【正文】 ，而不是組織結(jié)構(gòu) 一個(gè)松散而無效率的業(yè)務(wù)流程當(dāng)然同官僚氣息濃厚的層級(jí)組織形式密切相關(guān)，其無效率正表明這一流程中有許多缺少附加價(jià)值的冗余環(huán)節(jié)是由等級(jí)森嚴(yán)、辦事拖沓的中層組織 帶來的。 二、 企業(yè)流程再造的特性 此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 1．企業(yè)流程再造的出發(fā)點(diǎn)是顧客，而不是上司 在當(dāng)今顧客導(dǎo)向的時(shí)代，對(duì)市場(chǎng)環(huán)境急劇變化作出‘咽速反應(yīng)，有效地提供顧客滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，是現(xiàn)代企業(yè)的根本追求。企業(yè)再造是根治企業(yè)頑疾的一劑“猛藥”，可望取得較大的進(jìn)步。例如，“我們?yōu)槭裁匆@樣做 ?”“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在做的事 ?”通過重新思考這些問題，可以迫使企業(yè)對(duì)經(jīng)營企業(yè)的策略和手段加以審視，找出其中過時(shí)、不當(dāng)和缺乏生命力的因素。錢辟先生合著的《再造企業(yè) —— 工商管理革命宣言》一書出版，在美國和世界各地引起了強(qiáng)烈的反響，在管理理論界掀起了研究企業(yè)流程再造理論的熱潮，同時(shí)也促使不少企業(yè)開始了企業(yè)流程再造理論實(shí)踐的新嘗試。本章主要論述企業(yè)流程再造的內(nèi)涵、動(dòng)因、實(shí)施步驟等。一般來說，向傳統(tǒng)的經(jīng)營理念挑戰(zhàn)，必須跳出傳統(tǒng)的思維框架。哈默和錢辟為“顯著改善”制定了一個(gè)目標(biāo)，即“周轉(zhuǎn)期縮短 70％，成本降低 40%，顧客滿意度和企業(yè)收益提高 40％，市場(chǎng)份額增長 25%。因此，企業(yè)流程再造的直接驅(qū)動(dòng)力是企業(yè)為了更快、更好地滿足顧客不斷變化的需求。因此，企業(yè)流程再造必然伴隨著組織結(jié)構(gòu)的改革，保持原有陳舊的組織結(jié)構(gòu)而進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造是不可能的。盡管信息技術(shù)在企業(yè)流程再造中扮演了重要的角色，但是，應(yīng)該指出，企業(yè)流程再造不等于自動(dòng)化。這里所謂的“困境”，是指成本高出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手幾倍，產(chǎn)品次品率高，顧客對(duì)它們的產(chǎn)品怨聲載道，到了忍無可忍的地步。他們精益求精、追求卓越，不斷提高競(jìng)爭(zhēng)水準(zhǔn)，構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)壁壘。斯密認(rèn)為，勞動(dòng)分工的優(yōu)勢(shì)來源于三個(gè)方面：第一，提高了每個(gè)人的熟練程度；第二，工人節(jié)省了因變 換工種而損失的時(shí)間；第三，發(fā)明了許多節(jié)省勞動(dòng)力的機(jī)器，使每個(gè)人能做更多的工作。他的貢獻(xiàn)是把亞當(dāng)斯隆的功績是把福特所開拓的汽車系統(tǒng)發(fā)展得完備了。然而，進(jìn)入 20世紀(jì) 80年代，這種建立在分工理論基礎(chǔ)上的公司組織形式、管理模式和業(yè)務(wù)流程，受到了來自信息時(shí)代和市場(chǎng)“ 3C力量的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。由這種結(jié)構(gòu)決定的“老板 導(dǎo)向，又在很大程度上進(jìn)一步降低了這種反應(yīng)速度，好像市場(chǎng)和企業(yè)將會(huì)如何是“老板”的事，而與員工無關(guān)。小打小鬧的局部改良無法使企業(yè)根本擺脫困境，市場(chǎng)已向企業(yè)提出了根本改變?cè)心Ｊ降囊蟆？梢?，要進(jìn)行成功的再造，必須掌握正確的方法。他是一位領(lǐng)袖，是一位指導(dǎo)人們并使人們自覺地置身于其中，以飽滿的熱情 戰(zhàn)勝一切困苦，為理想而工作的領(lǐng)袖。團(tuán)隊(duì)成員分為內(nèi)部成員和外部成員。 4． 指導(dǎo)委員會(huì) 指導(dǎo)委員會(huì)是由企業(yè)高級(jí)管理人員組成的政策和戰(zhàn)略制定小組，它負(fù)責(zé)企業(yè)再造流程的總體戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。 對(duì)企業(yè)面臨形勢(shì)韻分析；要擬訂形勢(shì)分析報(bào)告，利用各種宣傳媒體進(jìn)行大肆宣傳，讓企業(yè)的所有員工深刻理解進(jìn)行企業(yè)再造的必要性和重要性，不能讓員工存在一點(diǎn)狐疑。