【正文】 費 ③ 良好的工作場所整理 ④ 縮短生產準備時間 ⑤ 企業(yè)中所有員工的參與 （ 2） JIT 的優(yōu)點 ① 庫存量低，減少倉儲費用支出 ② 由于僅在需要時 才 取得存貨，因此降低了 花費 在存貨上的營運資本 ③ 降低了存貨變質、陳舊或過時的可能性 ④ 避免因需求突然變動而導致大量產成品無法出售的情況出現(xiàn) ⑤ 由于 JIT 著重于第一次就執(zhí)行正確的工作這一理念，因而降低了價差和返工他人生產的產品時間 （ 3） JIT 的缺點 ① 由 于 僅為不合格產品的返工預留了最少量的庫存，因而一旦生產環(huán)節(jié)出錯則彌補空間較小 ② 生產對供應商的依賴性較強，并且如果供應商沒有按時配貨，則整個生產計劃都會被延誤 ③ 由于企業(yè)按照實際訂單生產所有產品，因此無備用的產成品來滿足預期之外的訂單 運行質量成本 包括：企業(yè)內部損失成本、鑒定成本、預防成本和外部損失成本 采購的貨源策略 ：單一貨源策略、多貨源策略、由供應商負責交付一個完整的子部件 采購組合包括：質量、數(shù)量、價格、交貨 八、 財務戰(zhàn)略矩陣 增值性現(xiàn)金短缺 （處于第一象限） 投資資本回報率 — 資本成本＞ 0（創(chuàng)造價值） 銷售增長率 — 可持續(xù)增長率＞ 0（現(xiàn)金短缺） 采用的戰(zhàn)略： （ 1） 起初，應判明這種高速增長是暫時性的還是長期性的 （ 2） 如果高速增長是暫時性的，企業(yè)應通過借款來籌集所需資金，等到銷售增長率下降后企業(yè)會有多余現(xiàn)金歸還借款 （ 3） 如果 增長會持續(xù)較長時間，則有兩種途徑 一是提高可持續(xù)增長率，使之向銷售靠攏，包括提高經營效率和改變財務政策 提高經營效率包括：降低成本；提高價格；降低營運資本；剝離部分資產；改變供貨渠道 改變財務政策包括：停止支付股利；增加借款比例 二是增加權益資本，包括：增發(fā)股份和兼并成熟企業(yè) 增值性現(xiàn)金剩余（處于第二象限） 投資資本回報率 — 資本成本＞ 0（創(chuàng)造價值） 銷售增長率 — 可持續(xù)增長率＜ 0（現(xiàn)金剩余） 采用戰(zhàn)略： （ 1） 首選的戰(zhàn)略是利用剩余現(xiàn)金加速增長，增長的途徑包括內部擴張和收購相關業(yè)務 （ 2） 如果加速增長后仍有剩余現(xiàn)金，找不到進一步的投資機會，則應把多余的錢還給股東，包括增加股份支付和回購股份 減損型現(xiàn)金剩余（處于第三象限） 投資資本回報率 — 資本成本＜ 0（減損價值） 銷售增長率 — 可持續(xù)增長率＜ 0（現(xiàn)金剩余） 采用戰(zhàn)略： （ 1） 首選的戰(zhàn)略是提高投資資本回報率 ，包括提高稅后經營利潤率和提高經營資產周轉率 （ 2） 降低平均資本成本 （ 3） 把企業(yè)出售 減損型現(xiàn)金短缺 投資資本回報率 — 資本成本＜ 0（減損價值） 銷售增長率 — 可持續(xù)增長率＞ 0（現(xiàn)金短缺） 采用戰(zhàn)略： （ 1） 徹底重組 （ 2） 出售 九、 信息戰(zhàn)略 信息技術外包的有點 （ 1） 外包服務供應商對不斷變化的技術有跟好的了解 （ 2） 能進行最準確的成本預測，因此可以進行跟準確的預算控制 （ 3） 專業(yè)外包供應商的服務能夠提供更高標準和質量的服務 （ 4） 公司減輕了管理專業(yè)人員的負擔，企業(yè)可按需求提供服務，不用長期在企業(yè)中保留技術部門 信息系統(tǒng)中的控制可以分為兩大類：一般控制和應用控制；而信息技術控制主要用于軟件和網(wǎng)絡的控制 （ 1） 一般控制包括人員控制、邏輯訪問控制、設備控制和業(yè)務連續(xù)性 （ 2） 應用控制包括輸入控制、過程控制和輸出控制 十、 國際化經營戰(zhàn)略 發(fā)展中國家企業(yè)國際化經營動因 （ 2021 年綜合） ： （ 1） 尋求市場 （ 2） 尋求效率 （ 3） 尋求資源 （ 4） 尋求戰(zhàn)略性資產 鉆石模型四種要素 （ 1） 生產要素 — 包括人力資源、天然資源、知識資源、資本資源、基礎設施 （ 2） 需求要素 — 主要是本國市場的需求 （ 3） 相關和支持性產業(yè) — 這些產業(yè)和相關上游產業(yè)是否有國際競爭力 （ 4） 企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)機構和同行業(yè)競爭 3.