【正文】 費 ③ 良好的工作場所整理 ④ 縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備時間 ⑤ 企業(yè)中所有員工的參與 （ 2） JIT 的優(yōu)點 ① 庫存量低，減少倉儲費用支出 ② 由于僅在需要時 才 取得存貨，因此降低了 花費 在存貨上的營運(yùn)資本 ③ 降低了存貨變質(zhì)、陳舊或過時的可能性 ④ 避免因需求突然變動而導(dǎo)致大量產(chǎn)成品無法出售的情況出現(xiàn) ⑤ 由于 JIT 著重于第一次就執(zhí)行正確的工作這一理念，因而降低了價差和返工他人生產(chǎn)的產(chǎn)品時間 （ 3） JIT 的缺點 ① 由 于 僅為不合格產(chǎn)品的返工預(yù)留了最少量的庫存，因而一旦生產(chǎn)環(huán)節(jié)出錯則彌補(bǔ)空間較小 ② 生產(chǎn)對供應(yīng)商的依賴性較強(qiáng)，并且如果供應(yīng)商沒有按時配貨，則整個生產(chǎn)計劃都會被延誤 ③ 由于企業(yè)按照實際訂單生產(chǎn)所有產(chǎn)品，因此無備用的產(chǎn)成品來滿足預(yù)期之外的訂單 運(yùn)行質(zhì)量成本 包括：企業(yè)內(nèi)部損失成本、鑒定成本、預(yù)防成本和外部損失成本 采購的貨源策略 ：單一貨源策略、多貨源策略、由供應(yīng)商負(fù)責(zé)交付一個完整的子部件 采購組合包括：質(zhì)量、數(shù)量、價格、交貨 八、 財務(wù)戰(zhàn)略矩陣 增值性現(xiàn)金短缺 （處于第一象限） 投資資本回報率 — 資本成本＞ 0（創(chuàng)造價值） 銷售增長率 — 可持續(xù)增長率＞ 0（現(xiàn)金短缺） 采用的戰(zhàn)略： （ 1） 起初，應(yīng)判明這種高速增長是暫時性的還是長期性的 （ 2） 如果高速增長是暫時性的，企業(yè)應(yīng)通過借款來籌集所需資金，等到銷售增長率下降后企業(yè)會有多余現(xiàn)金歸還借款 （ 3） 如果 增長會持續(xù)較長時間，則有兩種途徑 一是提高可持續(xù)增長率，使之向銷售靠攏，包括提高經(jīng)營效率和改變財務(wù)政策 提高經(jīng)營效率包括：降低成本；提高價格；降低營運(yùn)資本；剝離部分資產(chǎn)；改變供貨渠道 改變財務(wù)政策包括：停止支付股利；增加借款比例 二是增加權(quán)益資本，包括：增發(fā)股份和兼并成熟企業(yè) 增值性現(xiàn)金剩余（處于第二象限） 投資資本回報率 — 資本成本＞ 0（創(chuàng)造價值） 銷售增長率 — 可持續(xù)增長率＜ 0（現(xiàn)金剩余） 采用戰(zhàn)略： （ 1） 首選的戰(zhàn)略是利用剩余現(xiàn)金加速增長，增長的途徑包括內(nèi)部擴(kuò)張和收購相關(guān)業(yè)務(wù) （ 2） 如果加速增長后仍有剩余現(xiàn)金，找不到進(jìn)一步的投資機(jī)會，則應(yīng)把多余的錢還給股東，包括增加股份支付和回購股份 減損型現(xiàn)金剩余（處于第三象限） 投資資本回報率 — 資本成本＜ 0（減損價值） 銷售增長率 — 可持續(xù)增長率＜ 0（現(xiàn)金剩余） 采用戰(zhàn)略： （ 1） 首選的戰(zhàn)略是提高投資資本回報率 ，包括提高稅后經(jīng)營利潤率和提高經(jīng)營資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 （ 2） 降低平均資本成本 （ 3） 把企業(yè)出售 減損型現(xiàn)金短缺 投資資本回報率 — 資本成本＜ 0（減損價值） 銷售增長率 — 可持續(xù)增長率＞ 0（現(xiàn)金短缺） 采用戰(zhàn)略： （ 1） 徹底重組 （ 2） 出售 九、 信息戰(zhàn)略 信息技術(shù)外包的有點 （ 1） 外包服務(wù)供應(yīng)商對不斷變化的技術(shù)有跟好的了解 （ 2） 能進(jìn)行最準(zhǔn)確的成本預(yù)測，因此可以進(jìn)行跟準(zhǔn)確的預(yù)算控制 （ 3） 專業(yè)外包供應(yīng)商的服務(wù)能夠提供更高標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量的服務(wù) （ 4） 公司減輕了管理專業(yè)人員的負(fù)擔(dān)，企業(yè)可按需求提供服務(wù)，不用長期在企業(yè)中保留技術(shù)部門 信息系統(tǒng)中的控制可以分為兩大類：一般控制和應(yīng)用控制；而信息技術(shù)控制主要用于軟件和網(wǎng)絡(luò)的控制 （ 1） 一般控制包括人員控制、邏輯訪問控制、設(shè)備控制和業(yè)務(wù)連續(xù)性 （ 2） 應(yīng)用控制包括輸入控制、過程控制和輸出控制 十、 國際化經(jīng)營戰(zhàn)略 發(fā)展中國家企業(yè)國際化經(jīng)營動因 （ 2021 年綜合） ： （ 1） 尋求市場 （ 2） 尋求效率 （ 3） 尋求資源 （ 4） 尋求戰(zhàn)略性資產(chǎn) 鉆石模型四種要素 （ 1） 生產(chǎn)要素 — 包括人力資源、天然資源、知識資源、資本資源、基礎(chǔ)設(shè)施 （ 2） 需求要素 — 主要是本國市場的需求 （ 3） 相關(guān)和支持性產(chǎn)業(yè) — 這些產(chǎn)業(yè)和相關(guān)上游產(chǎn)業(yè)是否有國際競爭力 （ 4） 企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)機(jī)構(gòu)和同行業(yè)競爭 3.、國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型 （ 2021 年綜合） （ 1）多國化本土戰(zhàn)略 （ 2）全球戰(zhàn)略 （ 3）跨國戰(zhàn)略 第三章 戰(zhàn)略實施 一、 公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu) 集權(quán)型組織機(jī)構(gòu) 優(yōu)點： （ 1） 易于協(xié)調(diào)各職能間的決策 （ 2） 對上下溝通的行使進(jìn)行了規(guī)范 （ 3） 能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致 （ 4） 危急情況下能夠作出快速決策 （ 5） 有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) （ 6） 