【正文】 同時，對管理人員素質的要求，不僅包括綜合韻知識和能力結構，還包括他們的服務精神和持續(xù)學習的意愿。在新型出組織中，員工將自我管理、自我激勵，并廣泛參與流程的管理和經(jīng)營決策；并且，在授權范圍和責任范圍內，員工具有充分的自主權。再造后的流程換了一個角度來看問題，認為顧客可以擔負起某些流程工作，同時，顧客內部流程韻某些工作也可以交給供應方去完成。管理者不能按照自己的思維方式來猜測或斷定員工抵制行為的真正原因，而是要設身處地地從員工的角度去考慮。它必須經(jīng)過一段時期的小范圍試驗后，才可以全面地實施。 福特 汽車公司原本的采購一付款流程可參見圖 10一 6。經(jīng)過原來的流程，制造一次性使用的 35厘米照相機共需 70周。 圖 4 班尼頓公司服裝生產(chǎn)的傳統(tǒng)流程 這一流程，從設定商品的款式、顏色、商品策劃到銷售為止，花費了不少時間。因此，流程簡化以后，流程效率提高了，顧客也更滿意了。 例如，企業(yè)的產(chǎn)品檢驗活動向來是產(chǎn)品質量保證流程中的 一項重要活動，尤其在零部件外購的企業(yè)中，更是一項非同尋常的活動。 流程是為滿足顧客的需要而存在。類似這種流程就是最重要的流程，理應成為再造的優(yōu)先候選者。 對于流程的識別與命名，不妨先分析一下：這一流程中包含哪些活動，各活動之間是一種什么樣的關系，至少要弄清哪個是起點活動，哪個是終點活動。我們跨越了一切界限，建立了更一致也更有彈性的藥品開發(fā)流程、決策流程和運作流程；我們運用了高新技術去支援各個方面，以及各研究與開發(fā)機構之間的工作與管理；在全球各地的據(jù)點，我們都發(fā)展并起用了共同的信息技術系統(tǒng)。概括和描述競爭條件的變化，以及企業(yè)經(jīng)營環(huán)境中出現(xiàn)了什么新的重要因素。各角色之間的理想關系為：領導者指定流程負責人，流程負責人召集、組閣再造團隊，在再造總監(jiān)的協(xié)助下和指導委員會的幫助與支持下進行流程再造。 3． 再造團隊 再造團隊是再造工程的最基層組織。再造實踐在世界各地轟轟烈烈地展開，很多世界上赫 赫有名的頂尖企業(yè)，如福特、聯(lián)邦捷運、德州儀器、美國電話電報等都開始了企業(yè)流程再造活動，并取得了卓著的成效。在今天的大型企業(yè)中 ，分工理論造就的業(yè)務流程中的專業(yè)化分工優(yōu)勢，有可能完全被不斷加大的內部低效交流、低效協(xié)調所抵消，這種負作用有時超過了分工的積極作用。斯密的勞動分工理論用于管理工作本身，找到了如何管理日益龐大的企業(yè)組織的途徑?！斑@ 10個人相互配合，一天最多可制作生產(chǎn) 48 000只別針。 4．企業(yè)流程再造不僅適用于困境企業(yè)，而且適用于各類企業(yè) “再造”并不一定要等企業(yè)走投無路時才進行，不同水平上的企業(yè)都能實施，關鍵是要看清形勢，下決心去做。這里，顧客不再是看不見、摸不著的“上帝”，而是員工們能感覺得到的、實實在在的“衣食父母”。僅僅在管理制度和組織形式方面進行小改小革，對根除企業(yè)的頑疾是無濟于事的。 1993 年，原麻省理工學院教授邁克爾企業(yè)進行再造的第一步，就是要先決定自己應該做什么以及怎樣做，而不能在既定的框框 中實施再造。目前，絕大多數(shù)企業(yè)都在講“顧客就是上帝”，然而，在現(xiàn)行的企業(yè)制度下，企業(yè)員工績效的評價是由職能部門的經(jīng)理來決定的。例如，使用辦公自動化技術使文秘工作和資料 整理工作花費得時間更少些，但這無法克服部門之間由于扯皮拖沓或串行式流程中某個環(huán)節(jié)停頓而使整個流程陷于癱瘓所帶來的問題。