【正文】 計和 “三個中心 ”的設置極其富有創(chuàng)造性，但從全面預算整合集團公司的角度，還需要設置新的部門或擴充其他部門的職能。資金管理直接影響到集團公司的整合，其中最重要的是資金管理體制，與設不設投資中心關系不大。實際上，在實行預算管理的集團公司內，只要二級單位的會計核算對集團總部透明公開，集團總部有一支素質高、責任心強的內部審計隊伍，將會計人員分散在二級單位則是另一項可行而又正確的選擇，而且在這樣的情況下并不妨礙通過計算機將在二級單位分散處理的會計數據集中到集團總部。 (3)允許二級單位在銀行開設自己的結算賬戶，但集團總部也在同一銀行開設賬戶。 其中： (1)集團預算委員會制定并頒布經營戰(zhàn)略、方針和目標； (2)集團預算辦公室將考核委員會擬定的獎懲制度、價格委員會擬定的轉移價格及采購和銷售價格的監(jiān)管政策、財務部門擬定的資金分配和現金控制政策、和內部審計部門擬定的審計規(guī)則及對審計人員的懲戒措施等匯總起來，加上預算編制中的時間規(guī)定，編成本年度預算編制指南； (3)H 級單位根據預算編制指南，結合本單位的具體情況，編制本單位預算草案；(4)二級單位的預算草案經集團審計所審計后，報集團預算委員會審批共下達。這是通過全面預算達到整合整個集團公司的關鍵所在，也是企業(yè)會計由 “記帳算帳報帳 ”型轉變?yōu)楣芾硇偷年P鍵所在。前一類與預算編制表格體系完全一致，只是在預算數欄之外增加實際數和差異數兩欄。 (2)集團財務部門集中辦理二級單位的核算和結算 業(yè)務，統籌資金分配。中原油田的預算編制表格基本上是一套細化的資 產負債表和現金流量表，預算反饋表完全與之相對應。后一類則是在前一類的基礎上簡化的結果，報送給各級經理，其長度不超過一張 8 開紙 (最好是一張 16 開紙 )，反饋頻率機具體情況而定，現金預算在反饋的時間間隔上相對利潤預算要短一些。上級經理表示集團總部；下級經理表示二級單位；業(yè)績標準就是預算指標，通過預算編制確定：實際業(yè)績就是二級單位預算執(zhí)行的進度或結果，在中原油田通過 “三個中心 ”取得；實際與標準的比較就是實際與預算的比較；反饋報告是報告預算執(zhí)行情況，諸如此類。 (二 )預算管理作為體系 可以從技術、組織、行為和環(huán)境四個層面描述和理解從中原油田的經驗看，預算管理并不是孤立的行為，它是在特定環(huán)境下、以特定組織結構為依托而運作的；在運行過程中又必然涉及到人的和非人的因素。中原油田的預算管理得以有效的運行是與中原油田全局性的組織結構調整、與預算管理組織機構的建設分不開的。無論是抑惡還是揚善，預算自身的力量還是不夠的。 (4)環(huán)境層面：是指預算管理體系賴以運行的條件，包括社會、政治、經濟、法律、文化、技術等環(huán)境。其具體含義是指下級極力將預算確定在比實際可以達到預算低的水平上，使得下級的潛力不能充分發(fā)揮。特別是后兩層意義，尤為重要。杜邦通用模式的基本點就是 “分散權責，集中監(jiān)督 (控制 )”，在分部基礎上實行預算管理。從這個過程看，預算用來限制國王的權利。在第三和第四兩種方法中有很多內容值得討論，但限于篇幅，我們只是指出這兩種方法中所蘊含的一種共同藥哲學思想，即 “沒有權力共享的分權 ”，因而在我國國家對企業(yè)的管理和企業(yè)內部上級對下級的管理中長期陷入 “一放 (分權 )就亂，一亂就收 (集權 )，一收就死，一死就叫，一叫又放，一放又亂 ……”的惡性循環(huán)而不能自拔。從一定意義上說，在發(fā)達國家特別是美國的企業(yè)管理歷史上曾經發(fā)生過兩次重大革命。參照美國企業(yè)管理歷史，這次革命的核心內容就是在我國集團公司中實行預算管理，為我國企業(yè)家駕馭巨型公司提供思路和手段。