【正文】 程的創(chuàng)新設(shè)計 是企業(yè)流程再造全過程中最具創(chuàng)造性的一部分工作，也是最艱難的工作。傳統(tǒng)的流程分析總是把流程的輸入和輸出作為已知條件，然后純粹考察流程內(nèi)部的運行情況，盡全力做一些煩瑣的具體分析，以達到弄清楚“流程是怎樣一步步運作”的目的。無論從項目啟動，還是從準備、組織或具體實施 r這樣的項目可行性大，成功的希望也大。在再造前，該流程效率低下，整個運作周期需要 6天，貸款申請入等得不耐煩。 (二 ) 流程的選擇 當流程被確定命名之后，決定哪一個流程需要再造，以及如何安排它們的順序，是極其重要的，因為沒有一個公司能夠同時對其全部流程進行再造 。 因此，要再造流程，必須改變我們傳統(tǒng)的思維習慣，樹立企業(yè)運作的流程觀，正確識別出企業(yè)各式各樣的流程，并給予它們一個個不同的名稱，以便人們一看到這個名稱，就能了解到它的來龍去脈以及整個流程的內(nèi)容。從這個意義上來說，再造的發(fā)動是否有效果，直接關(guān)系到再 造是否能夠在開始階段比較順利地取得進展，也就間接關(guān)系到再造在將來成功與否，因為開始階段的成果是優(yōu)點最有說服力的證據(jù)，缺乏這一證據(jù)，員工就難免會軍心渙散，再進行教育和溝通的工作難度只會更大。 下面是前面提到的制藥公司的遠景宣言； ?在國際藥品研究與開發(fā)界，我們是領(lǐng)導人。 (4)分析采用調(diào)整或漸進式改良不能解決企業(yè)根本問題的原因。 我們有強烈的競爭動機與經(jīng)濟誘因，要盡快邁向全球整合的運作模式；改造研究與開發(fā)和專利注冊流程后，我們可以延長產(chǎn)品的商業(yè)壽命。 為了給員工加深印象；可以將形勢報告進行濃縮， 形成一個“形勢宣言”，并將形勢宣言 E11刷在公司內(nèi)部的刊物上、單獨的宣傳頁上，或者 制作成電視報告片，不斷地進行宣傳。 5． 再造總監(jiān) 再造總監(jiān)是領(lǐng)導者的助理和參謀長，是一名高級管理者，他直接向 領(lǐng)導者報告工作。但是，對原有流程的了解同樣是一把雙刃劍，它同時約束著內(nèi)部人員的視野，使其在很大程度上跳不出原有流程的舊框框。他領(lǐng)導著再造團隊對自己所負責的流程進行再設(shè)計，并加以實施。 一、 組織與發(fā)動階段 (一 ) 組建再造隊伍 再造流程首要的也是最關(guān)鍵的一步，就是如何選擇并組建再造隊伍。斯密分工理論的背叛，它對當今企業(yè)的影響可與分工理論對當時企業(yè)界的影響相提并論。 信息技術(shù)的發(fā)展也要求業(yè)務(wù)流程發(fā)生變化。而這恰恰忽視了企業(yè)組織目標和業(yè)務(wù)流程中最關(guān)鍵的一點，也就是“顧客就是上帝”的經(jīng)營原則。 有了這樣完備的系統(tǒng)，汽車業(yè)才真正稱得上是“大批量生產(chǎn)。福特把流水線引入汽車裝配生產(chǎn)，并把裝配汽車的工作分解成一系列毫不復雜的任務(wù)，使每個工人的活計都簡單易學。斯密勞動分工理論最出色的實踐者和發(fā)展者。這些組織都可以用流程再造的思想和方法進行改革，這也顯示了企業(yè)流程再造理論的發(fā)展前景。 第二類是目前業(yè)績不壞，但卻潛伏著危機的企業(yè)。例如，使用辦公自動化技術(shù)使文秘工作和資料 整理工作花費得時間更少些，但這無法克服部門之間由于扯皮拖沓或串行式流程中某個環(huán)節(jié)停頓而使整個流程陷于癱瘓所帶來的問題。企業(yè)首先應(yīng)該關(guān)注的是自己處理事務(wù)的流程，在對業(yè)務(wù)流程的再造中，自然而然地會要求改造組織的結(jié)構(gòu)，以與再造后的業(yè)務(wù)流程相適應(yīng)。目前，絕大多數(shù)企業(yè)都在講“顧客就是上帝”，然而，在現(xiàn)行的企業(yè)制度下，企業(yè)員工績效的評價是由職能部門的經(jīng)理來決定的。 4．