【正文】 中低端企業(yè)里面有非常強(qiáng)的競爭力。正是在這樣的戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，我們才開始認(rèn)真地去考慮跟 IBM 有沒有合并的可能性。同時，將國際化優(yōu)先于多元化加以考慮。但是它們在企業(yè)文化方面，都有既有的強(qiáng)硬度，一旦合并，相融甚難。戴爾說： “ 在 IT 這個領(lǐng)域里，成功的并購已經(jīng)是多少年以前的 事情了。聯(lián)想預(yù)計：完全消化 IBM 的全球 PC 業(yè)務(wù)要用 5 年時間完成。這讓人不禁想起當(dāng)年紅軍換裝成八路軍。楊元慶現(xiàn)在關(guān)注最多的也是整合能不能順利進(jìn)行，關(guān)注 IBM 那邊的客戶能不能留住，關(guān)注那邊的員工能不能留住，關(guān)注整合既定的目標(biāo)是否能夠?qū)崿F(xiàn)，關(guān)注文化是不是能夠很好地磨合。 在簽訂協(xié)議的前 3 個月，聯(lián)想和 IBM 就著手挑選新 CEO 的工作，雙方都出了 CEO 的提名單。 ? 終成正果 2020 年 12 月 8 日，柳傳志代表聯(lián)想終于對全世界宣布：聯(lián)想以 億美元的價格并購了IBM 的全球個人電腦業(yè)務(wù)，包括： PC 機(jī)和筆記本電腦，以及與個人電腦業(yè)務(wù)相關(guān)的研發(fā)中心、制造工廠、全球的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)中心！ 根據(jù)雙方簽署的協(xié)議，聯(lián)想將向 IBM 支付 億美元的現(xiàn)金，以及價值 6 億美元的聯(lián)想集團(tuán)普通股，同時聯(lián)想還將承擔(dān) IBM PC 部門 5 億美元的 資產(chǎn)負(fù)債。 ” 喬松痛苦地回憶著。從 2020 年 11 月份開始和 IBM 談判的時候， IBM 曾經(jīng)規(guī)定：如果聯(lián)想走漏了消息并證實了的話，就立刻終止談判。在聯(lián)想內(nèi)部，收購所涉及到的所有部門，包括：行政、供應(yīng)、研發(fā)、 IT、專利、人力資源、財務(wù)等都派出了專門小組全程跟蹤。 “ 不冒險怎么辦？不冒險窩在中國也不行?。〔煌黄?，慢慢就只有萎縮！ ” 柳傳志說。 2020 年 4 月，聯(lián)想全球換標(biāo) “l(fā)enovo” 。 2020 年楊元慶接過帥印后，就開始帶領(lǐng)聯(lián)想向國際市場試探著走去，盡管步子不大。 為此，我們走近，再走近，力圖厘清一次名載史冊的壯舉真相；傾聽，再傾聽，試圖看清壯舉之后的未來走向，為英雄及 其后繼者提供些許新的視角，助他們一路走好。 與此同時，我們也看到一些具有遠(yuǎn)見、有實力的企業(yè)已深刻意識到這一點。此資料來自 企業(yè) (), 大量管理資料下載 聯(lián)想國際化之路 “ 圖謀 ” 產(chǎn)業(yè)鏈？環(huán)視 2020 年中國企業(yè)的全球化，你的目光不得不越來越聚焦。和這些中國行業(yè)龍頭們接觸得越久，你越能感受到他們做自有品牌、獲 取核心技術(shù)、攻占新市場的擴(kuò)張沖動，以及對由國家政策導(dǎo)向的資源、能源的控制沖動。 2020 年，是中國企業(yè)國際化歷程中值得樹碑的一年！這一年，我們不僅擁有了國際化的聯(lián)想，還開始嘗試掌控全球化的產(chǎn)業(yè)鏈。 聯(lián)想先后與英特爾、微軟等跨國公司通過項目合作的方式培養(yǎng)了一批了解國際業(yè)務(wù)的人才，培訓(xùn)范圍包括：技術(shù)、產(chǎn)品、市場等部門。解決了商標(biāo)問題，聯(lián)想國際化就有恃無恐。 此資料來自 企業(yè) (), 大量管理資料下載 聯(lián)想經(jīng)過多次論證后判斷：自我發(fā)展所需要的投資比并購還要高許多倍，而且在時間上花上20 年也未必能建立起一個國際級品牌。每個小組大約由 3 到 4 名員工組成，總?cè)藬?shù)逼近 100 人！ 此外，謹(jǐn)小慎微的聯(lián)想還聘請 了諸多國際級的大腕中介如：麥肯錫、高盛、永道、 GE、奧美等，協(xié)助調(diào)研與談判。