、國際化經營的戰(zhàn)略類型 （ 2021 年綜合） （ 1）多國化本土戰(zhàn)略 （ 2）全球戰(zhàn)略 （ 3）跨國戰(zhàn)略 第三章 戰(zhàn)略實施 一、 公司戰(zhàn)略與組織結構 集權型組織機構 優(yōu)點： （ 1） 易于協(xié)調各職能間的決策 （ 2） 對上下溝通的行使進行了規(guī)范 （ 3） 能與企業(yè)的目標達成一致 （ 4） 危急情況下能夠作出快速決策 （ 5） 有助于實現(xiàn)規(guī)模經濟 （ 6） 比較適用于由外部機構實施密切監(jiān)控的企業(yè)，因為所有決策都能得意協(xié)調 缺點： （ 1） 高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求 （ 2） 由于決策時需要通過集權只能的所有層級向上回報，因此決策時間過長 （ 3） 對于 級別 較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限 分權型組織結構 優(yōu) 點： （ 1） 減少了信息溝通的障礙 （ 2） 提高了企業(yè)反映能力 （ 3） 為決策提供了更多的信息并對員工產生了激勵效應 職能制組織機構 （ 適用于單一業(yè)務企業(yè) ） （ 2021 年綜合） 優(yōu)點： （ 1） 能夠通過集中單一部門內所有某一類型的活動來實現(xiàn)規(guī)模經濟 （ 2） 有利于培養(yǎng)職能專家 （ 3） 由于任務為常規(guī)性和重復性的，因而工作效率得到了提高 （ 4） 董事會便于監(jiān)控各個部門 缺點： （ 1） 由于對戰(zhàn)略重要性的流程進行了過度細分，在協(xié)調不同職能時可能出現(xiàn)問題 （ 2） 難以確定各項產品生產的盈虧 （ 3） 導致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是 出 于企業(yè)整體利益進行相互合作 （ 4） 等級 層次以及集權化的決策制定機制放慢了反應 速度 事業(yè)部組織結構 （ 1） 區(qū)域事業(yè)部制機構 （ 適用于企業(yè)在不同的地理區(qū)域展開業(yè)務 ） 優(yōu)點 ① 企業(yè)與其客戶的關系上，能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策 ② 與一切皆有總部來運作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處 會削減成本費用 ③ 有利于海外經營企業(yè)應對各種環(huán)境變化 缺點： ① 管理 成本的重復 ② 難以處理跨區(qū)域的大客戶的 事務 （ 2） 產品 /品牌事業(yè)部制結構 （ 適用于具有若干生產線的企業(yè) ） 優(yōu)點： ① 生產和銷售不同產品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部 /產品經理來予以協(xié)調和配合 ② 各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域，更有助于企業(yè)實施產品差異化 ③ 易于出售或關閉經營不善的事業(yè)部 缺點： ① 各個事業(yè)部會為了爭奪有限的資源而產生摩擦 ② 各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費 ③ 若產品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以 協(xié)調 ④ 若產品事業(yè)部數(shù)量較大，高級管理層會缺乏整體觀念 M 型組織結構 （具有多個產品線的企業(yè)采用） 優(yōu)點： （ 1） 便于企業(yè)的持續(xù)成長 （ 2） 由于每一個事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略管理者，因此首席執(zhí)行官所在的總部員工的工作量會有所減輕 （ 3） 職權被分派到總部下面的每個事業(yè)部，并在每個事業(yè)部內部進行再次分配 （ 4） 能夠通過諸如資本回報率等方法對事業(yè)部的績效進行財務評估和比較 缺點： （ 1） 為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性 （ 2） 由于每個事業(yè)部都希望取得更多的企業(yè)資源，因此經常會在事業(yè)部之間滋生功能失調性的競爭和摩擦 （ 3） 當一個事業(yè)部生產另一事業(yè)部所需的部件或產品時，確定轉移價格也會產生沖突 戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構（ SBU） （ 適用于規(guī)模較大的多元化經營的企業(yè) ） 優(yōu)點： （ 1） 降低了企業(yè)總部的控制跨度 （ 2） 由于不同的企業(yè)單元都向其上級領導報告其經營情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況 （ 3） 這種結構使得具有類似適用的產品、市場或技術的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調 （ 4） 由于 幾乎 無需在事業(yè)部之間分攤成本，因此易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務單位的績效 缺點： （ 1） 由于采用這種機構多了一個垂直管理層，因此總部與事業(yè)部和產品層的關系變得更疏遠 （ 2） 戰(zhàn)略業(yè)務單 位經理為了取得更多的企業(yè)資源會引發(fā)競爭和摩擦，而這些競爭會變成功能性失調并會對企業(yè)的總體績效產生不利的影響