【正文】 公司作為結(jié)算中心。中原油田的會計(jì)核算中心是將采集或處理數(shù)據(jù)人員與二級單位完全脫離的同時，將數(shù)據(jù)存儲和采集地點(diǎn)集中起來。在一般意義上，這是一種 “最保險(xiǎn) ”的制度安排，也就是說，即使在當(dāng)事人道 德水平低、企業(yè)懲罰力度小、內(nèi)控制度不完備、內(nèi)部審計(jì)不健全的情況下，依然能在相當(dāng)大的程度上保證信息的真實(shí)完整和整合或集中監(jiān)督的有效性。這種在利潤承包方面 “冷漠 ”財(cái)務(wù)部門的現(xiàn)象在我國國有企業(yè) 相當(dāng)普遍，也有很多教訓(xùn)。這里，我們將參照有關(guān)文獻(xiàn)和在其他企業(yè)咨詢的經(jīng)驗(yàn)，對資金預(yù)算整合模式進(jìn)一步提煉和擴(kuò)展，建立全面預(yù)算整合模式。此外，內(nèi)部審計(jì)保證了反饋信息的真實(shí)和完整，而獎懲制度則是二級單位執(zhí)行預(yù)算以及整個系統(tǒng)中各當(dāng)事人履行自己職責(zé)的原動力。 (5)企管處匯總考核結(jié)果，擬定整改措施和獎懲方案一并報(bào)送中原油田勘探局審批后實(shí)施獎懲制度。 根據(jù) 1998 年以前的資料 (1)中原石油勘探局向所屬二級單位分解中國石油天然氣總公司下達(dá)的業(yè)績考核指標(biāo)； (2)二級預(yù)算單位根據(jù)勘探局分解到本單位的考核指標(biāo)，編制資金預(yù)算并上報(bào)計(jì)財(cái)處批準(zhǔn)。這些資金需要是合理的，有些甚至應(yīng)該優(yōu)先得到滿足。中原油田會計(jì)核算中心的成立幾乎完全消除了 (1)和 (3)兩個來源所造成的會計(jì)信息失真。 中原油田預(yù)算管理的第二個步驟是 1996 年成立會計(jì)核算中心，即所謂 “你的帳，我來記 ”。 設(shè)置財(cái)務(wù)結(jié)算中心的目的在于 “你的錢，我看著花 ”，監(jiān)控現(xiàn)金收支或資金的流向和流量。但我國大多數(shù)企業(yè)在制定、監(jiān)督執(zhí)行和考核承包指標(biāo)的過程中財(cái)會部門的作用很小，通常由其他部門主持。 (4)對二級經(jīng)營單位的經(jīng)營者實(shí)行年薪制。一是將計(jì)劃處與財(cái)務(wù)處合并，成立計(jì)財(cái)處，以克服計(jì)劃與財(cái)務(wù) “兩張皮 ”的弊端，統(tǒng)一集團(tuán)公司內(nèi)部數(shù)據(jù)或信息加工口徑，統(tǒng)一控制投資與成本。 (4)中原油田主要靠貸款建成，匯率變化使外債總額翻了兩番， 1994 年將進(jìn)入長達(dá)十年的償債高峰期，每年償債額在 15 億元以上，相當(dāng)于原油銷售收入的 20—30%。 二、中原油田及其預(yù)算管理的背景 中原油田于 1975 年發(fā)現(xiàn)， 1979 年投入開發(fā)。一個致命的缺陷是：把預(yù)算管理僅僅看成預(yù)算編制，對如何實(shí)現(xiàn)預(yù)算 則很少顧及。集團(tuán)公司一般由若干相對獨(dú)立的二級單位組成。不得不承認(rèn)，我國集團(tuán)公司還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到整合的程度，許多集團(tuán)公司的上下級之間、二級經(jīng)營單位之間存在著嚴(yán)重的互相 “扯皮 ”互相制肘的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象，從而影響整個集團(tuán)公司的發(fā)展。前者是說集 團(tuán)公司如何有效地控制資金的流量和流向或現(xiàn)金收支，后者是說如何通過全面預(yù)算來管理整個集團(tuán)公司。 (1)國家于 1989 年下半年啟動的宏觀調(diào)控政策 (特別是緊縮銀根 )開始發(fā)揮作用，中原油田深感外部籌資空前困難。 (1)將各二級單位所屬 的教育(幼教、普教、職教和職工培訓(xùn) )、衛(wèi)生、房地產(chǎn)、離退休職工管理、社會保險(xiǎn)、文化體育、廣播電視、檔案、消防、生活用氣等服務(wù)性單位分 中國最大的管理資源中心 第 4 頁 共 31 頁 離出來，由勘探局統(tǒng)一管理； (2)將各二級單位的器材供應(yīng)站分離出來，連同勘探局直屬的器材供應(yīng)處重新組成 20 個物資公司； (3)將各二級單位的多種經(jīng)營單位分離出來，劃歸大鵬集團(tuán)總公司統(tǒng)一管理； (4)將水電信總公司一分為四，組成供水公司、供電公司、通訊公司和水電信工程服務(wù)公司； (5)將四個綜合性公司解體，組成 6 個純鉆井公司和 5 個鉆井工程公司； (6)將井下作業(yè)、油水井大修隊(duì)從各采油廠分離 出來，成立 6個井下作業(yè)公司。同時，改革勞動制度，包括推行勞動合同制；對工人實(shí)行 “三崗制 ”(上崗、試崗和待崗 )，借二級經(jīng)營單位市場化，分流在崗富余人員；對新增職工 中國最大的管理資源中心 第 5 頁 共 31 頁 實(shí)行 “供需見面、雙向選擇 ”；壓縮自辦中專、技校招 生規(guī)模，控制定向、委培數(shù)量，提前退養(yǎng)在崗職工，清退外用工。這類單位基本上是生產(chǎn)經(jīng)營單位，直接與局長簽訂承包合同； (2)橫向 ——被服務(wù)對象 (用戶 )對社會服務(wù)單位的服務(wù)態(tài)度、效率、質(zhì)量等，按考核辦法規(guī)定進(jìn)行綜合評價考核，按季兌現(xiàn)； (3)逆向 ——年終勘探局屬各單位領(lǐng)導(dǎo)和對口業(yè)務(wù)科室對局機(jī)關(guān)處室按考核辦法進(jìn)行評價考核，每年年底進(jìn)行一次。 面對這種情況，中原油田采用當(dāng)時在石油企業(yè)流行的 “兩證結(jié)算方法 ”和 “支票結(jié)算方法 ”，但效果并 不明顯。各二級單位資金預(yù)算經(jīng)中原油田計(jì)財(cái)處批準(zhǔn) 后執(zhí)行。因此，消除會計(jì)信息失真的途徑之一在直觀上就是消除會計(jì)人員對他 (她 )所服務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)的從屬性。 中原油田預(yù)算管理的第三個步驟是成立投資中心。投資中心正本清源，使 “計(jì)劃外 ”投資管理規(guī)范化、秩序化，既保證了投資效果，又保證了投資的回收。 (2)“三個中心 ”在計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)上集中處理二級單位的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，其處理結(jié)果一式報(bào)送審計(jì)所，另一式反饋給二級單位。集中監(jiān)督并不意味著財(cái)務(wù)乃至整個管理權(quán)限的集中。 總之，集團(tuán)公司資金預(yù)算整合模式在中原油田實(shí)行過程中不僅節(jié)省了大量資金 (接近各二級單位日平均現(xiàn)金占用量的 2／ 3)，而且又可能使資金流量和流向符合總經(jīng)理的意圖和公司的整體利益。中原油田資金預(yù)算整合模式中只涉及到財(cái)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算，存在著很大的改進(jìn)空間。