【正文】 。(3)發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動，可能導致資源浪費，甚至危及企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展。所以，選項 C 正確 。每小題均有多個正確答案，請從每小題的備選答案中選出你認為正確的答案，用鼠標點擊相應的選項。若以“全球協(xié)作”的程度和“本土獨立性和適應能力”的程序度兩個維度來考察， Z 公司采取的是 ( )。所以，選項 B 正確。(2)投資決策失誤，引發(fā)盲目擴張或喪失發(fā)展機遇，導致資金鏈斷裂或資金使用效益低下 。 【答案】 D 【解析】最大可能損失是指風險事件發(fā)生后可能造成的最大損失。市場滲透戰(zhàn)略的基礎是增加現(xiàn)有產(chǎn)品或服務的市場份額，或增加正在現(xiàn)有市場中經(jīng)營的業(yè)務。在復雜多變的市場環(huán)境中，企業(yè)如果只注重培養(yǎng)自己的能力，但卻沒有遵循產(chǎn)業(yè)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律，或者是不恰當?shù)剡M入了一個正在衰退的產(chǎn)業(yè)，那么這樣的企業(yè)同樣不會有競爭優(yōu)勢。第一類觀點以哈佛商學院的波特為代表。該公司的橫向分工結構應為 ( )。本題中甲公司和相關部分都做出了讓步，即甲公司由一步提價 25%變?yōu)?3 年內(nèi)逐步提價，三年后比現(xiàn)價上漲 15%，相關部門也有對甲公司的處罰政策改為接受其較低幅度的逐步提價，這符合折中含義。(3)相關與支持性產(chǎn)業(yè)：這些產(chǎn)業(yè)和相關上游產(chǎn)業(yè)是否有國際競爭力 。一般而言，離到期日越近，基差就越小。 ，主要生產(chǎn)原材料為棉花，甲企業(yè)預計未來棉 花價格將持續(xù)上漲。對于大客戶的信用審批流程不能簡化，要重視，防范信用風險，所以選項 B 不正確。 【 答案】 D 【解析】內(nèi)部融資是指通過企業(yè)稅后凈利潤形成的留存收益，屬于內(nèi)部股權融資方式。所以，選項 C 正確 。 ，以下表述正確的是 ( )。(2)成長能力 。 COSO《內(nèi)部控制：整合框架》中，沒有作為內(nèi)部控制的目標的是 ( )。戰(zhàn)略控制采用定性與定量結合的辦法，預算控制采用定量方法。選項 D 屬于外部損失成本。 ) 4 項費用中，不屬于質(zhì)量預防成本的是 ( )。所以，選項 B 錯誤 。這清楚地表明，適合于高能源密集型的通勤的電池動力車，對于那些將車輛用于短途的低速行程 (例如，在城里辦事 )的消費者來說，功能就浪費 了。并逐漸降低對客戶的理財產(chǎn)品的收益率。國外投行 K 預計其競爭對手中國的甲銀行將會逐 步降低權益類投資。有些競爭者先于產(chǎn)品退出市場。同時各階段的持續(xù)時間隨著產(chǎn)業(yè)的不同而非常不同。企業(yè)對于境外客戶和新開發(fā)客戶，應當建立嚴格的信用保證制度。(3)估計企業(yè)未來的人才需求 。期貨合約開倉時的價格反映了市場參與者對標的物的遠期預期價格，所以，選項 C 正確 。 國汽車零部件產(chǎn)業(yè)發(fā)展狀況 國政府對汽車業(yè)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)政策 國勞動力價格和素質(zhì) 國對汽車的需求狀況 【答案】 B 【解析】 1990 年波特在《國家競爭優(yōu)勢》一書中，試圖對能夠加強國家在產(chǎn)業(yè)中的競爭優(yōu)勢的國家特征進行分析。此種行為模式為 ( )。市場占有率低且價格競爭激烈的產(chǎn)品屬于瘦狗產(chǎn)品，瘦狗產(chǎn)品應采用撤退戰(zhàn)略，所以，選項 D 正確 。 、滿足市場需求的能力 【答案】 A 【解析】核心能力的產(chǎn)生是企業(yè)中各個不同部分有效合作的結果，也就是各種單個資源整合的結果。核心能力理論有力地解釋了企業(yè)之間競爭力的差異。 ，為了擴大信用卡的發(fā)行量，在當?shù)嘏c大型百貨商場、航空公司合作，推出簽賬回贈禮品、簽賬換航空飛行里程等營銷措施。這一文化常見于俱樂部、協(xié)會、專業(yè)團體和小型咨詢公司。 【答案】 B 【解析】關于“差距分析”的內(nèi)容的題目， 2021 教材已經(jīng)刪除。 集團進行了重大戰(zhàn)略調(diào)整，即從戰(zhàn)略擴張改為戰(zhàn)略收縮，只專注于北美市場，專注于其自有的核心品牌，以改變該集團地域性品牌分割狀態(tài)。 Z 公司開創(chuàng)了新的生產(chǎn)模式，該公司通過遍布全球各地的信息網(wǎng)絡迅速捕獲服裝流行趨勢和流行元 素，總部的設計師團隊隨即以最快的速度仿制、修改。