但是不容忽視的是，這種分權的背后蘊含著權力共享的哲學思想。此外，我國還沒有真正意義上的 “世界 500 強 ”的企業(yè)、原 中國最大的管理資源中心 第 31 頁 共 31 頁 因也在于此。在第三和第四兩種方法中有很多 內容值得討論，但限于篇幅，我們只是指出這兩種方法中所蘊含的一種共同藥哲學思想，即 “沒有權力共享的分權 ”，因而在我國國家對企業(yè)的管理和企業(yè)內部上級對下級的管理中長期陷入 “一放 (分權 )就亂，一亂就收 (集權 )，一收就死，一死就叫，一叫又放，一放又亂 ……”的惡性循環(huán)而不能自拔。從這個過程 看，預算用來限制國王的權利。杜邦通用模式的基本點就是 “分散權責，集中監(jiān)督 (控制 )”，在分部基礎上實行預算管理。特別是后兩層意義，尤為重要。四是血緣關系 (自然、放大和模擬 的 )連接。到 13 世紀 ，地主和貴族開始覺醒，要求在稅收和財政收支方面有自己發(fā)言權，并得到國王認可。第二次是在第一次的基礎上千 20 世紀 40 年代左右發(fā)生的，以杜邦和通用模式的形成為標志。 六、我國集團公司實行預算管理的意義 綜上所述，中原油田創(chuàng)造并實踐了一套相對完備、可運行、可操作的預算管理體系，為我國集團公司實行預算管理提供了可資借鑒的藍本。 在西方國家的文獻中，基于代理人說的預算研究主要集中在預算松弛、激勵制度和參與性預算等方面。我國還有很多集團公司沒有實行預算管理，技術原因是次要的，關鍵在于行為方面。 (3)行為層面：是指預算管理體系中的各當事人都是受個人利益的驅使而行為；個人利益是預 算管理體系運行的原動力，但在性質上正如江 中國最大的管理資源中心 第 25 頁 共 31 頁 洋大海可以載舟，也可以覆舟。 (2)組織層面：組織一詞在這里用作名詞，具有雙重意義：一是說一個具有共同目標的群體，二是說該群體是有層級、有結構的。 此外，中原油田預算管理的實踐表明，預算管理是一個可運行、可操作的系統。在這里例外就 是差異。前一類與預算編制表 格體系完全一致，只是在預算數欄之外增加實際數和差異數兩欄。這是通過全面預算達到整合整個集團公司的關鍵所在，也是企業(yè)會計由 “記帳算帳報帳 ”型轉變?yōu)楣芾硇偷年P鍵所在。 其中： (1)集團預算委員會制定并頒布經營戰(zhàn)略、方針和目標； (2)集團預算辦公室將考核委員會擬定的獎懲制度、價格委員會擬定的轉移價格及采購和銷售價格的監(jiān)管政策、財務部門擬定的資金分配和現金控制政策、和內部審計部門 擬定的審計規(guī)則及對審計人員的懲戒措施等匯總起來，加上預算編制中的時間規(guī)定，編成本年度預算編制指南； (3)H 級單位根據預算編制指南，結合本單位的具體情況，編制本單位預算草案；(4)二級單位的預算草案經集團審計所審計后，報集團預算委員會審批共下達。 為了實現集團公司的整合，現金預算和利潤預算最重要，應按照構成項目、產品或服務類別、組織層級和單位第三條線索進行設計，從而形 中國最大的管理資源中心 第 20 頁 共 31 頁 成一套 “提起來成串，放下去成片 ”的預算編制表格體系。 、預算表和預算反饋表。 。 (2)在二級單位分散在全國各地的集團公司中，指定一家銀行作為結算中心。集中核算非常必要，計算機及網絡技術的發(fā)展也為此提供了強有力的支持。首先是投資中心。如果對這些單獨賬戶有一套管理辦法 (在集團財務部門備案、允許集團總部隨時查閱等 )，這種模式與中原模式接近。這與中原模式沒有實質性區(qū)別。從整合或集中監(jiān)督的角度，只有集中核算，才能保證集中監(jiān)督；從預算管理的角度看，只有集中核算，才能保證將預算執(zhí)行的進度和結果集中反饋到集團總部。