【正文】 兩極分化、三種結(jié)果 ” 的趨勢。 13 和 君 創(chuàng) 業(yè) Hamp。J VANGUARD 第一部分 中青旅的歷史與現(xiàn)狀 七、中青旅外在競爭壓力第三條：旅游市場細分化的困擾－－如何在國內(nèi)旅游行業(yè)利潤低迷的條件下，順應(yīng)市場的細分化趨勢，提供個性化的服務(wù)是個難題；倘若旅大多數(shù)游企業(yè)不能通過標(biāo)準化的規(guī)模經(jīng)營歷程，去響應(yīng) “ 旅游個性化的需求 ” ，必然導(dǎo)致普遍的失效，使產(chǎn)業(yè)的整合更為困難?？梢钥隙ǎ?“ 與狼共舞 ” 必將使中國的旅游企業(yè)強盛起來，其他行業(yè)的成功經(jīng)驗可以證明這一點。卻倒十分適合小企業(yè)興風(fēng)作浪，形成了“小散弱差”眾多旅行社低價競爭的格局。 ? 目前我國經(jīng)濟正進入新一輪穩(wěn)定增長時期，而且，我國的旅游業(yè)發(fā)展的空間將非常巨大。中青旅與絕大多數(shù)中小旅行社相比，在綜合實力、國際視野、資本渠道、品牌形象四個方面具有“ 領(lǐng)先優(yōu)勢 ” 。對行業(yè)脈博的敏感性與強的事業(yè)追求是中青旅決策層的主要特征，也是在行業(yè)習(xí)性惡劣的背景下，凝聚人才，達成共同愿景，完成戰(zhàn)略的實施與組織體系變革，保持企業(yè)高速發(fā)展的前提。 還有多元投資所形成的 資源布局， 支撐或彌補了主業(yè)變革所帶來的暫時利潤損失。然而，這些資源并沒有整合為 “ 結(jié)構(gòu)性能力 ” ，還只是停留在 “ 資源要素形態(tài) ” 上。 1997年底中青旅上市，這既是一件好事，也是一道難題；從此中青旅直面的問題就是投資方向或股市壓力。 “ 旅游資源個人化 ” 實際上已經(jīng)成為中國旅游行業(yè)的一大 “ 特色 ” ；個體習(xí)性一旦形成是很難予以根本打破的。計劃經(jīng)濟條件下的中國旅游產(chǎn)業(yè)，從起步期開始就埋下了失敗與失效的種子，這就是 “ 個體經(jīng)營習(xí)性 ” 。J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD. 機密 青旅控股股份有限公司 中青旅發(fā)展戰(zhàn)略研究報告（演示報告） （ 2020年４月 1日 北京） 1 和 君 創(chuàng) 業(yè) Hamp。J VANGUARD 第一部分 中青旅的歷史與現(xiàn)狀 一、中青旅發(fā)展戰(zhàn)略的基本命題 －－我們必須從歷史與邏輯的雙重角度，去看待今天的中青旅，看待中青旅如何整體走向未來，即中青旅發(fā)展戰(zhàn)略的基本命題。出現(xiàn)了壟斷經(jīng)營格局下的 “ 旅游資源個人化 ” 的傾向；加之時代的局限，中青旅沒有按一個企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求運作，沒有在資產(chǎn)與客戶等資源方面完成像樣的原始積累。但同時也使得旅游資源、客戶網(wǎng)絡(luò)等更進一步集中于各業(yè)務(wù)單元，并強化了各業(yè)務(wù)單元的主體利益。然而，這些努力距 “ 打破內(nèi)部利益小主體格局，進而整合外部旅游資源 ” 的目標(biāo)，相去甚遠。 ? 中青旅目前在 人力資源 方面擁有一支高素質(zhì)的員工隊伍。