職業(yè)經(jīng)理十項管理技能之七160領(lǐng)導(dǎo)(完整版)
【正文】 潛在的，對每一個經(jīng)理人來講，往往是最后的手段和解決辦法。職業(yè)經(jīng)理從開始擔(dān)任企業(yè)管理者那天起，就一天天地按照指揮鏈在晉升，一天天地走向權(quán)力的更高臺階。有人認為，有了權(quán)，就可以指揮別人，別人就要聽我的，就沒有辦不到的事情。但是很多職業(yè)經(jīng)理忽視了這一點，在自己的工作當(dāng)中，甚至每時每刻都不忘動用自己的權(quán)力。比如說一個部門的經(jīng)理不可能去指揮別的部門的員工或者下屬做這做那， 人家根本就不會理你，因為這是在你的權(quán)力界限之外。 當(dāng)你運用權(quán)力的時候，如果不能帶來任何的激勵，實際上是在強迫下屬，他的內(nèi)心是抵抗的，在這個時候，每個人的創(chuàng)造性是極其有限的。如果不理解、不情愿的話，小王并不會因為肖經(jīng)理的命令而發(fā)自內(nèi)心地、自覺地去做肖經(jīng)理期望做的事。在官本位傳統(tǒng)很深的社會里，很多的職業(yè)經(jīng)理可能覺得自己很會玩弄權(quán)術(shù)，通過玩弄權(quán)術(shù)使得下屬認同自己。 另外，權(quán)力對于將要離開的人根本沒有效果，權(quán)力對于那些資格很老、工作成績一般、 不求上進的人也沒有效果。從而嚴(yán)重地影響了企業(yè)整個員工隊伍的建設(shè)。而且，一旦你采取了懲罰的手段，很難再取得下屬的好感和認同。相反，如果你事先什么也不說，下屬們不知道升遷的標(biāo)準(zhǔn)，你決定了升遷者后，才告訴他們標(biāo)準(zhǔn)，不僅不會引導(dǎo)下屬的行為，還會引起激烈的沖突。隨著實踐，他的能力不斷增長，工作能力越來越強，能夠做為一個獨立的、有能力的員工來使用。 第四個階段：高能力，高意愿。就是通過指揮的行為使下屬去做事情，這叫做指揮性的行為。上司如果不能做一個好教練，下屬就成長不起來。肖 經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)方式是哪種風(fēng)格？ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ 提示 這是一種支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 【本講總結(jié)】 領(lǐng)導(dǎo)的職位是針對下屬而言的，要分析領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力就要先對下屬的狀況進行了解。所以指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最有利于處于第一階段的員工。 2. 教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 通過扮演下屬的教練，可以幫助下屬盡快地提高起來。 3. 支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 這個階段下屬的工作能力已經(jīng)比較高了，而且有變動的意愿，這時上司的角色就要轉(zhuǎn)換為一個支持者，讓員工自己解決工作中出現(xiàn)的問題，激發(fā)下屬的積極性，使工作狀態(tài)保持在一個較高水平上，避免 工作狀態(tài)忽高忽低。 4. 授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 這個階段的員工是高能力、高意愿，很顯然，指揮式的、支持式的、教練式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都不能適合這個階段的要求了。這樣的人可以認為是高潛力，而不是高能力。這位工程師在維修方面有卓越的才能和自信，所以對于第二個任務(wù)，可以對他進行充分的授權(quán)；但同時這位主管又是一位資歷很淺的管理者，對于給員工作考核，他還是處于 低能力、高意愿的第一階段，所以需要采取指揮型的領(lǐng)導(dǎo)方式。 認為領(lǐng)導(dǎo)只是要因人而異就可以了，其實還要因事而宜。 2. 對能力強但工作意愿不高的人適用授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 通過獵頭公司挖進的業(yè)內(nèi)高手，他們能力很強，但是工作意愿不一定高。 【事例】 上司對下屬授權(quán)時，常會說：這件事情，我們約定一下，要達到什么目標(biāo)，我給你什么樣的授權(quán)，我們就這么做一個約定，授權(quán)你去做這件事情，我要的是什么呢？我要的是結(jié)果 ，你現(xiàn)在需要的是對結(jié)果負責(zé)，我要看結(jié)果。 其他三種風(fēng)格是否適用于第三階段？ （ 1）指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不適用第三階段，因為此時的員工能力較高， 不需要事事指揮。 那么，其他三種風(fēng)格是否適用于第二階段？ （ 1）指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格顯然不行。處在第一階段的員工由于基本獨立的工作能力還沒有具備，還要通過公司的培訓(xùn)來彌補。 【心得體會】 __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ 第第 29 講講 領(lǐng)領(lǐng) 導(dǎo)導(dǎo) 風(fēng)風(fēng) 格格 (二二 ) 【本講重點】 員工發(fā)展的不同階段適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 對不同的員工采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 【自檢】 幾個月來銷售代表們的表現(xiàn)一直處于低谷，業(yè)績不 盡如人意，而他們也不在意工作是否達到預(yù)計的目標(biāo)。 4. 授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 這是一種支持性行為和指揮性行為都比較低的情況。 教練型的領(lǐng)導(dǎo)是現(xiàn)代企業(yè)非常倡導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。支持性行為就是不通過指揮命令，而是通過比如提建議、給他反饋、勸告等方法，不是在強迫下屬，而是以支持的行為來領(lǐng)導(dǎo)下屬。 表 28－ 1 員工各階段的能力與意愿 高工作能力 高工作能力 一定工作能力 低工作能力 高工作意愿 變動的工作意愿 變動的工作意愿 高工作意愿 階段四 階段三 階段二 階段一 發(fā)展后期 發(fā)展中 下屬發(fā)展層次 【自檢】 小張來公司已經(jīng)半年多了，參加了一些時間管理和談判技巧的培訓(xùn)，
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