【正文】 行評估。 ? 以往我們是電信網(wǎng)絡(luò)單純的管理者，不計成本、不負盈虧；只對網(wǎng)絡(luò)物理平臺的正常運行承擔管理的責任。我們必須尋求三類顧客的內(nèi)在統(tǒng)一性，防止因缺乏統(tǒng)一性而造成整個組織運行體系的“離散”，防止因經(jīng)營力量的分散而失控。 ? 普通居民的需求特性是價廉物美、方便實用；工商企業(yè)的需求特性是提高系統(tǒng)的運營效率；信息功能服務(wù)公司的需求特性是成為第二網(wǎng)絡(luò)運營商。倘若那些增值服務(wù)商，憑借業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力與集聚顧客優(yōu)勢，與他網(wǎng)絡(luò)運營商結(jié)盟，威脅著 ****電信的現(xiàn)金收入來源。包括 ⑴選定長期顧客、⑵創(chuàng)造商業(yè)價值、⑶掌控關(guān)鍵因素、⑷界定業(yè)務(wù)范圍、⑸建立經(jīng)營模式。 ? 造成全方位競爭格局，以及使中國電信、進而 ****電信難以維持現(xiàn)有地位的根本原因是技術(shù)的進步。 32 八、員工的成就（續(xù) 1） ? 我們要積極幫助每一個員工從復(fù)雜的職務(wù)工作體系中找到合適的職位，充分發(fā)揮每一個員工的長處；不斷提升并承認每一個員工的才干，從而提升個人績效與整體業(yè)績。 ? 我們主張對管理者實行高工資報酬與高工作績效相聯(lián)系的報償體系，并且承認知識創(chuàng)新能力與企業(yè)家創(chuàng)新精神、在價值創(chuàng)造中的“絕對”意義與作用。 ? 每個管理者必須以更高的績效目標與創(chuàng)造價值的能力，并經(jīng)過系統(tǒng)的評價獲取對等的報償，包括經(jīng)營管理上的成就，利益分配與 29 七、管理者責任（續(xù) 1） 晉升等人事待遇上的好處。 ? 我們必須充分估計市場的實際需求、可能的商業(yè)價值，以及實際運行效率，按系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃進行分階段投入，確保階段性投資計劃或預(yù)算落到實處。 ? 我們要不斷激勵與約束各級管理者及全體員工，改變工作作風與工作方向，全力以赴地解決顧客的問題，不折不扣地解除顧客的疑慮，真心實意地幫助顧客實現(xiàn)其追求與目標。 24 五、市場地位 ? ****電信原有的市場地位，以及存在價值是由政府決定的；隨著政企分離，以及電信業(yè)壟斷地位被打破， ****電信必須重新依靠組織內(nèi)在的力量，確立在產(chǎn)業(yè)價值鏈上的位置，清晰戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域，強化核心競爭能力，維持在顧客心目中的地位。 ? ****電信的基本管理任務(wù)，就是要為有效決策確立政治機能，以及相應(yīng)的倫理基礎(chǔ)與組織基礎(chǔ)。對資本市場而言，企業(yè)就是掙錢的機器；不能帶來利潤的企業(yè)，無疑是一堆廢物而不具有價值。同時，憑借自身的高效率與核心競爭能力，以及優(yōu)異的市場表現(xiàn)，獲取一流的合作伙伴，構(gòu)筑起面向一流顧客的價值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)?！? ? 面對突變我們必須回到“價值”原點，進行高層次概念性思考；從根本上考量 ****電信存在理由，完成價值定位。（參閱圖 1《價值理念結(jié)構(gòu)圖》） 16 圖 1 價值理念結(jié)構(gòu)圖 存在價值 運行效率 相關(guān)者利益 市場地位 整體業(yè)績 資金來源 管理者責任 員工的成就 17 二、相關(guān)者利益 ? ****電信以前只要開通并維護話音交換與傳輸網(wǎng)絡(luò)，就可以坐收經(jīng)濟收益；現(xiàn)如今情況已經(jīng)改變，以前我們賴以存在下去的理由已經(jīng)改變。 ? 一個企業(yè)完全可以通過尋找自身“存在價值與理由”，去內(nèi)聚組織力量，突破外部環(huán)境的限制，不斷擴大生存空間以及戰(zhàn)略選擇的自由空間。 12 三、走出困境的邏輯（續(xù) 2） ? 第四、激活 ****電信的員工隊伍。 ? 從另外一個角度看，推動變革的力量存在于外部，存在于外部市場的變化，以及競爭格局的變化。但是，離開了戰(zhàn)略與組織方向，我們無法告訴各部門做什么是正確的，怎樣做是合理的，做到何種程度是可以接受的。