由于歷史原因，中青旅股權(quán)較為分散，大股東開明，避免了國有上市公司的 “ 資本陷阱 ” 的危險。 9 和 君 創(chuàng) 業(yè) Hamp。借用一句行話 “ 機會與挑戰(zhàn)并存 ” ，旅游行業(yè)任何企業(yè)都必須重新審視以往的一切，弄清楚在現(xiàn)實變局面前，能否依靠過去的成功獲得繼續(xù)更大的成功；必須重新回到 “ 大變局 ” 的起點，必須回到現(xiàn)實的 “ 轉(zhuǎn)折點 ” 。最終造成中國至今沒能產(chǎn)生大的旅游產(chǎn)品公司，也沒有產(chǎn)生大規(guī)模的旅游傳播公司。J VANGUARD 第一部分 中青旅的歷史與現(xiàn)狀 七、中青旅外在競爭壓力第二條： WTO背景下的現(xiàn)實壓力－－原競爭格局被打破，任何企業(yè)將在國際競爭或全球一體化的 “ 復(fù)雜而不確定的多維空間 ” 中，重新明確戰(zhàn)略出路；以往積累的優(yōu)勢資源與條件很難發(fā)揮作用，以往成功的因素將逐漸失去推動作用。中青旅現(xiàn)實的壓力是很大的，外資已經(jīng)在這方面動手了，已經(jīng)開始憑借手中的資源與成熟的經(jīng)營模式，按 “ 國際高端商散旅客 ” 的要求，對服務(wù)體系的建立健全展開布局。這是一個令中國旅游企業(yè)十分尷尬而困惑的難題。 ? 同時應(yīng)該看到，外國公司能否在中國旅游市場順利展開業(yè)務(wù)，取決于中國互聯(lián)網(wǎng)時代的到來或電子商務(wù)的成熟。J VANGUARD 第一部分 中青旅的歷史與現(xiàn)狀 八、中青旅內(nèi)在變革壓力第一條：難以打破利益小主體，形成整體優(yōu)勢－－以 “ 包干 ” 為本質(zhì)特征的考核激勵體制下，希望靠內(nèi)部的市場機制使各部門自動地形成合力是不現(xiàn)實的。 15 和 君 創(chuàng) 業(yè) Hamp。 ? 同業(yè)并購只具有資本市場的價值 ， 基于客源輸出和缺乏管控的協(xié)同 ， 并沒有能夠深化本身的事業(yè)結(jié)構(gòu) ， 提高自身的核心能力 ， 反而是隱藏著未來相當(dāng)大的風(fēng)險 。 ? 第三個難題 是，如何打破內(nèi)在結(jié)構(gòu)，內(nèi)生“系統(tǒng)的管理能力”以及管理隊伍，快速有效地整合外部資源，實現(xiàn)外部擴張。在旅游價值鏈中，旅行社作為關(guān)鍵的一環(huán)，按照分工和效率的邏輯，以垂直或水平分工方式，整合各種旅行要素的信息，為旅游客戶服務(wù)。 ? 在托馬斯 日本旅行社業(yè)是一個例外，是混合體系；全球范圍內(nèi)旅行社行業(yè)的兩種分工體系都有。 日本體系的內(nèi)在結(jié)構(gòu) ， 包括以經(jīng)營國際旅游業(yè)務(wù)為主的一般旅行業(yè) 、 以經(jīng)營國內(nèi)旅游業(yè)務(wù)為主的國內(nèi)旅游業(yè)和專門從事零售代理業(yè)務(wù)的旅行業(yè)代理店 ， 構(gòu)成完整的服務(wù)體系 。 當(dāng)旅游批發(fā)經(jīng)營商發(fā)展到一定規(guī)模時 ， 擴展銷售部門將導(dǎo)致銷售費用的急劇增加 ， 而且旅游者數(shù)量的增多將導(dǎo)致交易費用的上升；因此 ， 利用廣泛的零售旅行代理商進行銷售 ， 可以相對節(jié)省市場交易費用 、 提高效率 ， 于是旅行社業(yè)的 “ 銷售職能 ” 或 “ 零售職能 ” 分化出來 ， 完成了旅行社行業(yè)內(nèi)的垂直分工 。 