這些組織都可以用流程再造的思想和方法進行改革，這也顯示了企業(yè)流程再造理論的發(fā)展前景。福特把流水線引入汽車裝配生產(chǎn)，并把裝配汽車的工作分解成一系列毫不復雜的任務，使每個工人的活計都簡單易學。而這恰恰忽視了企業(yè)組織目標和業(yè)務流程中最關鍵的一點，也就是“顧客就是上帝”的經(jīng)營原則。斯密分工理論的背叛，它對當今企業(yè)的影響可與分工理論對當時企業(yè)界的影響相提并論。他領導著再造團隊對自己所負責的流程進行再設計，并加以實施。 5． 再造總監(jiān) 再造總監(jiān)是領導者的助理和參謀長，是一名高級管理者，他直接向 領導者報告工作。 我們有強烈的競爭動機與經(jīng)濟誘因，要盡快邁向全球整合的運作模式；改造研究與開發(fā)和專利注冊流程后，我們可以延長產(chǎn)品的商業(yè)壽命。 下面是前面提到的制藥公司的遠景宣言； ?在國際藥品研究與開發(fā)界，我們是領導人。 因此，要再造流程，必須改變我們傳統(tǒng)的思維習慣，樹立企業(yè)運作的流程觀，正確識別出企業(yè)各式各樣的流程，并給予它們一個個不同的名稱，以便人們一看到這個名稱，就能了解到它的來龍去脈以及整個流程的內容。在再造前，該流程效率低下，整個運作周期需要 6天，貸款申請入等得不耐煩。傳統(tǒng)的流程分析總是把流程的輸入和輸出作為已知條件，然后純粹考察流程內部的運行情況，盡全力做一些煩瑣的具體分析，以達到弄清楚“流程是怎樣一步步運作”的目的。幾十年來形成的習慣，使人們對許多無效 (或無用 )的環(huán)節(jié)和工作熟視無睹。而新流程不考慮部門設置，直接依靠具備綜合知識的用戶維護員 (專員 )，在計算機網(wǎng)絡的支持和專業(yè)知識的指導下，就可以完成原來前四道工序的大部分工作，只有在用戶維護員無法馬上解決問題的情況下，才求助于服務技術員，這樣，便可大大減少交接時間。 例如，班尼頓 (Beton)公司是意大利大型的服裝生產(chǎn)企業(yè) ,它以齊全的商品及豐富的色彩頗獲好評，在世界各地擁有許多客戶。串聯(lián)式流程是指流程中的某一活動只有在前道活動完成的情況下才能進行，從而造成返工的概率大、流程的周期長等缺陷。哈默博士甚至認為，信息技術是流程再造不可分剳的一部分，他說；“信息技術是作業(yè)流程改造的必要條件，如果沒有信息技術，要談改造，無異于癡人說夢。這樣做的結果是，財務會計部的職員由原來的 500 多人下降為 125 人，便足以處理整個付款流程。對實施再造工程的企業(yè)領導者和管理者來說，關鍵不在于回避、壓制各種抵觸心理和行為，而在于弄清抵制行為的真正原因，設法加以疏導，贏得員工、群體和相關集團 的積極配合和支持。 3．新流程可以超越組織界限來完成工作 這里的組織界限是指企業(yè)或流程團隊與顧客之間的界限。他們不僅要向員工傳授技藝，更重要的是要輔導員工學習，向員工解釋“方什么這樣做”，而不是訓練員工“如何做”。這樣，對多數(shù)員工來說，可以根據(jù)他們的業(yè)務能力，讓他們在專業(yè)的道路上發(fā)展，為他們發(fā)揮專長創(chuàng)造更好的條件。市場已經(jīng)向企業(yè)提出了根本改變原有模式的要求。同時，企業(yè)的領導者也要以身作則地倡導和遵循顧客至上的價值觀，從而形成新的企業(yè)文化。 二、 組織的變化 1．工作單位由職能部門變?yōu)榱鞒坦ぷ餍〗M 以前，員工的工作單位是“官僚體制”中的職能部門；現(xiàn)在，以流程觀點重新對原來的工作人員進行安排，職能部門將不復存在，在流程小組中工作的人員不再同時屬于其他職能部門。復雜的工作需要配備高素 質、全能型的人才?？赡苣愕臉嬒氤錆M才智，但過錯總是難免的。如果這三項文件都符合規(guī)定，那么，財務 會計部便會如數(shù)付款。