這是 ****電信系統(tǒng)失效的癥結(jié)所在。如果不采取措施，運行體系內(nèi)在邏輯，會促使財務(wù)狀態(tài)進一步惡化，包括收支逆差擴大，資產(chǎn)流動性降低，財務(wù)成本加大。****電信 發(fā)展戰(zhàn)略研究報告 1 前言 ? 本報告的目的，是要幫助 ****電信完成整體思考，確立走向未來的基本思路與關(guān)鍵對策。 ? 可是，未來競爭又迫使 ****電信必須加大投入，必須在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上開展新業(yè)務(wù)。 8 二、問題的癥結(jié)（續(xù) 1） ? ****電信現(xiàn)實整體運行效率不高，并且這種失效是制度性的，具有內(nèi)在機制上的依據(jù)；在這種情況下，任何經(jīng)營或管理單一層面上的舉措，都不可能幫助我們走出現(xiàn)實的困境。人事層面上的改革將難以到位，不足以形成組織的力量，去實現(xiàn)整體的戰(zhàn)略目標。離開了爭奪市場、獲取經(jīng)濟利益的客觀要求，我們無法建立起無可爭議的“公理”，去衡量每一個組織成員的價值或貢獻。激活就是按生存競爭的“公理”，并在組織與制度上作出安排，促使各級管理者與普通員工，不斷提高承擔責任的能力與意愿；激活就是要確定各部門與各職務(wù)的價值，尤其要確定各部門主管及要職要員所作的實際貢獻，以此來確定價值分配；激活就是要釋放每一個員工“人格”上的內(nèi)在力量，包括抵御競爭壓力與感受成功喜悅的能力。 15 一、存在的價值（續(xù) 1） ? 退一步說，未來在現(xiàn)實中并不存在，所謂“預(yù)測”只不過是一種基于“價值創(chuàng)造”的預(yù)期，一種基于“價值立場”的信念。我們必須正視環(huán)境中的變化，找回自己的存在價值與理由。 ****電信的未來價值，在于不斷地關(guān)心顧客、了解顧客，不斷地改進產(chǎn)品與服務(wù)，協(xié)助顧客實現(xiàn)個人或組織的目標，不斷地使顧客滿意。 ? 我們將通過提高主營業(yè)務(wù)的盈利水平或凈值報酬率，實現(xiàn)對股東的高回報，贏得資本市場的青睞。因此，不能滿足資本市場進而股東的利益要求，就難以產(chǎn)生企業(yè)的市場價值或品牌價值，就難以滿足優(yōu)秀人才加盟一個企業(yè)的利益要求，以及獲取擴大再生產(chǎn)所需要的資本金。不斷地提煉公司的核心價值理念，不斷地提升員工的信念；并利用一切機會打破狹隘的部門利益邊界，按整體業(yè)績最大化理順各部門的關(guān)系，完成面向市場的各部門之間的價值排序。 ? 離開了行政機構(gòu)的母體，必須依靠自己的力量拓展市場空間，維持大規(guī)模主營業(yè)務(wù)的收入來源，維持組織體系的運行；不能維持現(xiàn)有的市場規(guī)模與地位，就不能維持 ****電信現(xiàn)有的運行規(guī)模 。使顧客滿意與員工隊伍的有效管理統(tǒng)一起來。以免投資階段性過量，造成前置成本過大，使未來市場化努力變得毫無意義，使相關(guān)者的利益難以兼顧。以此來避免管理階層的平庸，以及管理職位的過度膨脹與管理階層對權(quán)利的掠奪。以此來激勵每一個管理者努力學習，不斷適應(yīng)變化了的商業(yè)環(huán)境與顧客需求；并充滿智慧與熱情地驅(qū)使全體員工為顧客做貢獻。使每一個員工真正感受到自我價值的實現(xiàn)，感受到自己在共同事業(yè)中的實際價值與存在意義。⑴數(shù)字技術(shù)的全面采用，使電話、數(shù)據(jù)和圖像業(yè)務(wù)，可以統(tǒng)一編碼進行傳輸和交換。 36 二、選定長期顧客 ? 選擇與發(fā)展長期顧客群，是我們競爭戰(zhàn)略的出發(fā)點，也是我們的基本價值立場。 ? ****電信如果不能集聚顧客，就難以維持生存，維持現(xiàn)有的市場地位。三類顧客的需求特性不同，難以使他們同時成為我們的顧客。所謂“不能收斂，就不能控制”?，F(xiàn)在我們要把電信網(wǎng)絡(luò)當作一種資源來經(jīng)營，尋求資源的合理配置與有效利用；并為此承擔創(chuàng)造商業(yè)價值的經(jīng)營責任。由此決定各業(yè)務(wù)部門利益分配的總體水平，以及追加投資的總體水平。然而，外部存在著各種競爭力量，威脅著我們控制成敗關(guān)鍵因素的能力，必須弄清威脅的真正來源。 47 四、掌控關(guān)鍵因素（續(xù) 2） ? 