60年西方垂直分工體系基本完成。吸引越來越多的大公司 、 大機構(gòu)委托商務(wù)旅游業(yè)務(wù) 。 24 和 君 創(chuàng) 業(yè) Hamp。 庫克旅行社 、 德國的 Deutsches Reiseburo和北美的美國運通旅行社 。 ? 隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展 ， 歐美地區(qū)的旅行社業(yè)正在經(jīng)歷所有制的國際化進程 。 26 和 君 創(chuàng) 業(yè) Hamp。 而我國旅行社業(yè)由于多年形成的水平分工 ， 造成了種種弊端 。J VANGUARD 第二部分 旅行社業(yè)發(fā)展歷史 七、一體化進程中的三點啟示 －－ １、旅行社業(yè)必然追求規(guī)模經(jīng)濟，２、市場經(jīng)濟條件下旅行社行業(yè)必然將形成垂直分工體 ，３、大旅行社一定是以自己為龍頭，推動一體化進程，掌控旅游價值鏈 。 ? 作為中國旅行社行業(yè)首屈一指的大型旅行社 ， 中青旅應(yīng)該充分意識到未來競爭的發(fā)展趨勢和自己所肩負的歷史責(zé)任 。 ? 旅游業(yè)發(fā)展初期 ， 約 70年代末－ 90年代初 ， 由于國民經(jīng)濟水平較低 ， 旅游基礎(chǔ)薄弱 ， 為滿足國家創(chuàng)匯的需要 ， 入境旅游占主導(dǎo)地位 。 到 1996年 ， 一 、 二 、 三類旅行社共 6222家 ， 從事國內(nèi)旅游業(yè)務(wù)的旅行社不斷壯大 。 近 9000家旅行社瓜分近 500億的市場份額 。J VANGUARD 第二部分 旅行社業(yè)發(fā)展歷史 九、中國旅行社業(yè)的現(xiàn)狀－－ 旅行社數(shù)量增加趨勢圖 17 4252 4986 6222 7326 8993 0 1000 2020 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000 1987 1996 1997 1998 1999 2020 旅行社總數(shù) 31 和 君 創(chuàng) 業(yè) Hamp。 羅森 ? 世界頂尖級的旅行社 ， 都有顧客導(dǎo)向的基本價值理念 。有效處理 “ 需求個性化與經(jīng)營規(guī)?；?” 的矛盾；在不斷提高服務(wù)質(zhì)量的同時 ， 提高規(guī)模經(jīng)濟效益 。從而使其一方面能及時向客戶報告有關(guān)旅費支出情況；另一方面又能掌握有關(guān)服務(wù)供應(yīng)商（如航空公司）的預(yù)定交易數(shù)量，從而支持談判，獲得較低的價格。 2020年營業(yè)收入為 221億美元 ，67%得自于旅行社業(yè)務(wù) 。 38 和 君 創(chuàng) 業(yè) Hamp。 反過來整合旅游產(chǎn)品 ， 即 1971年推出 “ ACE”旅游產(chǎn)品組合 ， 1988年引入形象設(shè)計 ， 有了今天的 “ JTB ”標(biāo)識 。 這三種模式是隨著旅游業(yè)的發(fā)展順次產(chǎn)生的 。 ? 在現(xiàn)狀中 ， 交通業(yè)正在急劇變革 ， 高端住宿業(yè)被外資壟斷 ， 而多數(shù)旅游吸引物資源條塊分割 ， 產(chǎn)權(quán)混亂 ， 地方保護嚴重 ， 情況復(fù)雜；在這種情況下 ， 從整合接待網(wǎng)絡(luò)入手難度巨大 。 