【正文】 ，而不是組織結(jié)構(gòu) 一個松散而無效率的業(yè)務(wù)流程當然同官僚氣息濃厚的層級組織形式密切相關(guān)，其無效率正表明這一流程中有許多缺少附加價值的冗余環(huán)節(jié)是由等級森嚴、辦事拖沓的中層組織 帶來的。 二、 企業(yè)流程再造的特性 此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 1．企業(yè)流程再造的出發(fā)點是顧客，而不是上司 在當今顧客導向的時代，對市場環(huán)境急劇變化作出‘咽速反應，有效地提供顧客滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，是現(xiàn)代企業(yè)的根本追求。企業(yè)再造是根治企業(yè)頑疾的一劑“猛藥”，可望取得較大的進步。例如，“我們?yōu)槭裁匆@樣做 ?”“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在做的事 ?”通過重新思考這些問題，可以迫使企業(yè)對經(jīng)營企業(yè)的策略和手段加以審視，找出其中過時、不當和缺乏生命力的因素。錢辟先生合著的《再造企業(yè) —— 工商管理革命宣言》一書出版，在美國和世界各地引起了強烈的反響，在管理理論界掀起了研究企業(yè)流程再造理論的熱潮，同時也促使不少企業(yè)開始了企業(yè)流程再造理論實踐的新嘗試。本章主要論述企業(yè)流程再造的內(nèi)涵、動因、實施步驟等。一般來說，向傳統(tǒng)的經(jīng)營理念挑戰(zhàn)，必須跳出傳統(tǒng)的思維框架。哈默和錢辟為“顯著改善”制定了一個目標，即“周轉(zhuǎn)期縮短 70％，成本降低 40%，顧客滿意度和企業(yè)收益提高 40％，市場份額增長 25%。因此，企業(yè)流程再造的直接驅(qū)動力是企業(yè)為了更快、更好地滿足顧客不斷變化的需求。因此，企業(yè)流程再造必然伴隨著組織結(jié)構(gòu)的改革，保持原有陳舊的組織結(jié)構(gòu)而進行業(yè)務(wù)流程再造是不可能的。盡管信息技術(shù)在企業(yè)流程再造中扮演了重要的角色，但是，應該指出，企業(yè)流程再造不等于自動化。這里所謂的“困境”，是指成本高出競爭對手幾倍，產(chǎn)品次品率高，顧客對它們的產(chǎn)品怨聲載道，到了忍無可忍的地步。他們精益求精、追求卓越，不斷提高競爭水準，構(gòu)筑競爭壁壘。斯密認為，勞動分工的優(yōu)勢來源于三個方面：第一，提高了每個人的熟練程度；第二，工人節(jié)省了因變 換工種而損失的時間；第三，發(fā)明了許多節(jié)省勞動力的機器，使每個人能做更多的工作。他的貢獻是把亞當斯隆的功績是把福特所開拓的汽車系統(tǒng)發(fā)展得完備了。然而，進入 20世紀 80年代，這種建立在分工理論基礎(chǔ)上的公司組織形式、管理模式和業(yè)務(wù)流程，受到了來自信息時代和市場“ 3C力量的嚴峻挑戰(zhàn)。由這種結(jié)構(gòu)決定的“老板 導向，又在很大程度上進一步降低了這種反應速度，好像市場和企業(yè)將會如何是“老板”的事，而與員工無關(guān)。小打小鬧的局部改良無法使企業(yè)根本擺脫困境，市場已向企業(yè)提出了根本改變原有模式的要求。可見，要進行成功的再造，必須掌握正確的方法。他是一位領(lǐng)袖，是一位指導人們并使人們自覺地置身于其中，以飽滿的熱情 戰(zhàn)勝一切困苦，為理想而工作的領(lǐng)袖。團隊成員分為內(nèi)部成員和外部成員。 4． 指導委員會 指導委員會是由企業(yè)高級管理人員組成的政策和戰(zhàn)略制定小組，它負責企業(yè)再造流程的總體戰(zhàn)略設(shè)計。 對企業(yè)面臨形勢韻分析；要擬訂形勢分析報告，利用各種宣傳媒體進行大肆宣傳，讓企業(yè)的所有員工深刻理解進行企業(yè)再造的必要性和重要性，不能讓員工存在一點狐疑。