際，運用六西格 瑪理論進行項目管理。項目是六西格瑪?shù)尿?qū)動力，通過實施項目管理，解決企業(yè)運營管理 中的實際問題，進而提高企業(yè)經(jīng)濟效益。 (5)缺少信息平臺及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，導致個別項目半途而廢 數(shù)據(jù)是一切科學管理的基礎(chǔ)，六西格瑪管理自不例外，甚至是六西格瑪有別于其他 管理模式的獨特之處。中國企業(yè)的信息 化管理起步一般相對較晚， (6)六西格瑪對現(xiàn)有企業(yè)文化帶來的新挑戰(zhàn) 企業(yè)文化是一個組織長期以來形成并沉淀下來為大家所共識并遵循的“做事方式”， 一個組織要想在經(jīng)營業(yè)績上持久改進，就要不斷的改變其固有的“做事方式”。當六西格瑪成為企 業(yè)的通用語言時，將從根本上消除企業(yè)會議和決策爭論中產(chǎn)生的“對人還是對事”的矛 盾。而各 級管理者，本應成為變革推手的人和中堅力量， 但卻在實際管理推動過程中，成為潛在 的阻力 。 (1)清晰、堅定的六西格瑪管理推進方向 。在企業(yè)剛導入六西格瑪管理的時候，是需要選擇能夠為領(lǐng)導關(guān)注 的、大家共識的、影響面廣的、且較容易成功的六西格瑪項目作為開 局項目，以便容易 取得顯著效果，進而為六西格瑪?shù)耐七M奠定良好基礎(chǔ)。 因此，六西格瑪與其他管理模式相比，它 需要的管理團隊將要更加專業(yè)。理論知識的學習可以在課堂完 成，但，項目管理的實戰(zhàn)能力卻要在真正的項目運作中歷練。 效果 項目是六西格瑪管理的驅(qū)動力。六西格瑪理論與實踐結(jié)合的緊密程度，只有通過實施 六西格瑪項目才能進行檢驗 。每年年初，集團公司管理部也就是六西格瑪管理事務局，會依據(jù)集團公司年 度目標，形成全年六西格瑪項目管理目標，然后組織各分公司、部門實施落實。 公司的六西格瑪考核機制，主要以財務部門認定的效益指標為基準，即項目為企業(yè) 創(chuàng)造的價值多少或者節(jié)約的資金多少為標準，根據(jù)額度的不同， 5一 15%的比例，用來獎 勵項目組成員。 六西格瑪不僅是一個解決問題的技術(shù)方法，同時也是一種處世和經(jīng)營哲學，它的標 準就是“完美”，在更廣泛的意義上講是一種文化，一種持續(xù)改進和創(chuàng)新的文化。比如倡導用數(shù)據(jù)講話，相關(guān)圖表分析等，也全部使 用六西格瑪技法，企業(yè)上下充滿了六西格瑪?shù)臍庀⑴c氛圍，六西格瑪文化蔚然成風。 TQM(全面質(zhì)量管理 )就是一種全員參與的質(zhì)量管理，六西格瑪更是這樣一種管理， 更需要全員參與。在項 目組成員內(nèi)，也要有財務部門的人員即財務影響分析人參與。集團公司最終確定要立項的六西格瑪項目，然后根據(jù)項目特點，對相關(guān)人員進行組 合，成立項目小組，并任命組長，實行組長負責制。項目實施的管理 效果不但對于高層是一種回饋，同時對項目組的成員也是一種激勵，對于六西格瑪?shù)暮? 來者更是一種鼓勵。通過項目的實施，在企業(yè)內(nèi)，既能解決實際問題，同時，也能很好的歷 練管理團隊。同時，在項目的管 理中，十分注重理論與實踐的聯(lián)系與結(jié)合。同時，六西格瑪在其發(fā)展和演變的過程中，對其 專業(yè)化的管理團隊也形成了更為明確、詳細的角色劃分和職能分工。將推進六西格 瑪管理與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有機完美的結(jié)合，逐漸將六西格瑪管理理念融入組織的日常管 理工作和 .員工的行為規(guī)范中去，使之成為組織文化的一部分，這些都超越了六西格瑪項 目本身所涉及的范疇。 (3)親自領(lǐng)導制定和發(fā)展出一套詳細的戰(zhàn)略層面的推進計劃，計劃中包括明確的 推進目標和對象，使其與公司戰(zhàn)略結(jié)合 。文化的成功變革，是六西格瑪 成功的一個必備前提，所以六西格瑪對企業(yè)文化帶來的新挑戰(zhàn)不容輕視。 所以，毋庸置疑，六西格瑪管理將會對現(xiàn)有的企業(yè)文化帶來新挑戰(zhàn)。從摩托羅拉銥星手機的失敗到索尼的危機，很多人都將他們歸責于戰(zhàn)略與文化的不 相容所致。這勢必造成基礎(chǔ)原始數(shù)據(jù)的不足，或者是數(shù)據(jù)基礎(chǔ)與六西格瑪項目 管理的數(shù)據(jù)要求不相匹配。在項目的定義階段、測量階段，對以往的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)要求更高。公司確立了項目小組，實行自我挖掘項目，報集團公司審批。管理層大都是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，沒有很高的專業(yè)知識背景 。對項目 的宏觀指導還可以，但具體細節(jié)指導不夠、針對性不強 。進而形成對企業(yè)戰(zhàn)略了 解不多或不夠的人在提出項目到最后確定項目，這樣勢必會使項目與 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合 的不夠緊密 。各小組從理論培訓到項目實施，都以小組名義集體出現(xiàn)。二 者可謂相輔相成，缺一不可。在理論培訓方面，從開始的韓國公 司，就特別強調(diào)這點，每一個階段，每一個部分，甚至是小到具體的知識點，都要求學 員必須學懂學會，哪怕是反 復的講解，直至大家搞懂為止。在軟環(huán)境企業(yè)文化 方面，公司自 2020年開始逐步認識到企業(yè)的市場競爭就是人員素質(zhì)與凝聚力的競爭， 提出了建立學習型組織，構(gòu)筑終身教育體系的目標，開始聘請理工大學的教授來公司對 管理人員進行 MBA企業(yè)管理課程培訓，使干部從思想觀念的轉(zhuǎn)變上、業(yè)務能力的提高 上都有了顯著變化。在公司， 由于六西格瑪是自上而下，