由于這種組織形態(tài)缺少在變化的環(huán)境中隨機應變的機制，所以它往往會對環(huán)境變化和不確定性做出不適當?shù)姆磻?，對以后的?jīng)營行動猶豫不決，隨后又會執(zhí)行不適當?shù)膽?zhàn)略決策?；净顒樱址Q主體活動，是指生產(chǎn)經(jīng)營的實質(zhì)性活動，一般可以分為內(nèi)部后勤、生產(chǎn)經(jīng)營、外部后勤、市場銷售和服務五種活動。根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第 2 號 —— 發(fā)展戰(zhàn)略》，下列選項中，與美捷商務連鎖酒店發(fā)展戰(zhàn)略有關的風險 有 ( )。為此，公司在全國建立了 2個快遞分撥中心、 50 多個中轉場及 100 多個直營網(wǎng)點。 【答案】 ABD 【解析】公司戰(zhàn)略分為三個層次：總體戰(zhàn)略、業(yè)務單位戰(zhàn)略 (或競爭戰(zhàn)略 )和職能戰(zhàn)略。美不勝 收的海景和夜景，便是它的一大特色，構成其競爭優(yōu)勢的一個來源。下列選項中，符合《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》要求的有 ( )。對于一般缺陷，可以與企業(yè)管理層報告，并視情況考慮是否需要向董事會 (審計委員會 )、監(jiān)事會報告。 ： (1)降低產(chǎn)品成本，使現(xiàn)有產(chǎn)品單位成本在三年內(nèi)降至同行業(yè) 90%的水平 。 ，及時發(fā)現(xiàn)缺陷并改進，將風險管理報告 報送企業(yè)總經(jīng)理 工作及效果進行監(jiān)督評價，評價報告直接報送審計委員會 ，提出建議和出具報告，報送公司決策層 【答案】 BCD 【解析】企業(yè)各有關部門和業(yè)務單位應定期對風險管理工作進行自查和檢驗，及時發(fā)現(xiàn)缺陷并改進，其檢查、檢驗報告應及時報送企業(yè)風險管理職能部門。 ，其產(chǎn)業(yè)的成功關鍵因素包括 ( )。選項 A、 C 屬于某個企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的核心能力因素。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略思維立足于當前已存在的行業(yè)和市場，采取常規(guī)的競爭方式與同行業(yè)中的企業(yè)展開針鋒相對的競爭，那是一種“紅海戰(zhàn)略”，而“藍海戰(zhàn)略”是指不局限于現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)邊界而是極力打破這樣的邊界條件，通過提供創(chuàng)新產(chǎn)品和服務，開辟并占領新的市場空間的戰(zhàn)略。由于甲公司短期內(nèi)印后設備研發(fā)能力不足，國外印后設備制造商競爭對手實力強大，因 此，甲公司決定與一家國外印后設備制造商進行戰(zhàn)略合作，此戰(zhàn)略為 WT 戰(zhàn)略。 三、簡答題 (本題型共 4 小題 30 分。關注方便面的配料和面的彈性的消費者比率也分別達到 %和%，同時還分別有 %和 %的消費者更關注方便面的營養(yǎng)和衛(wèi)生。例如， T 牌老壇酸菜牛肉面，通過推出新的產(chǎn)品口味，與 K 牌方便面等產(chǎn)品在口味方面形成了差異，贏得了消費者的認同， 產(chǎn)品銷量迅速增加，同時提升了 T 牌方便面的整體品牌形象。 (3)K 牌方便面“在我國方便 面市場占據(jù) 1/3 左右的市場份額，其在產(chǎn)品口味、品種、包裝、品牌傳播等方面都走在其他方便面企業(yè)的前面”，可以判斷 K 牌方便面采用的是差異化競爭戰(zhàn)略。 (2)標書中應包含投標的項目細節(jié) 。 ②企業(yè)應當依法組織工程開標、評價和定價，并接受有關部門的監(jiān)督。 ②流程圖文檔。在討論過程中，胡總及劉總堅持 AB2202 號嬰兒車的設 計與生產(chǎn)程序沒有問題，雖然 B 國沒有任何針對該產(chǎn)品的設計及安全標準，但依據(jù)他們多年的工作經(jīng)驗， AB2202 號嬰兒車的設計與生產(chǎn)程序不會對嬰兒產(chǎn)生任何安全問題?！? (2)法律風險是指企業(yè)在經(jīng)營過程中因自身經(jīng)營行為的不規(guī)范或者外部環(huán)境發(fā)生重大變化而造成的不利法律后果的可能性 (或 :法律風險就是基于法律的原因可能發(fā)生的危險及其他不良結果 )。是指愛寶公司發(fā)現(xiàn)風險苗頭而應對實施檢查、追究、處置、復原所花費的成本費用。成立之初，君盛銀行面臨不少困難 。