根據我們了解的情況，很多企業(yè)也可以不采取這種形式。因此，為了有效地整合集團公司，必須實行全面預算管理。該模式的基本功能是通過全面預算管理實現對整個集團公司的管理。 一般說來，預算 (包括資金預算 )是總經理計劃和控制二級單位經營 (或資金 )活動的重要手段。 還可以看出：資金整合模式的監(jiān)督功能主要在資金預算基礎上通過 “三個中心 ”集中核算和結算、內部審計、獎懲制度來實現的。此外，有三點需要注意：一是中原油田已經設立 I 勘探局資金預算委員會，道理上應由該委員會向二級單位分解考核指標，批準二級單位資金預算。但是，這些資金需要大多帶有隨機性和臨時性，計財處在年初無法做出準確安排，只能隨著二級單位資金需要的提出，隨之籌集、安排和撥付資金。至于 (2)和 (4)兩個來源所造成的會計信息失真的消除則是內部審計的重要職責之一。 1996 年以前，中原油田在財務上實行三級核算、三級管理的體制，勘探局下屬二級單位中共有財務科 63 個，三級財務組397 個，財會人員共 1543 人。如果沒有其他配套措施，這可能導致財權集中。 1994 年，中原油田開始推行經營承包責任制時，盡管勘探局領導明確指出要特別重視財務與會計工作，并采取了合并計劃與財務、建立規(guī)模龐大的審計中心等超前性措施，但中原油田的計財處在當時也未能擺到適當位置、發(fā)揮應有作用。 其次，由于中原油田二級經營單位的數量多，經營內容繁雜，因而其業(yè)績指標 (承包指標 )的種類多種多樣，但一般可分成財務指標和非財務指標兩類，在財務指標中以利潤指標為主導。此后，誠如下文所述，計財處內部又進行多次調整，直到實行預算管理、建成 “三個中心 ”。 (5)按照設計石油年產量的要求， “會戰(zhàn) ”之后，大批職工滯留油田，由于實際石油年產量僅 為設計的一半，使得 4 萬多職工面臨著下崗待業(yè)。原來隸屬中國石油天然氣總公司， 1998 年石油與石化兩大集團重組后，歸屬中國石油 化工集團公司，是一家集油氣勘探、油氣田開發(fā)、建筑工程、煉油化工、機械制造、多元開發(fā)于一體的綜合性國家控股的集團公司。結果是：預算管理不是被當作一個由若干階段組成、可運行、可操作的管理控制系統，而是局限在財務部門，被當作控制費用的工具，對整合的作用并不明顯。二級單位包括集團職能處室和二級經營單位。所謂整合，就是將各二級經營單位及其內部各個層級、各個單位和各位員工聯結起來，圍繞著集團公司的 總體目標而運作。根據中原油田的經驗，我們建立了可以用于集團公司的資金預算整合模式和全面預算整合模式。 1993 年中原油 田面臨著最為嚴峻的挑戰(zhàn)。中原油田深化油田內部改革，轉換經營機制的舉措主要包括三項內容： ，理順組織關系 調整機構的重點是將 “大而全 ”和 “小而全 ”的二級經營單位解體，然后再 “合并同類項 ”，由 “塊塊 ”改造為 “條條 ”。 、勞動等項制度 具體做法是：全面推行干部聘任考評制，對領導干部實行 “逐級聘任、雙向選擇、能上能下、能升能降、易崗易薪 ”的動態(tài)用人政策；對專業(yè)技術人員實行 “評聘公開、擇優(yōu)聘任、一線隊伍和科研單位優(yōu)先 ”的政策。 再者，對二級單位的考核有三種形式： (1)縱向 ——由局考核部門按承包合同和承包 辦法的規(guī)定，對承包指標完成情況進行階段性累計考核，經承包審計后按月實行累計考核兌現。其主要表 中國最大的管理資源中心 第 7 頁 共 31 頁 現是： (l)在單位或個人利益驅動下，很多二級單位利用各種機會特別是結算環(huán)節(jié)隱匿和拖欠油田管理局和其他二級單位的資金，搶占財務資源，并利用本單位的資金從事有損整體利益甚至非法的活動； (2)有些配套改革