“流程” 所謂“流程”，即企業(yè)再造從重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程 (Processes)著手。企業(yè)進行再造的第一步，就是要先決定自己應(yīng)該做什么以及怎樣做，而不能在既定的框框 中實施再造。其中，衡量績效的關(guān)鍵指標包括產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、顧客滿意度、成本、員工工作效率等。 1993 年，原麻省理工學院教授邁克爾 1．“根本” 所謂“根本”，即企業(yè)流程需要從根本上 (Fundamental)重新思考業(yè)已形成的基本信念。僅僅在管理制度和組織形式方面進行小改小革，對根除企業(yè)的頑疾是無濟于事的。在傳統(tǒng)的企業(yè)組織中，分工理論決定著業(yè)務(wù)流程的構(gòu)造方式，同時帶來了一系列弊端。這里，顧客不再是看不見、摸不著的“上帝”，而是員工們能感覺得到的、實實在在的“衣食父母”。 3．企業(yè)流程再造需要應(yīng)用信息技術(shù)，但它并不等于自動化 許多實施業(yè)務(wù)流程再造的公司通過創(chuàng)造性地利用信息技術(shù)，使公司的績效獲得巨大的飛躍。 4．企業(yè)流程再造不僅適用于困境企業(yè)，而且適用于各類企業(yè) “再造”并不一定要等企業(yè)走投無路時才進行，不同水平上的企業(yè)都能實施，關(guān)鍵是要看清形勢，下決心去做。 第三類是正處于巔峰期的企業(yè)?！斑@ 10個人相互配合，一天最多可制作生產(chǎn) 48 000只別針。頗具特別意味的是，這兩位大師都是汽車業(yè)的先驅(qū)。斯密的勞動分工理論用于管理工作本身，找到了如何管理日益龐大的企業(yè)組織的途徑。簡單性加上一環(huán)扣一環(huán)的行政命令；保證了細化任務(wù)完成的可靠性。在今天的大型企業(yè)中 ，分工理論造就的業(yè)務(wù)流程中的專業(yè)化分工優(yōu)勢，有可能完全被不斷加大的內(nèi)部低效交流、低效協(xié)調(diào)所抵消，這種負作用有時超過了分工的積極作用。同時，信息技術(shù)的發(fā)展也使企業(yè)開始認識到信息社會為人們帶來的便利，企業(yè)組織正在著手如何更充分地利用這種信息資源，相應(yīng)地為此功能服務(wù)的內(nèi)部組織應(yīng)運而生。再造實踐在世界各地轟轟烈烈地展開，很多世界上赫 赫有名的頂尖企業(yè)，如福特、聯(lián)邦捷運、德州儀器、美國電話電報等都開始了企業(yè)流程再造活動，并取得了卓著的成效。他是一個組織者，授權(quán)統(tǒng)籌和推動整個再造工程的進展，對涉及再造工程內(nèi)的所有部門和設(shè)施具有領(lǐng)導權(quán)和支配權(quán)；同時，他更多的是一個鼓動者，他以個人此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 的影響力，向人們展示出企業(yè)再造之后的誘人遠景。 3． 再造團隊 再造團隊是再造工程的最基層組織。他們的作用就是在團隊中掀起波瀾，使問題在爭論中逐步清晰，措施在交流中漸漸產(chǎn)生。各角色之間的理想關(guān)系為：領(lǐng)導者指定流程負責人，流程負責人召集、組閣再造團隊，在再造總監(jiān)的協(xié)助下和指導委員會的幫助與支持下進行流程再造。 我們的主要對手已設(shè)立大規(guī)模、高彈性以及全球整合的研究與開發(fā)機構(gòu)。概括和描述競爭條件的變化，以及企業(yè)經(jīng)營環(huán)境中出現(xiàn)了什么新的重要因素。 對準備進行再造的公司來說，公司遠景要著重于闡明未來的公司 和流程是什么樣子，并盡量使用可測量的目標。