【正文】 想法差不多，但他們有不少想法我們是沒有考慮到的，我們就進行了一次總結(jié)，定下了設(shè)計內(nèi)容的提綱。陳國然、鄭新輝、彭漢煉等從只會跳纖、跳線，到負責(zé)帶人跳纖、跳線，到本項目形像進度到 40％時，陳國然、鄭新輝就開始懂得怎樣利舊、怎樣安排人員去基站進行改光路割接，再也不用項目經(jīng)理或項目負責(zé)人去安排這些工作了。 由于網(wǎng)絡(luò)整治項目的網(wǎng)管數(shù)據(jù)部分是使用華為 T2020 網(wǎng)管的，項目組大部分成員對 T2020 是一竅不通的，對鄭志昂、黃浩、高維、蔡勇、鄭旭忠、唐勝平、羅志彬的培養(yǎng)方法是：每人分別跟錢發(fā)飛兩周學(xué)習(xí) T2020，要求在兩周內(nèi)由不懂使用T2020 到能獨立使用 T2020 進行網(wǎng)絡(luò)整治部分的數(shù)據(jù)割接。對于歸屬工程管理中心網(wǎng)絡(luò)二室管理范圍的，有以下兩種做法：如果是屬本地網(wǎng)四期工程的（也就是 2020 年做了設(shè)計的部分），而且在本次方案會審時已經(jīng)投產(chǎn)的由我公司整治，算錢；如果還沒有投產(chǎn)的就由相關(guān)施工單位負責(zé)整治，給相關(guān)施工單位計算一定的工日。 我公司與珠海移動公司簽定的框架合同對傳輸目標(biāo)網(wǎng)整治工程的承包范圍是這樣描述的：“ 對于現(xiàn)網(wǎng)中已經(jīng) 投產(chǎn)并 與 2020 年傳輸目標(biāo)網(wǎng)不相符的接入層 SDH 155M/622M 傳輸設(shè)備 網(wǎng)絡(luò) 進行整治 。 但是好景不長，沒過兩周，就出現(xiàn)了不少難題，甚至割接后還出現(xiàn)一兩個基站掉死的情況，項目經(jīng)理像“消防隊員”一樣到處搶險、撲火。 二、項目管理經(jīng)驗總結(jié)： 就項目運作的具體情況，從項目管理涉及的整體管理、范圍管理、進度管理、質(zhì)量管理、費用管理、風(fēng)險管理、溝通管理、人力資源管理、危機管理、項目經(jīng)理這十方面進行經(jīng)驗總結(jié)。 比如說，項目的 60％以上時間是割接，而由于涉及在用業(yè)務(wù)， 95％以上的割接都在零晨進行的 。 整個項目的設(shè)計、施工、調(diào)測、技術(shù)督導(dǎo)都是由我們一個項目組完成，也就是所謂的“交鑰匙”工程。其技術(shù)含量和綜合能力要求都比一般的新建和擴容工程高很多。在零晨進行施工時，會比白天施工遇到更多的問題，如人身安全、進出基站問題。（本項目我們不涉及采購，就不談采購管理問題）。 項目組的幾個主要成員一起坐下來討論，我們意識到只有責(zé)任制還不夠，因為我們面對的是一個高風(fēng)險、實施難度大、綜合性的項目，項目組很多成員都沒有相關(guān)經(jīng)驗，技術(shù)水平也參差不齊。”合同價款描述：“以完成每臺 SDH 155M/622M 設(shè)備整治 元 為合同單價，結(jié)算費用 按整治項目完成傳輸節(jié)點數(shù)乘以 合同 單價 計算 。如果是屬本地網(wǎng)六期工程的，就由相關(guān)設(shè)計、施工單位負責(zé)整治，給相關(guān)施工單位計算一定的工日。由于得到錢發(fā)飛同事非常贊 同項目組這種培養(yǎng)技術(shù)人員的做法，也非常樂意帶新人，鄭志昂等非常有潛力的同事也非常的刻苦、認(rèn)真學(xué)習(xí)，我們?nèi)〉昧肆己玫某晒亨嵵景耗塥毩⑹褂?T2020 割接時（當(dāng)然旁邊肯定有一個懂 T2020 的同事在場監(jiān)視，因為網(wǎng)絡(luò)整治項目規(guī)定：網(wǎng)管數(shù)據(jù)的割接必須“有人操作有人監(jiān)視” ），就得到了建設(shè)單位網(wǎng)絡(luò)整治小組成員的認(rèn)可！黃浩在 11 月中旬調(diào)到深圳代維從事傳輸網(wǎng)管代維工作，現(xiàn)在從深圳相關(guān)項目經(jīng)理處了解到，黃浩已經(jīng)得到建設(shè)單位的認(rèn)可了。 推行“崗位備份制”，進行人才梯隊建設(shè)。 對于設(shè)計的制作，我們遇到的難題是如何規(guī)劃的問題。 溝通管理，我們推行的是從單一的只與建設(shè)單位項目管理員的溝通，變?yōu)榕c建設(shè)單位網(wǎng)絡(luò)整治小組成員全方位、多層次的溝通；從少與基站的機房業(yè)主溝通，變?yōu)橹鲃勇?lián)系業(yè)主等等。 主觀因素就是人！項目涉及的關(guān)系人主要為甲 乙兩 方：甲方人員組成主要為網(wǎng)絡(luò)部、網(wǎng)維中心、工程中心人員，由于涉及部門責(zé)任的問題，他們對于項目的進度是有不同要求的 。遵循 PDCA 中的計劃、執(zhí)行、查核、改善行動四個步驟的方法，對工程中的每個工序進行嚴(yán)格的監(jiān)控。 項目實施過程中，我們嚴(yán)格按照施工流程與規(guī)范進行施工，并與客戶緊密聯(lián)系，充分溝通。（前文的 “統(tǒng)效、綜合”中也有提及）。 危機管理： 人力資源危機：在項目開始時，我們的人員不足問題是一個危機，通過與項目部、其它地區(qū)項目組的充分溝通，我們才把這個危機化解（見前文的人力資源管理部分）。 3）、項目組主要成員有發(fā)展的潛力。 4）、項目經(jīng)理具有一定的凝聚力、向心力。我們通過一系列的努力，客戶對 我們從半信半疑到信任，現(xiàn)在客戶對我們負責(zé)的這個項目是充分肯定的（他們在對省公司的總結(jié)中，對我公司在傳輸網(wǎng)絡(luò)整治方面的能力表示了充分的肯定）。 在收入方面，我們盡力向客戶多要工程量，把“蛋糕”做大；同時也盡量向客戶表明我們的人力、物力投入有多少，希望客戶能變更預(yù)算，增加項目的投資。 試行“作業(yè)單”制度，強化及時、準(zhǔn)確收集信息。 在施工過程中，施工人員將嚴(yán)格遵守各種操作流程來完成各項具體工作，杜絕違規(guī)操作，確保網(wǎng)絡(luò)整治質(zhì)量。 客觀因素中的第二個因素是影響整個項目進度的關(guān)鍵因素！解決辦法就是通過有效溝通（也就是溝通管理要處理的 ） 把主觀因素的甲方問題處理好，因為本項目的 乙 方不負責(zé)處理配套問題。我們意識到：溝通是項目管理的潤滑濟，順暢的溝通是項目管理成功的保障。而且定下這些原則后，還與建設(shè)單位整治