而且，它們散布在全球，各自為政。 (3)市場對企業(yè)的需要。為了充分發(fā)揮遠景的感染力和鼓舞力量，在再造的整個過程中，公司要利用各種手段反復進行宣傳。 (3)目標要觸及本行業(yè)競爭的一些基礎(chǔ)，提出再造將要改變的原則和觀念，體現(xiàn)再造的革命性。但是，流程常被組織結(jié)構(gòu)所分割和掩蓋。因此，作為流程的名字，我們就可以稱之為“采購一交貨流程”，這里就突出了制造工作的動態(tài)意味。 2：舉足輕重，影響巨大 企業(yè)通過流程韻運作來滿足顧客的需求，但是，這些流程對顧客的重要性或影響力并非相同，有些流程運作的好壞對顧客有相當大的影響力。選擇流程時，要充分考慮主要因素，作出可行性評價。由于流程再造的目標此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 不是改進或修補流程，因此，沒有必要分析和記錄現(xiàn)有流程的每一個細節(jié)，而應高屋建瓴地去了解現(xiàn)行流程?？疾斓哪康氖且垃F(xiàn)行流程提供了什么以及為什么提供這種產(chǎn)出，而不受以前如何做的誤導和限制。 (一 ) 廢除 廢除對產(chǎn)品“增值”無效的環(huán)節(jié)是這一策略的主要任務(wù)。當然，停止驗貨會增加廢次品，于是，另外設(shè)計一種新結(jié)構(gòu)，也就是對于零部件供應商的生產(chǎn)流程做定期監(jiān)督并給予核準執(zhí)照，當領(lǐng)到 A級的核準執(zhí)照時，便不需再檢驗了。 此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 圖 2 GTE公司 原 來 的維 修 流程 用戶 ① 承修員 ② 線路檢查員 ③ 公司總機技術(shù)員 ④ 調(diào)度員 ⑤ 服務(wù)技術(shù)員 (最后完成修理任務(wù) ) 經(jīng)過簡化以后， GTE公司新的維修流程可參見圖 10— 3。這是活動分散的一個簡單例子，但它有助于我們對于什么是活動分散的理解。 通過“顧客投訴中心”集中處理活動的分散，使原本一個漫長而復 雜的顧客投訴與答復流程，變成現(xiàn)場可隨時解決的活動，原有的流程不存在了， 其效率的提高情況是可想而知的?？钍椒矫嬉荒陜?nèi)還不至于有大幅度的變化，但是，花樣與顏色的變化較大。 2． 改變活動間的 邏輯關(guān)系 這一策略主要是將原活動間的串聯(lián)式關(guān)系改變成并聯(lián)的關(guān)系，運用并行工程來提高流程的運作效率。這項措施對提高工程師的創(chuàng)造力和效率有一點提高，但不多。通過運用并行工程，柯達公司的新產(chǎn)品開發(fā)周期由平均 70周 縮短到 38周，制造工具的成本降低了 25% (五 ) 自動化 在這里，自動化主要是指在流程再造中更為有效地使用 信息技術(shù)，它是在活動實現(xiàn)方式上的重大突破。如果這三項文件都符合規(guī)定，那么，財務(wù) 會計部便會如數(shù)付款。現(xiàn)在，財務(wù)會計部的職員不必再拿著發(fā)票回頭去核對訂單和驗貨單?？赡苣愕臉?gòu)想充滿才智，但過錯總是難免的。 (二 ) 克服新流程實施的阻力 在新流程的實施過程中，面對巨大的變革，人們會有不同的反應，出現(xiàn)一些消極抵抗的行為，完全是自然的和正常的。復雜的工作需要配備高素 質(zhì)、全能型的人才。而新流程中雖然每項活動較復雜，但流程本身更精練，整個流程的連接點減少了，相應 地，控制與核查自然而然也減少了，質(zhì)量反而提高了。 二、 組織的變化 1．工作單位由職能部門變?yōu)榱鞒坦ぷ餍〗M 以前，員工的工作單位是“官僚體制”中的職能部門；現(xiàn)在，以流程觀點重新對原來的工作人員進行安排，職能部門將不復存在，在流程小組中工作的人員不再同時屬于其他職能部門。