現(xiàn)時期使我戰(zhàn)略失控的外在競爭力量，最大可能是中國有線電視網(wǎng)絡(luò)運營商。以便深化與顧客的聯(lián)系，有效地聚集顧客；并且有效地利用與優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)平臺統(tǒng)一的資源。 ? 第二、發(fā)展大眾消費業(yè)務(wù)，包括國際國內(nèi)電話卡、電話簿或黃頁供應(yīng)、大眾咨詢電話、大眾服務(wù)電話、緊急救援體系、防衛(wèi)報警系統(tǒng)、醫(yī)療保健網(wǎng)絡(luò)，以及客戶數(shù)據(jù)庫營銷等。諸如局域網(wǎng)互聯(lián)、實時會議電視、工業(yè)監(jiān)控、專線上網(wǎng)與遠程教育等，逐漸向電信 IP城域網(wǎng)靠攏。使我網(wǎng)絡(luò)資源得到適度的優(yōu)化，諸如采用新型 綜合 交換技術(shù)和路由技術(shù)， 54 六、建立經(jīng)營模式（續(xù) 1） 采用 ATM交換機與線速路由器；并提供多功能與高可靠性的網(wǎng)絡(luò)節(jié)點，向 IP骨干網(wǎng)靠攏；同時強化統(tǒng)一的網(wǎng)管系統(tǒng)等等，為進一步聚集優(yōu)質(zhì)顧客創(chuàng)造條件。使我們有可能依靠市場競爭的力量，推動各級經(jīng)理人員承擔責任，在共同的電信網(wǎng)絡(luò)資源的基礎(chǔ)上，展開聚集顧客的多元化經(jīng)營業(yè)務(wù)，超越自我，為顧客創(chuàng)造更大的價值。 59 二、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)（續(xù) 1） ? 事業(yè)部制組織強調(diào)的是，集中政策下的分散經(jīng)營；強調(diào)高層戰(zhàn)略決策與事業(yè)部戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行分離；強調(diào)高層整體調(diào)控與事業(yè)部具體經(jīng)營分離。明確規(guī)定高層決策機構(gòu)對公司的前途承擔直接的責任，對各部門的協(xié)調(diào)發(fā)展、整體運行效率與整體業(yè)績承擔最終的責任。 ? 我們要逐步發(fā)育高層專業(yè)職能部門，聚集一批高素質(zhì)的專家級的職能管理人才，對各事業(yè)部進行實時監(jiān)督與檢查，以及提供系統(tǒng)的幫助與指導(dǎo)。幫助高層及時了解經(jīng)營實況；在不干涉各事業(yè)部事務(wù)的前提下，幫助其糾偏、避免短期行為。依據(jù)發(fā)展規(guī)劃制定各項財務(wù)方針，以及各項財會制度。 ? 現(xiàn)有的“大客戶管理處”，必須按其“經(jīng)營業(yè)務(wù)”的特性，從市場部中分離出來，以事業(yè)部建制，嫁接地面局平臺，開拓智能化住宅小區(qū)業(yè)務(wù)；部分具有技術(shù)背景的業(yè)務(wù)人員充實到數(shù)據(jù)事業(yè)部。 69 五、業(yè)務(wù)事業(yè)部 ? 我們要按客戶化的要求，按主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域，諸如電話業(yè)務(wù)、大眾消費業(yè)務(wù)、企業(yè)（機構(gòu)）服務(wù)業(yè)務(wù)、智能小區(qū)業(yè)務(wù)與增值（系統(tǒng)集成）業(yè)務(wù)，組建并逐步發(fā)育“業(yè)務(wù)事業(yè)部”群；使各地面業(yè)務(wù)事業(yè)部，數(shù)據(jù)事業(yè)部與長信事業(yè)部，以及后續(xù)的事業(yè)部，都有對應(yīng)的主營業(yè)務(wù)、區(qū)隔化的市場與特定的戰(zhàn)略顧客群。各事業(yè)部必須對員工的成長與成就承擔責任，積極為每一個員工創(chuàng)造機會，激勵與約束員工為顧客作貢獻；使每一個員工能夠依靠自己在工作中的努力與成績，不斷獲得利益與成就上的滿足。各事業(yè)部要想獲得事業(yè)上的不斷擴大，必須持續(xù)地提高整體運行效率，提高獲利能力，以及未來預(yù)期的獲利能力。諸如，加大新業(yè)務(wù)開發(fā)的力度、加快合作開發(fā)市場（顧客群）的步伐、改善服務(wù)品質(zhì)、防止競爭者對用戶接入網(wǎng)的滲透、控制成本主要驅(qū)動因素、減少與經(jīng)濟成果不直接相關(guān)的人員、加強營銷工程師隊伍的建設(shè)等等。