我們跨越了一切界限，建立了更一致也更有彈性的藥品開發(fā)流程、決策流程和運作流程；我們運用了高新技術(shù)去支援各個方面，以及各研究與開發(fā)機構(gòu)之間的工作與管理；在全球各地的據(jù)點，我們都發(fā)展并起用了共同的信息技術(shù)系統(tǒng)。要注意防止流程和部門的混淆，因為部門、科室和班組是人們所熟悉的，而流程卻不被人們熟悉，組織界限看得見，它們明白地畫在組織框圖上，而流程不是這樣；企業(yè)各部門都有名稱，而流程卻沒 有。 對于流程的識別與命名，不妨先分析一下：這一流程中包含哪些活動，各活動之間是一種什么樣的關(guān)系，至少要弄清哪個是起點活動，哪個是終點活動。再比如，如果一個企業(yè)內(nèi)不同部門的人員不得不經(jīng)常地一個又一個傳真或收發(fā)大量的備忘錄或電子郵件，那么，就表明某一流程已被不適當?shù)胤指?，其運作功能出現(xiàn)失調(diào)癥狀；又比如，經(jīng)常出現(xiàn)返工，往往是工作流程太長而信息反饋不夠造成的。類似這種流程就是最重要的流程，理應(yīng)成為再造的優(yōu)先候選者。 應(yīng)該強調(diào)，在選擇再造流程時，沒有任何尸種公式化的方法可供使用，上述三項原則只有融人人們的經(jīng)驗和智慧，才能生效。 流程是為滿足顧客的需要而存在。所幸的是，有許多企業(yè)已經(jīng)具有一些流程再設(shè)計的成功經(jīng)驗。 例如，企業(yè)的產(chǎn)品檢驗活動向來是產(chǎn)品質(zhì)量保證流程中的 一項重要活動，尤其在零部件外購的企業(yè)中，更是一項非同尋常的活動。 合并是指在一定條件下，把分散在不同職能部門、由多名專業(yè)人員完成的幾項活動，壓縮成一項相對獨立的任務(wù)，由一個人或一個團隊來完成。因此，流程簡化以后，流程效率提高了，顧客也更滿意了。 真正從顧客滿意度的立場考慮的話，最希望的莫過于能在現(xiàn)場獲得解決。 圖 4 班尼頓公司服裝生產(chǎn)的傳統(tǒng)流程 這一流程，從設(shè)定商品的款式、顏色、商品策劃到銷售為止，花費了不少時間。這一改變結(jié)果，使得班尼頓公司的業(yè)績獲得大幅度上升。經(jīng)過原來的流程，制造一次性使用的 35厘米照相機共需 70周。另外，通過信息庫，所有的工程師可以隨時掌握產(chǎn)品設(shè)計的最新信息。 福特 汽車公司原本的采購一付款流程可參見圖 10一 6。如果吻合，則驗收員便會簽收貨物，并將有關(guān)資料輸人數(shù)據(jù)庫。它必須經(jīng)過一段時期的小范圍試驗后，才可以全面地實施。在實驗室中，他們的產(chǎn)品概念可被試驗、確認和修正。管理者不能按照自己的思維方式來猜測或斷定員工抵制行為的真正原因，而是要設(shè)身處地地從員工的角度去考慮。即以前在分工原理的指導下一個人做一項簡單工作，現(xiàn)在則一個人要承擔幾項任務(wù)。再造后的流程換了一個角度來看問題，認為顧客可以擔負起某些流程工作，同時，顧客內(nèi)部流程韻某些工作也可以交給供應(yīng)方去完成。另一方面，通過信息系統(tǒng)的作用，一個流程負責人可以直接指揮的人員大幅度上升，管理幅度的增加必然降低組織層次。在新型出組織中，員工將自我管理、自我激勵，并廣泛參與流程的管理和經(jīng)營決策；并且，在授權(quán)范圍和責任范圍內(nèi)，員工具有充分的自主權(quán)。 (6)未來變化迅速，只有不斷學習，才能適應(yīng)將來，不斷學習是工作的二部分。同時，對管理人員素質(zhì)的要求，不僅包括綜合韻知識和能力結(jié)構(gòu)，還包括他們的服務(wù)精神和持續(xù)學習的意愿。 討論題 1．為什么實行勞動分工會提高工人的勞動生產(chǎn)率 ? 2．在當今社會，為什么“分工優(yōu)勢論”會失效 ? 3．企業(yè)流程再造有何特性 ? 4．企業(yè)流程再造的實施需要做好哪些準備工作 ? 5．如何正確地識別和選擇企業(yè)流程 ? 6．創(chuàng)新設(shè)計新流程可采用哪些主要策略 ? 7．經(jīng)過再造后的企業(yè)有哪些新的變化 ?