而且，它們散布在全球，各自為政。 (3)市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的需要。為了充分發(fā)揮遠(yuǎn)景的感染力和鼓舞力量，在再造的整個(gè)過程中，公司要利用各種手段反復(fù)進(jìn)行宣傳。 (3)目標(biāo)要觸及本行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一些基礎(chǔ)，提出再造將要改變的原則和觀念，體現(xiàn)再造的革命性。但是，流程常被組織結(jié)構(gòu)所分割和掩蓋。因此，作為流程的名字，我們就可以稱之為“采購一交貨流程”，這里就突出了制造工作的動(dòng)態(tài)意味。 2：舉足輕重，影響巨大 企業(yè)通過流程韻運(yùn)作來滿足顧客的需求，但是，這些流程對(duì)顧客的重要性或影響力并非相同，有些流程運(yùn)作的好壞對(duì)顧客有相當(dāng)大的影響力。選擇流程時(shí)，要充分考慮主要因素，作出可行性評(píng)價(jià)。由于流程再造的目標(biāo)此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 不是改進(jìn)或修補(bǔ)流程，因此，沒有必要分析和記錄現(xiàn)有流程的每一個(gè)細(xì)節(jié)，而應(yīng)高屋建瓴地去了解現(xiàn)行流程?？疾斓哪康氖且垃F(xiàn)行流程提供了什么以及為什么提供這種產(chǎn)出，而不受以前如何做的誤導(dǎo)和限制。 (一 ) 廢除 廢除對(duì)產(chǎn)品“增值”無效的環(huán)節(jié)是這一策略的主要任務(wù)。當(dāng)然，停止驗(yàn)貨會(huì)增加廢次品，于是，另外設(shè)計(jì)一種新結(jié)構(gòu)，也就是對(duì)于零部件供應(yīng)商的生產(chǎn)流程做定期監(jiān)督并給予核準(zhǔn)執(zhí)照，當(dāng)領(lǐng)到 A級(jí)的核準(zhǔn)執(zhí)照時(shí)，便不需再檢驗(yàn)了。 此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 圖 2 GTE公司 原 來 的維 修 流程 用戶 ① 承修員 ② 線路檢查員 ③ 公司總機(jī)技術(shù)員 ④ 調(diào)度員 ⑤ 服務(wù)技術(shù)員 (最后完成修理任務(wù) ) 經(jīng)過簡(jiǎn)化以后， GTE公司新的維修流程可參見圖 10— 3。這是活動(dòng)分散的一個(gè)簡(jiǎn)單例子，但它有助于我們對(duì)于什么是活動(dòng)分散的理解。 通過“顧客投訴中心”集中處理活動(dòng)的分散，使原本一個(gè)漫長而復(fù) 雜的顧客投訴與答復(fù)流程，變成現(xiàn)場(chǎng)可隨時(shí)解決的活動(dòng)，原有的流程不存在了， 其效率的提高情況是可想而知的?？钍椒矫嬉荒陜?nèi)還不至于有大幅度的變化，但是，花樣與顏色的變化較大。 2． 改變活動(dòng)間的 邏輯關(guān)系 這一策略主要是將原活動(dòng)間的串聯(lián)式關(guān)系改變成并聯(lián)的關(guān)系，運(yùn)用并行工程來提高流程的運(yùn)作效率。這項(xiàng)措施對(duì)提高工程師的創(chuàng)造力和效率有一點(diǎn)提高，但不多。通過運(yùn)用并行工程，柯達(dá)公司的新產(chǎn)品開發(fā)周期由平均 70周 縮短到 38周，制造工具的成本降低了 25% (五 ) 自動(dòng)化 在這里，自動(dòng)化主要是指在流程再造中更為有效地使用 信息技術(shù)，它是在活動(dòng)實(shí)現(xiàn)方式上的重大突破。如果這三項(xiàng)文件都符合規(guī)定，那么，財(cái)務(wù) 會(huì)計(jì)部便會(huì)如數(shù)付款?，F(xiàn)在，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部的職員不必再拿著發(fā)票回頭去核對(duì)訂單和驗(yàn)貨單?？赡苣愕臉?gòu)想充滿才智，但過錯(cuò)總是難免的。 (二 ) 克服新流程實(shí)施的阻力 在新流程的實(shí)施過程中，面對(duì)巨大的變革，人們會(huì)有不同的反應(yīng)，出現(xiàn)一些消極抵抗的行為，完全是自然的和正常的。復(fù)雜的工作需要配備高素 質(zhì)、全能型的人才。而新流程中雖然每項(xiàng)活動(dòng)較復(fù)雜，但流程本身更精練，整個(gè)流程的連接點(diǎn)減少了，相應(yīng) 地，控制與核查自然而然也減少了，質(zhì)量反而提高了。 二、 組織的變化 1．工作單位由職能部門變?yōu)榱鞒坦ぷ餍〗M 以前，員工的工作單位是“官僚體制”中的職能部門；現(xiàn)在，以流程觀點(diǎn)重新對(duì)原來的工作人員進(jìn)行安排，職能部門將不復(fù)存在，在流程小組中工作的人員不再同時(shí)屬于其他職能部門。