而香港聯(lián)交所又規(guī)定：當(dāng)他們進(jìn)行詢問時，聯(lián)想必須加以證實。 13 個月的談判過程中， 13 個小時的時差也成了談判的障礙，以致于成了楊元慶事后對談判印象最深的關(guān)鍵詞。交易完成后， IBM 將持有聯(lián)想集團(tuán) %的股份。但喬松拒絕透露在這份提名單中是否有楊元慶。 員工整合 IBM 的 PC 業(yè)務(wù)擁有 1 萬多名員工，分別來自數(shù)十個不同的國籍，擁有不同的生活特點、文化風(fēng)俗、管理特色以及法律規(guī)則，如何管理這些員工對聯(lián)想無疑是一個巨大的挑戰(zhàn)。 在 IBM 員工的安排上，聯(lián)想做出的 承諾是：員工的總體工薪水平不變。 18 個月后，市場上出現(xiàn)的有可能是 IBM聯(lián)想的聯(lián)合品牌。 ” 楊元慶馬上不客氣地回應(yīng)： “ 我想跟戴爾先生說兩句話：戴爾公司的成功，一方面是它的業(yè)務(wù)模式和高效運作的結(jié)果，另一方面也是當(dāng)時的一些大公司，像康柏、 IBM 沒有重視他們，悄悄地就起來了。特別是跨國并購，由于地域和民族的差異，難度更大。 此資料來自 企業(yè) (), 大量管理資料下載 為什么會有這樣的調(diào)整？很簡單， WTO 改變了我們。 ? 因為是 IBM，所以虧損！ 《中外管理》：那么聯(lián)想如何保證迅速贏利？ 楊元慶：這 13 個月我們和 IBM 密切接觸，仔細(xì)看了 IBM 的財務(wù)報表以后，我們的看法與剛開始又不同了：這是一個非常好的業(yè)務(wù)！ 它的業(yè)務(wù)毛利比聯(lián)想高出接近 10 個百分點！聯(lián)想現(xiàn)在毛利率是 14%～ 15%，仍然可以獲得 5%左右的凈利率，那是因為我們的效率比較高，費用率比較低。而沒有這兩塊市場怎么有規(guī)模呢？沒有規(guī)模，它又怎么去和戴爾和惠普競爭呢？而 IBM 的 PC 和我們結(jié)合在一起的話，就可以很好地解決這兩個問題。沃德的最大特點，是對業(yè)務(wù)比較精通，他對市場銷售甚至是非常熱衷的。我現(xiàn)在想的比較實在的就是如何把合并做好。 同時，少不了的是我和 CEO 之間非常默契的配合和溝通。這樣的 ‘ 垃圾 ’ 全部都丟到亞洲來，亞洲最有條件接的就是中國大陸了。現(xiàn)在柳傳志又退到了后面。 ” 洪宜幸如此興嘆，因為這是企業(yè)國際化才能帶來的一條真正激勵中國企業(yè)的道路。 對此，洪宜幸像在談起一個老朋友一樣也毫不避諱： “ 我去聯(lián)想，跟他們談起過：你們企業(yè)文化太封閉，等級太森嚴(yán)。 ” 怕什么！真正有了員工認(rèn)同的文 化，什么人才都能吸引來。用洪宜幸那樂觀的語言就是： “ 當(dāng)然，萬一你做不好，也無所謂呀，你后面還有人接啊，還有企業(yè)，還有企業(yè)家接啊。傳統(tǒng)的中國民族工業(yè)的聯(lián)想時代已經(jīng)結(jié)束了！今天 IBM/Lenovo 是一家依托 IBM 基礎(chǔ)的國際級高科技公司。例如：許多優(yōu)秀人才加盟 IBM，是因為 IBM 對于員工的在職訓(xùn)練與生涯輔導(dǎo)有一套非常完整的制度，新公司應(yīng)該設(shè)法尋求延續(xù)這種優(yōu)良傳統(tǒng)。 IBM PC 有 1000 萬臺的市場規(guī)模，聯(lián)想則有 500 萬臺的市場規(guī)模，因此新公司首先可以整合制造產(chǎn)能和進(jìn)行聯(lián)合采購，以降低成本與提升運籌能力。未來新公司不 但要留任所有 IBM 主管，而且還要敦請他們來主導(dǎo)新公司的全球化業(yè)務(wù)發(fā)展，進(jìn)一步強(qiáng)化新公司與 IBM 母公司在其它產(chǎn)品業(yè)務(wù)方面的全球合作，增加 IBM 在新公司 IBM/Lenovo 的股權(quán)比例（或提供 IBM 更多的認(rèn)股選擇權(quán)）。這次，此次，他顯出了文人少有的興奮： 我為柳傳志與楊元慶大膽出擊的杰作擊掌喝彩。 ? 不外乎國際化與做品牌！ 國際化道路，其實是逼出來的。而且部門之間的隔斷為什么那么高？其實，這個行業(yè)是不