這項措施對提高工程師的創(chuàng)造力和效率有一點提高，但不多?？钍椒矫嬉荒陜冗€不至于有大幅度的變化，但是，花樣與顏色的變化較大。這是活動分散的一個簡單例子，但它有助于我們對于什么是活動分散的理解。當然，停止驗貨會增加廢次品，于是，另外設計一種新結構，也就是對于零部件供應商的生產(chǎn)流程做定期監(jiān)督并給予核準執(zhí)照，當領到 A級的核準執(zhí)照時，便不需再檢驗了?？疾斓哪康氖且垃F(xiàn)行流程提供了什么以及為什么提供這種產(chǎn)出，而不受以前如何做的誤導和限制。選擇流程時，要充分考慮主要因素，作出可行性評價。因此，作為流程的名字，我們就可以稱之為“采購一交貨流程”，這里就突出了制造工作的動態(tài)意味。 (3)目標要觸及本行業(yè)競爭的一些基礎，提出再造將要改變的原則和觀念，體現(xiàn)再造的革命性。 (3)市場對企業(yè)的需要。 對企業(yè)面臨形勢韻分析；要擬訂形勢分析報告，利用各種宣傳媒體進行大肆宣傳，讓企業(yè)的所有員工深刻理解進行企業(yè)再造的必要性和重要性，不能讓員工存在一點狐疑。團隊成員分為內部成員和外部成員?？梢?，要進行成功的再造，必須掌握正確的方法。由這種結構決定的“老板 導向，又在很大程度上進一步降低了這種反應速度，好像市場和企業(yè)將會如何是“老板”的事，而與員工無關。斯隆的功績是把福特所開拓的汽車系統(tǒng)發(fā)展得完備了。斯密認為，勞動分工的優(yōu)勢來源于三個方面：第一，提高了每個人的熟練程度；第二，工人節(jié)省了因變 換工種而損失的時間；第三，發(fā)明了許多節(jié)省勞動力的機器，使每個人能做更多的工作。這里所謂的“困境”，是指成本高出競爭對手幾倍，產(chǎn)品次品率高，顧客對它們的產(chǎn)品怨聲載道，到了忍無可忍的地步。因此，企業(yè)流程再造必然伴隨著組織結構的改革，保持原有陳舊的組織結構而進行業(yè)務流程再造是不可能的。哈默和錢辟為“顯著改善”制定了一個目標，即“周轉期縮短 70％，成本降低 40%，顧客滿意度和企業(yè)收益提高 40％，市場份額增長 25%。本章主要論述企業(yè)流程再造的內涵、動因、實施步驟等。例如，“我們?yōu)槭裁匆@樣做 ?”“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在做的事 ?”通過重新思考這些問題，可以迫使企業(yè)對經(jīng)營企業(yè)的策略和手段加以審視，找出其中過時、不當和缺乏生命力的因素。 二、 企業(yè)流程再造的特性 此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 1．企業(yè)流程再造的出發(fā)點是顧客，而不是上司 在當今顧客導向的時代，對市場環(huán)境急劇變化作出‘咽速反應，有效地提供顧客滿意的產(chǎn)品和服務，是現(xiàn)代企業(yè)的根本追求。信息技術為企業(yè)流程再造提供了有力的手段和工具，使企業(yè)能夠以完全不同的方式進行工作。這些企業(yè)韻領導班子不安于現(xiàn)狀，雄心勃勃，勇于進取，“再造”此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 被他們看成是大幅度超越競爭對手的重要途徑。福特。 亞當斯密及其追隨者們所發(fā)明的分工理論和管理模式是現(xiàn)代公司的根源和構造基礎。傳統(tǒng)的層級式組織結構和分工創(chuàng)造的業(yè)務流程在近 200年的實踐中雖然不斷改進、不斷完善，但從根本上已經(jīng)無法適應今天的新市場和新形勢。他具有足夠的權威和影響力，同時，具有熱