同時由于旅游產(chǎn)品研發(fā)和銷售上沒有形成定位明確 ， 功能齊備的業(yè)務(wù)單元和網(wǎng)絡(luò) ， 這就使得中國的旅行社要想成為大社 ， 一定需要全面發(fā)育功能 ， 即要兼組團社與代理社于一身 ， 通過發(fā)育代理社功能 ， 即銷售功能來促進組團社功能 ， 即接待服務(wù)功能的發(fā)育；同時通過組團社功能的發(fā)育增強發(fā)育代理社功能的能力 。 ? 90年代初期 ， 春秋旅行社從英國請來專家 ， 幫助構(gòu)建了 IT支持下的全國性零售網(wǎng)絡(luò)；并采取滾動發(fā)展的策略 ， 逐漸向各省市推進；目前在全國建立分支社達到 60家 ， 其中 “ 全資 ” 分支社 22家 ， 全國性零售端點已達 3000多家；隨著各省對本地區(qū)旅游市場的進一步開放 ， 春秋旅行社著手對各省旅游市場進一步的開拓與挖掘 ， 更加廣泛而深入地積聚顧客 。 第三部分 成功旅行社的核心競爭力 ? 廣之旅成立于 1980年 ， 是國內(nèi)最具有創(chuàng)新精神的旅行社 。 44 和 君 創(chuàng) 業(yè) Hamp。 在全國首創(chuàng)旅游服務(wù)質(zhì)量保證金制度 ， 現(xiàn)已被國家旅游局在全國推廣；國家允許外資進入旅行社行業(yè) ， 廣之旅就成立了第一家合資旅行社 — — 康泰國旅； 率先在國內(nèi)推出網(wǎng)上報名參團 、 網(wǎng)上結(jié)算服務(wù) 。 ? 隨著春秋旅行社營銷網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展 ， 集聚資源的能力不斷提高；從而 ， 與旅游景點公園 、 航空公司和酒店等企業(yè)進行議價的能力不斷提高 ， 加上信息系統(tǒng)能力 ， 促使春秋旅行社大規(guī)模整合外部營銷網(wǎng)絡(luò)資源；有將近 400家旅行社與春秋社聯(lián)網(wǎng) ， 代理春秋社的產(chǎn)品 ， 并統(tǒng)一使用 “ 春之旅 ” 的品牌 。 ? 中國旅行社業(yè)未來將形成大型企業(yè)壟斷競爭的的格局：由于我國到目前為止沒有形成公共信息平臺 ，而且由于航空和旅游資源的分部門管理 ， 短期內(nèi)形成自己的 GDS系統(tǒng)的可能性比較小 ， 而在國外 ，完備的 GDS系統(tǒng)是中小旅行社存在的基礎(chǔ)條件 。 而中國高端旅游客戶集中于少數(shù)大城市的現(xiàn)實也使得這條路徑有可能走通 。 隨著旅游業(yè)的持續(xù)發(fā)展 ， 各相關(guān)要素的齊備 ，才會出現(xiàn)旅行社通過整合旅游價值鏈而作大 ， 形成大型旅行社的現(xiàn)象 。 從而帶動前后臺的發(fā)育 ， 這就是 1986年自行開發(fā) VISION系統(tǒng)與 1988年開發(fā)的 RPEVISION系統(tǒng) ， 成為全美五大旅行社之一 。要想掌控價值鏈，必須先控制一端，這就是積聚顧客；然后反向整合旅游資源要素，控制上端，打通價值鏈。 利用Inter為客戶提供更為便捷 、 高效 、 多樣化的服務(wù) 。J VANGUARD 第三部分 成功旅行社的核心競爭力 四、國際成功旅行社的經(jīng)營模式－－美國運通旅行社的經(jīng)營模式的基本要素是，準確地進行市場定位，充分利用旅行支票，以及后來的信用卡建立起來的優(yōu)勢，順利嫁接旅游產(chǎn)業(yè)，集聚客戶資源；進而，進一步擴大信用卡的優(yōu)勢資源，獲取 資本現(xiàn)金流上的收益。