這一方面削弱了經(jīng)理人員的監(jiān)督職能，甚至是完全取消；另一方面對員工的能力提出了更高的要求，要求員工成為一種具備多種才能的復合型人才。同時，企業(yè)的領(lǐng)導者也要以身作則地倡導和遵循顧客至上的價值觀，從而形成新的企業(yè)文化。當員工所得報酬能與他們的工作結(jié)果緊密掛鉤時，將大大提高他們受激勵的水平。市場已經(jīng)向企業(yè)提出了根本改變原有模式的要求。 企業(yè)流程再造的出發(fā)點是顧客，再造對象是業(yè)務(wù)流程，在實施過程中需要借助信息技術(shù)，并適用于各種不同類型的企業(yè)，企 業(yè)流程再造的實施首先要組建一支隊伍，并進行廣泛的宣傳、教育和鼓動、激勵；然后，要識別、選擇、了解現(xiàn)有流程；再次，要通過采用廢除、合并、分散、改變及自動化等方法和手段，重新設(shè)計新流程，最后才能進入試運轉(zhuǎn)階段。這樣，對多數(shù)員工來說，可以根據(jù)他們的業(yè)務(wù)能力，讓他們在專業(yè)的道路上發(fā)展，為他們發(fā)揮專長創(chuàng)造更好的條件。 (2)公司中的每一份工作都很重要，我們能夠不斷地改變現(xiàn)狀；(3)上班并不是我們領(lǐng)取薪水的依據(jù)，我們能得到報酬，是因為我們?yōu)轭櫩蛣?chuàng)造了價值。他們不僅要向員工傳授技藝，更重要的是要輔導員工學習，向員工解釋“方什么這樣做”，而不是訓練員工“如何做”。 2．組織結(jié)構(gòu)由垂直型趨向扁平化在傳統(tǒng) 組織中起上傳下達作用的中層管理人員，在企業(yè)經(jīng)過再造之后將失去存在的必要性。 3．新流程可以超越組織界限來完成工作 這里的組織界限是指企業(yè)或流程團隊與顧客之間的界限。弗雷斯特在 1965 年發(fā)表的題為《新型的企業(yè)設(shè)計》一文中指出，教育和訓練將成為公司的核心戰(zhàn)略，“公司全體員工的總工作的 25％，應該用來為他們將來要發(fā)揮的作用做準備”。對實施再造工程的企業(yè)領(lǐng)導者和管理者來說，關(guān)鍵不在于回避、壓制各種抵觸心理和行為，而在于弄清抵制行為的真正原因，設(shè)法加以疏導，贏得員工、群體和相關(guān)集團 的積極配合和支持?？傊?，設(shè)想與現(xiàn)實之間的差異是不可避免的。這樣做的結(jié)果是，財務(wù)會計部的職員由原來的 500 多人下降為 125 人，便足以處理整個付款流程。 圖 7 福特汽車公司再造后的財務(wù)付款流程 新流程與以往截然不同。哈默博士甚至認為，信息技術(shù)是流程再造不可分剳的一部分，他說；“信息技術(shù)是作業(yè)流程改造的必要條件，如果沒有信息技術(shù)，要談改造，無異于癡人說夢。這個信息庫每天都會收集各個工程師的設(shè)計圖，然后把它們綜合起來，組成完整的草圖。串聯(lián)式流程是指流程中的某一活動只有在前道活動完成的情況下才能進行，從而造成返工的概率大、流程的周期長等缺陷。因為試樣都做了，只剩下染色活動，自然快了很多。 例如，班尼頓 (Beton)公司是意大利大型的服裝生產(chǎn)企業(yè) ,它以齊全的商品及豐富的色彩頗獲好評，在世界各地擁有許多客戶。如美國斯堪地那維亞 (SAS)航空公司，它向來以優(yōu)異的服務(wù)質(zhì)量而聞名，其中投訴事件的迅速處理更是企業(yè)界的佼佼者。而新流程不考慮部門設(shè)置，直接依靠具備綜合知識的用戶維護員 (專員 )，在計算機網(wǎng)絡(luò)的支持和專業(yè)知識的指導下，就可以完成原來前四道工序的大部分工作，只有在用戶維護員無法馬上解決問題的情況下，才求助于服務(wù)技術(shù)員，這樣，便可大大減少交接時間。 (二 ) 合并 由分工理論我們知道，分工可以出效率。幾十年來形成的習慣，使人們對許多無效 (或無用 )的環(huán)節(jié)和工作熟視無睹。 三、 創(chuàng)新與設(shè)計階段 企業(yè)流