比較適用于由外部機(jī)構(gòu)實施密切監(jiān)控的企業(yè)，因為所有決策都能得意協(xié)調(diào) 缺點： （ 1） 高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求 （ 2） 由于決策時需要通過集權(quán)只能的所有層級向上回報，因此決策時間過長 （ 3） 對于 級別 較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限 分權(quán)型組織結(jié)構(gòu) 優(yōu) 點： （ 1） 減少了信息溝通的障礙 （ 2） 提高了企業(yè)反映能力 （ 3） 為決策提供了更多的信息并對員工產(chǎn)生了激勵效應(yīng) 職能制組織機(jī)構(gòu) （ 適用于單一業(yè)務(wù)企業(yè) ） （ 2021 年綜合） 優(yōu)點： （ 1） 能夠通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) （ 2） 有利于培養(yǎng)職能專家 （ 3） 由于任務(wù)為常規(guī)性和重復(fù)性的，因而工作效率得到了提高 （ 4） 董事會便于監(jiān)控各個部門 缺點： （ 1） 由于對戰(zhàn)略重要性的流程進(jìn)行了過度細(xì)分，在協(xié)調(diào)不同職能時可能出現(xiàn)問題 （ 2） 難以確定各項產(chǎn)品生產(chǎn)的盈虧 （ 3） 導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是 出 于企業(yè)整體利益進(jìn)行相互合作 （ 4） 等級 層次以及集權(quán)化的決策制定機(jī)制放慢了反應(yīng) 速度 事業(yè)部組織結(jié)構(gòu) （ 1） 區(qū)域事業(yè)部制機(jī)構(gòu) （ 適用于企業(yè)在不同的地理區(qū)域展開業(yè)務(wù) ） 優(yōu)點 ① 企業(yè)與其客戶的關(guān)系上，能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策 ② 與一切皆有總部來運(yùn)作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處 會削減成本費用 ③ 有利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對各種環(huán)境變化 缺點： ① 管理 成本的重復(fù) ② 難以處理跨區(qū)域的大客戶的 事務(wù) （ 2） 產(chǎn)品 /品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu) （ 適用于具有若干生產(chǎn)線的企業(yè) ） 優(yōu)點： ① 生產(chǎn)和銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部 /產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合 ② 各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域，更有助于企業(yè)實施產(chǎn)品差異化 ③ 易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部 缺點： ① 各個事業(yè)部會為了爭奪有限的資源而產(chǎn)生摩擦 ② 各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費 ③ 若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以 協(xié)調(diào) ④ 若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級管理層會缺乏整體觀念 M 型組織結(jié)構(gòu) （具有多個產(chǎn)品線的企業(yè)采用） 優(yōu)點： （ 1） 便于企業(yè)的持續(xù)成長 （ 2） 由于每一個事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略管理者，因此首席執(zhí)行官所在的總部員工的工作量會有所減輕 （ 3） 職權(quán)被分派到總部下面的每個事業(yè)部，并在每個事業(yè)部內(nèi)部進(jìn)行再次分配 （ 4） 能夠通過諸如資本回報率等方法對事業(yè)部的績效進(jìn)行財務(wù)評估和比較 缺點： （ 1） 為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性 （ 2） 由于每個事業(yè)部都希望取得更多的企業(yè)資源，因此經(jīng)常會在事業(yè)部之間滋生功能失調(diào)性的競爭和摩擦 （ 3） 當(dāng)一個事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品時，確定轉(zhuǎn)移價格也會產(chǎn)生沖突 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)（ SBU） （ 適用于規(guī)模較大的多元化經(jīng)營的企業(yè) ） 優(yōu)點： （ 1） 降低了企業(yè)總部的控制跨度 （ 2） 由于不同的企業(yè)單元都向其上級領(lǐng)導(dǎo)報告其經(jīng)營情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況 （ 3） 這種結(jié)構(gòu)使得具有類似適用的產(chǎn)品、市場或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào) （ 4） 由于 幾乎 無需在事業(yè)部之間分?jǐn)偝杀?，因此易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績效 缺點： （ 1） 由于采用這種機(jī)構(gòu)多了一個垂直管理層，因此總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變得更疏遠(yuǎn) （ 2） 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單 位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會引發(fā)競爭和摩擦，而這些競爭會變成功能性失調(diào)并會對企業(yè)的總體績效產(chǎn)生不利的影響