事業(yè)部無權(quán)擅自修正計劃與預(yù)算；計劃與預(yù)算的修正，必須經(jīng)戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃部門審核、高層決策機構(gòu)審議批準。 ? 凈值報酬率是指“所有者權(quán)益（或凈資產(chǎn)總值）”與“凈利潤”的比值。在這方面應(yīng)該給予事業(yè)部更大的經(jīng)營權(quán)限，使各事業(yè)部有更大的創(chuàng)新空間。業(yè)績評價必須充分估計各事業(yè)部未來的業(yè)務(wù)潛質(zhì)、市場容量、競爭狀況，以及減員與降低費用的空間。 ? 事業(yè)部全員的工資報酬按主營業(yè)務(wù)收入的百分比直接提??；提取比率，必須經(jīng)過試算確定；并充分考慮平均工資報酬水平、級差與總額，以及工資報酬總額占成本費用的比例。 ? 激活員工隊伍是一項“制度創(chuàng)新工程” ，也是重建員工公心與組織正義（公正）的“價值再造工程” ，需要堅強的領(lǐng)導(dǎo)與普遍的支持。 85 二、部門定位 ? ****電信必須突出各業(yè)務(wù)事業(yè)部在價值創(chuàng)造過程中的地位與作用；同時，改變各職能部門自我循環(huán)的格局，促使各部門圍繞著“爭奪市場”展開協(xié)同。（參閱圖 5《事業(yè)部運作模型》第 65頁） 82 第四部分：激活員工隊伍 83 一、激活隊伍 ? 采用事業(yè)部制組織方式，使 ****電信的業(yè)務(wù)體系與成果方向變得清晰，使我們有可能在“職務(wù)工作”層面上激活各個部門以及員工隊伍；使各部門、各職務(wù)工作有可能朝著最終經(jīng)濟成果展開。 ? 由于 ****電信的目標凈值報酬率有可能定得過低，難免會誘發(fā)事業(yè)部爭奪投資的內(nèi)在固有傾向；因此，公司高層決策機構(gòu)必須明確公開新投資項目的“基準收益率（凈值報酬率）”，任何低于此標準的投資項目一律不予批準。這是一件繁雜而細致的基礎(chǔ)工 79 七、利益管理體系（續(xù) 2） 作，其中包括復(fù)雜的資產(chǎn)重組與調(diào)帳處理。 ? 各事業(yè)部必須按“凈值報酬率”進行有效管理，擴大主營業(yè)務(wù)收入，減少費用開支，加速資本周轉(zhuǎn)以及深化與顧客的聯(lián)系等。 ? 最后對各事業(yè)部的計劃與預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，以及計劃與預(yù)算的水平或質(zhì)量進行評價。 ? 在計劃指導(dǎo)書中，必須明確各事業(yè)部的計劃與預(yù)算的基本格式以及內(nèi)容要求，各事業(yè)部必須作出承諾的事項，下達的目標任務(wù)或 74 六、計劃管理體系（續(xù) 2） 具體指標的依據(jù)與理由，各事業(yè)部過去的經(jīng)營管理問題與改進方向，完成目標任務(wù)的可能性與必要的舉措，本年度利益分配或獎懲的基準與投資分配的原則，等等。 72 六、計劃管理體系 ? 導(dǎo)致事業(yè)部制組織徹底失敗的原因是，高層不能按公司成長與成功的總體要求約束與激勵各事業(yè)部；各事業(yè)部不能按總體要求作出計劃與預(yù)算上的承諾。 ? 資產(chǎn)責任。 ? 我們必須明確各事業(yè)部的責任邊界，第一、利潤責任。使 ****電信對外確立起在電信服務(wù)領(lǐng)域中的核心競爭能力；對內(nèi)確立起科學且實時動態(tài)的考核評價體系，加速組織結(jié)構(gòu)的扁平化、以及有序放權(quán)的進程。在此基礎(chǔ)上制定對各事業(yè)部的財務(wù)調(diào)控基準與業(yè)績評價基準，在激勵事業(yè)部的同時，確保整個公司財務(wù)狀況的穩(wěn)健。 圖 5 事業(yè)部運作模型 65 四、高層職能部門（續(xù) 1） ? 在經(jīng)營年度結(jié)束后，對事業(yè)部的執(zhí)行情況與實際貢獻，進行分析與評估；尤其要對事業(yè)部的要職要員的創(chuàng)新或改進行為，進行考核評價。 ? 我們要本著“與最終成果無關(guān)的職能人員盡可能少”的原則，對現(xiàn)有的高層專業(yè)職能部門進行改造，使其擔當起應(yīng)有的職責。任何部門都不能以任何理由侵犯或忽視高層保有的權(quán)力。 ? 高層決策機構(gòu)對