此外，為了解決服務網(wǎng)點少的問題，君盛在甲省很多縣陸續(xù)增設分支機構，并同國有銀行的縣支行加強業(yè)務來往 ，共享渠道和客戶資源，擴大小微企業(yè)貸款和農(nóng)戶貸款。 ③社會和文化因素。同時君盛銀行還采用人員推銷的做法，銀行的客戶代表經(jīng)常深入一線，上門服務，發(fā)展新客戶和維系老客戶。 (2)國家對內(nèi)地出口 A 地區(qū)生豬實行配額管理及審批制度。 (4)市場競爭激烈。 (3)供 A 地區(qū)生豬的品質(zhì)長期得到肯定 。如果采用內(nèi)部發(fā)展方式，需要開發(fā)、應用先進技術，迅速擴大生產(chǎn)規(guī)模，進入飼料、獸藥、種豬等產(chǎn)業(yè)，根據(jù)建安公司的資源能力狀況，一時難以解決發(fā)展瓶頸問題。雙 方管理層就戰(zhàn)略聯(lián)盟事宜進行了協(xié)商和談判。 (2)簡述企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略可采用的內(nèi)部發(fā)展、外部發(fā)展、戰(zhàn)略聯(lián)盟 3 種途徑的主要內(nèi)涵，結合建安公司戰(zhàn)略定位和目標、建安公司的資源能力狀況，具體分析建安公司沒有選擇內(nèi)部發(fā) 展途徑的原因。“國家對內(nèi)地出口 A 地區(qū)生豬實行配額管理及審批制度”，“進入障礙高”，說明目前潛在進入者進入威脅不大，但隨著配額管理政策的放開，“潛在 進入者的威脅也不容忽視?！爱a(chǎn)品價格高于內(nèi)地市場價，但質(zhì)量要求也較高。外部發(fā)展的狹義內(nèi)涵是并購，并購包括收購和合并，收購是指一個企業(yè) (收購者 )收購和吸納了另一個企業(yè) (被收購者 )的業(yè)務。因此公司的發(fā)展定位、目標與其資源能力存在很大差距，如果采用內(nèi)部發(fā)展途徑，一時難以解決發(fā)展瓶頸問題。 ①促進技術創(chuàng)新。一方面， 建安公司戰(zhàn)略定位要“擴大公司出口 A 地區(qū)市場業(yè)務份額”，另一方面，“ A 地區(qū)市場的開發(fā)對宏達公司的發(fā)展至關重要”，所以雙方通過戰(zhàn)略聯(lián)盟開拓新的市場戰(zhàn)略動機明顯。是指聯(lián)盟成員之間通過交換彼此的股份而建立起一種長期的相互合作的關系。 (5)依據(jù)《中央企業(yè)全面風險管理指引》，分析市場風險可以考慮以下幾個方面： ①產(chǎn)品或服務價格及供需變化帶來的風險。 ③主要供應商的信用風險。 ⑤企業(yè)其他職能部門及各業(yè)務單位 。 第 PAGE 20 頁 共 NUMPAGES 20 頁 。 風險管理委員會對董事會負責，主要履行以下職責： ①提交全面風險管理年度報告 。 ⑤潛在進入者帶來的風險。 ③主要客戶、主要供應商的信用風險。與合并或兼并也不同，這種方式僅持有對方少量股份，聯(lián)盟企業(yè)之間仍保持相對獨立性，而且股權持有往往是雙向的。與并購方式相比，戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式不需要進行企業(yè)的整合，可以降低協(xié)調(diào)成本。建安公司通過戰(zhàn)略 聯(lián)盟方案實施，促進技術創(chuàng)新。 ②避免經(jīng)營風險 。 ②內(nèi)部發(fā)展是指企業(yè)利用自身內(nèi)部資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略，內(nèi) 部發(fā)展的狹義內(nèi)涵是新建，即建立一個新的企業(yè)。因此，當大陸生豬供應量減少、內(nèi)地豬肉價格急劇上升時， A 地區(qū)生豬供應量和價格不會迅速做出相應的調(diào)整”?！坝捎?A 地區(qū)傳統(tǒng)消費習慣的長期存在，其他肉類對豬肉的替代性不大”。 (4)簡述企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要類型，說明建安公司與宏達公司采用的戰(zhàn)略聯(lián)盟類型的優(yōu)點與不足。根據(jù)雙方的具體情況，決定采用契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟，具體方案是建立產(chǎn)銷合作聯(lián)盟：雙方簽訂收益共享合同，宏達公司給建安公司一個較低的生豬價格，而建安公司給宏達公司一定的收益分成，雙方風險共擔、收益共享。更重要的是，并購方與被并購方 需要很長時間的整合和協(xié)調(diào)，這些條件在短期內(nèi)難以達到。 主要劣勢： (1)生豬養(yǎng)殖規(guī)模較小 。此外，近年來，一些國際金融巨頭在中國大肆收購專業(yè)養(yǎng)豬場，因而潛在進入者的威脅也不容忽視。但是目前看來，配額管理政策有全面放開的趨勢。為了解決服務網(wǎng)點少的問題，君盛在甲省很