包括： (1)將現(xiàn)行的資金預(yù)算委員會改為預(yù)算委員會，作為 預(yù)算管理的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)； (2)設(shè)置集團(tuán)預(yù)算管理辦公室，通常設(shè)在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)處，是集團(tuán)公司預(yù)算委員會的辦事機(jī)構(gòu)， 由財(cái)務(wù)處長擔(dān)任主任； (3)設(shè)置價格委員會，負(fù)責(zé)制定并實(shí)施供銷價格和轉(zhuǎn)移價格的政策；(4)將企管處改為業(yè)績考核委員會，負(fù)責(zé)業(yè)績考核、制定和實(shí)施獎懲制度；(5)內(nèi)部審計(jì)除對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行審計(jì)外，還應(yīng)對 H 級單位編制的預(yù)算 中國最大的管理資源中心 第 14 頁 共 31 頁 進(jìn)行審計(jì)，而且為了充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)的作用，內(nèi)部審計(jì)部門應(yīng)制定和遵循審計(jì)規(guī)則、職業(yè)道德和懲戒措施； (6)財(cái)務(wù)部門在預(yù)算編制之前至少要有資金分配和現(xiàn)金收支制度。因此，在很多企業(yè)完全可以不設(shè)投資中心，類似的職能由財(cái)務(wù)部門履行。最后是財(cái)務(wù)結(jié)算中心。當(dāng)二級單位發(fā)生收入時，先人集團(tuán)總部賬戶，然后由銀行按照集團(tuán)總部規(guī)定的比例 (如 20%)撥入二級單位結(jié)算賬戶。 3.“三個中心 ”。其次是會計(jì)核算中心。應(yīng)該說，中原油田的財(cái)務(wù)結(jié)算中心無可挑剔，它既節(jié)省資金，又可以實(shí)現(xiàn)集中監(jiān)督的目的。這種模式的好處是既保證了集中監(jiān)督，也防止了集團(tuán)總部利用集中結(jié)算的便利損傷二級單位的利益，但沉淀資金的好處則留給了銀行。 (2)集團(tuán)財(cái)務(wù)部門集中辦理二級單位的核算和結(jié)算業(yè)務(wù)，統(tǒng)籌資金分配。中原油田的預(yù)算編制表格基本上是一套細(xì)化的資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表，預(yù)算反饋表完全與之相對應(yīng)。后一類則是在前一類的基礎(chǔ)上簡化的結(jié)果，報(bào)送給各級經(jīng)理，其長度不超過一張 8 開紙 (最 好是一張 16 開紙 )，反饋頻率機(jī)具體情況而定，現(xiàn)金預(yù)算在反饋的時間間隔上相對利潤預(yù)算要短一些。 (3)財(cái)務(wù)部門的集中核算和核算的結(jié)果后匯總的結(jié)算和核算數(shù)據(jù)是全面預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度或結(jié)果，其用途有三：一是反饋給二級單位；二是傳送給審計(jì)所，經(jīng)過審計(jì)，連同審計(jì)意見報(bào)送考核委員會，最終送達(dá)集團(tuán)預(yù)算委員會；三是作為預(yù)算管理的反饋信息報(bào)告給集團(tuán)公司總經(jīng)理，以控制整個集團(tuán)公司。但其中缺少利潤預(yù)算和相應(yīng)的反饋表，是典型的資金預(yù)算。 五、案例分析 (一 )中原油田預(yù)算管理是一個體系，是二個可運(yùn)行、可操作的計(jì)劃與控制體系 一 般認(rèn)為，管理包括計(jì)劃、執(zhí)行、控制和決策四項(xiàng)職能。這在全面預(yù)算整合模式中體現(xiàn)得比較充分。 中國最大的管理資源中心 第 24 頁 共 31 頁 (1)技術(shù)層面：是指預(yù)算管理是一個由若干要素組成的體系，各要素猶如一架機(jī)器的零部件，相互依存，缺一不可。預(yù)算管理正是如此，它既指定各層級各單位各成員的責(zé)任目標(biāo)。