這一方面削弱了經(jīng)理人員的監(jiān)督職能，甚至是完全取消；另一方面對(duì)員工的能力提出了更高的要求，要求員工成為一種具備多種才能的復(fù)合型人才。同時(shí)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者也要以身作則地倡導(dǎo)和遵循顧客至上的價(jià)值觀，從而形成新的企業(yè)文化。當(dāng)員工所得報(bào)酬能與他們的工作結(jié)果緊密掛鉤時(shí)，將大大提高他們受激勵(lì)的水平。市場(chǎng)已經(jīng)向企業(yè)提出了根本改變?cè)心Ｊ降囊蟆? 企業(yè)流程再造的出發(fā)點(diǎn)是顧客，再造對(duì)象是業(yè)務(wù)流程，在實(shí)施過程中需要借助信息技術(shù)，并適用于各種不同類型的企業(yè)，企 業(yè)流程再造的實(shí)施首先要組建一支隊(duì)伍，并進(jìn)行廣泛的宣傳、教育和鼓動(dòng)、激勵(lì)；然后，要識(shí)別、選擇、了解現(xiàn)有流程；再次，要通過采用廢除、合并、分散、改變及自動(dòng)化等方法和手段，重新設(shè)計(jì)新流程，最后才能進(jìn)入試運(yùn)轉(zhuǎn)階段。這樣，對(duì)多數(shù)員工來說，可以根據(jù)他們的業(yè)務(wù)能力，讓他們?cè)趯I(yè)的道路上發(fā)展，為他們發(fā)揮專長創(chuàng)造更好的條件。 (2)公司中的每一份工作都很重要，我們能夠不斷地改變現(xiàn)狀；(3)上班并不是我們領(lǐng)取薪水的依據(jù)，我們能得到報(bào)酬，是因?yàn)槲覀優(yōu)轭櫩蛣?chuàng)造了價(jià)值。他們不僅要向員工傳授技藝，更重要的是要輔導(dǎo)員工學(xué)習(xí)，向員工解釋“方什么這樣做”，而不是訓(xùn)練員工“如何做”。 2．組織結(jié)構(gòu)由垂直型趨向扁平化在傳統(tǒng) 組織中起上傳下達(dá)作用的中層管理人員，在企業(yè)經(jīng)過再造之后將失去存在的必要性。 3．新流程可以超越組織界限來完成工作 這里的組織界限是指企業(yè)或流程團(tuán)隊(duì)與顧客之間的界限。弗雷斯特在 1965 年發(fā)表的題為《新型的企業(yè)設(shè)計(jì)》一文中指出，教育和訓(xùn)練將成為公司的核心戰(zhàn)略，“公司全體員工的總工作的 25％，應(yīng)該用來為他們將來要發(fā)揮的作用做準(zhǔn)備”。對(duì)實(shí)施再造工程的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者來說，關(guān)鍵不在于回避、壓制各種抵觸心理和行為，而在于弄清抵制行為的真正原因，設(shè)法加以疏導(dǎo)，贏得員工、群體和相關(guān)集團(tuán) 的積極配合和支持?？傊?，設(shè)想與現(xiàn)實(shí)之間的差異是不可避免的。這樣做的結(jié)果是，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部的職員由原來的 500 多人下降為 125 人，便足以處理整個(gè)付款流程。 圖 7 福特汽車公司再造后的財(cái)務(wù)付款流程 新流程與以往截然不同。哈默博士甚至認(rèn)為，信息技術(shù)是流程再造不可分剳的一部分，他說；“信息技術(shù)是作業(yè)流程改造的必要條件，如果沒有信息技術(shù)，要談改造，無異于癡人說夢(mèng)。這個(gè)信息庫每天都會(huì)收集各個(gè)工程師的設(shè)計(jì)圖，然后把它們綜合起來，組成完整的草圖。串聯(lián)式流程是指流程中的某一活動(dòng)只有在前道活動(dòng)完成的情況下才能進(jìn)行，從而造成返工的概率大、流程的周期長等缺陷。因?yàn)樵嚇佣甲隽?，只剩下染色活?dòng)，自然快了很多。 例如，班尼頓 (Beton)公司是意大利大型的服裝生產(chǎn)企業(yè) ,它以齊全的商品及豐富的色彩頗獲好評(píng)，在世界各地?fù)碛性S多客戶。如美國斯堪地那維亞 (SAS)航空公司，它向來以優(yōu)異的服務(wù)質(zhì)量而聞名，其中投訴事件的迅速處理更是企業(yè)界的佼佼者。而新流程不考慮部門設(shè)置，直接依靠具備綜合知識(shí)的用戶維護(hù)員 (專員 )，在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的支持和專業(yè)知識(shí)的指導(dǎo)下，就可以完成原來前四道工序的大部分工作，只有在用戶維護(hù)員無法馬上解決問題的情況下，才求助于服務(wù)技術(shù)員，這樣，便可大大減少交接時(shí)間。 (二 ) 合并 由分工理論我們知道，分工可以出效率。幾十年來形成的習(xí)慣，使人們對(duì)許多無效 (或無用 )的環(huán)節(jié)和工作熟視無睹。 三、 創(chuàng)新與設(shè)計(jì)階段 企業(yè)流