布魯斯公司 通過在信息系統(tǒng)上的投資 ， 使得旅行服務(wù)由低資本有機構(gòu)成 、 無規(guī)模經(jīng)濟的狀態(tài) ，變成了高資本有機構(gòu)成 、 具有很強規(guī)模經(jīng)濟的狀態(tài)；從而建立起相對其它競爭對手的成本優(yōu)勢；并通過不斷投資 、 改進信息系統(tǒng) ， 確保在服務(wù)和成本上持續(xù)地領(lǐng)先于競爭對手 。 美國運通公司 的經(jīng)營理念是 ， 通過對旅游產(chǎn)品和金融產(chǎn)品進行嚴格的質(zhì)量控制 ，以及不斷采用高科技手段提供新的服務(wù) ， 贏得顧客的忠誠 。日本 JTB公司從小到大 ， 幾十年如一日 ， 不斷根據(jù)旅游者消費需求的變化 ， 不斷推出新的旅游產(chǎn)品 ， 直到個性化服務(wù) ， 不斷積累客戶與深化與客戶的關(guān)系；建立遍布全國的連鎖零售網(wǎng)絡(luò)和覆蓋全球的服務(wù)體系 ， 獲得了令競爭對手望洋興嘆的壟斷地位 。J VANGUARD 第二部分 旅行社業(yè)發(fā)展歷史 九、中國旅行社業(yè)的現(xiàn)狀 －－ 國內(nèi)三大旅行社歷年市場總占有率示意圖 %%%%%%%%%%1980 1985 1990 1995 2020第三部分 成功旅行社的核心競爭力 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 Hamp。 美國大旅行社只占總數(shù)的 13%，但營業(yè)收入?yún)s占行業(yè)總額的 46%；英國四大旅行社占了市場份額 76%。 取消原來三類旅行社的規(guī)定 ， 將我國旅行社劃分為國際旅行社和國內(nèi)旅行社 。1998年末中央經(jīng)濟工作會議上明確把旅游業(yè)作為國民經(jīng)濟新的增長點 ， 1999年 ， 國務(wù)院發(fā)布新的休假規(guī)定 ， 更是推動了國內(nèi)旅游的發(fā)展 。 只有通過這樣的布局和搶位 ， 中青旅才能夠有足夠的實力和資源 ， 與外資旅行社進行對等合作 ， 共謀發(fā)展 。 這就是中青旅目前已經(jīng)在做的前后臺分離工作 ， 這項工作應(yīng)該堅決地深入下去 。 每個部門從外聯(lián)到接待 、 從產(chǎn)品踩線到組團 ， 一票到底 ， 作了很多的重復(fù)性勞動 。 ? １ 、 旅行社業(yè)必然追求規(guī)模經(jīng)濟 ―― 從美國旅行社業(yè)一體化進程的歷史可以看出 ， 旅行社這個行業(yè)具有顯著的規(guī)模經(jīng)濟性 。 庫克旅行社；抓住機會 ， 在旅游經(jīng)營的 “ 橫向 ” 上 、 在英國取得零售立足點的 “ 縱向 ” 上進行擴張 。英國的湯姆森假日公司 ， 通過購進航空公司和飯店企業(yè) ， 確保充足而正常的 “ 吃住行 ” 的供應(yīng)；宇宙假日公司與君主航空公司 （ 一家包機公司 ） 進行聯(lián)合經(jīng)營；海外業(yè)主公司建立了自己的“ 2020航空 ” 包機公司；許多大型旅游社在國外重要的游覽勝地擁有或經(jīng)營自己的飯店 ， 確保供價合理 。 ? 旅游企業(yè)對下游企業(yè)的兼并或擴展下游企業(yè)的職