對此，本文尚未展開討論，但前文對中原油田 “三個中心 ”演進(jìn)的描述已經(jīng)涉及到行為層面，特別是抑惡方面。從中原油田預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn)中可以看到：集團(tuán)公司“一把手 ”對自算工作 的領(lǐng)導(dǎo)與支持。國外學(xué)者對開出的 “藥方 ”主要是將上述一般性方法具體化；尤其是參與性預(yù)算和激勵制度的設(shè)計(jì)。從一定意義上說，在發(fā)達(dá)國家特別是美國的企業(yè)管理歷史上曾經(jīng)發(fā)生過兩次重大革命。參照美國企業(yè)管理歷史，這次革命的核心內(nèi)容就是在我國集團(tuán)公司中實(shí)行預(yù)算管理，為我國企業(yè)家駕馭巨型公司提供思路和手段。但是不容忽視的是，這種分權(quán)的背后蘊(yùn)含著權(quán)力共享的哲學(xué)思想。此 外，我國還沒有真正意義上的 “世界 500 強(qiáng) ”的企業(yè)、原因也在于此。 “泰羅制 ”第一次將企業(yè)管理從蒙昧帶入科學(xué)。 關(guān)于管理哲學(xué)或觀念。這種哲學(xué)思想并沒有因預(yù)算被引進(jìn)到企業(yè)而改變。 。四是血緣關(guān)系 (自然、放大和模擬的 )連接。到 13 世紀(jì)，地主和貴族開始覺醒，要求在稅收和財(cái)政收支方面有自己發(fā)言權(quán)，并得到國王認(rèn)可。第二次是在第一次的基礎(chǔ)上千 20 世紀(jì) 40 年代左右發(fā)生的，以杜邦和通用模式的形成為標(biāo)志。 六、我國集團(tuán)公司實(shí)行預(yù)算管理的意義 綜上所述，中原油田創(chuàng)造并實(shí)踐了一套相對完備、可運(yùn)行、可操作的預(yù)算管理體系，為我國集團(tuán)公司實(shí)行預(yù)算管理提供了可資借鑒的藍(lán)本。這種哲學(xué)思想并沒有因預(yù)算被引進(jìn)到企業(yè)而改變。 關(guān)于管理哲學(xué)或觀念。 “泰羅制 ”第一次將企業(yè)管理從蒙昧帶入科學(xué)。 1994 年，中原油田通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和實(shí)行經(jīng)營承包責(zé)任制下放決策權(quán)限，并實(shí)行獨(dú)具特色的激勵制度。 (三 )中原石油預(yù)算管理模式在理論上與 “代理人說 ”相吻合 按照 “代理人說 ”，在公司管理的層組鏈條上，上級被視同主人，下級被視同代理人；上級對下級進(jìn)行管理的最主要的問題是信息不對稱，即下級比上級更了解自己、掌握著一部分 “私有信息 ”；進(jìn)而產(chǎn)生了逆向選 中國最大的管理資源中心 第 26 頁 共 31 頁 擇和道德風(fēng)險(xiǎn)兩個基本代理人問題，即下級往往利用私有信息，謀取私利，損傷上效利益。在一個集團(tuán)公司中推行預(yù) 算意味著該公司的成員由一種行為方式轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪环N行為方式。為了突出重點(diǎn)，本文只論述中原油田集團(tuán)總部如何整臺二級單位，沒有涉及二級單位內(nèi)部的整合，但這并不意味著中原油田沒有進(jìn)行這樣的工作。例如沒有預(yù)算就沒有標(biāo)準(zhǔn)，沒有 “三個中心 ”就無法將標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際執(zhí)行的進(jìn)度和結(jié)果反映出來、無法與標(biāo) 準(zhǔn)進(jìn)行對比；沒有內(nèi)部審計(jì)，就無法保障預(yù)算信息的真實(shí)和完整；進(jìn)而就不能整合整個集團(tuán)公司?？梢蚤g接地看出，在實(shí)行預(yù)算管理的情況下，集團(tuán)公司的總經(jīng)理必做的事情只有三件：一是決定預(yù)算水平，二是閱讀反