【正文】 來自個人自身的主觀阻力：Ｆ阻１ 爭做先進(jìn)的激勵力：Ｆ動３ 優(yōu)秀員工 Ａ：個人成才的加速度 ∑Ｆ動：個人成才的動力之和（Ｆ動 1＋Ｆ動 2＋Ｆ動 3） ∑Ｆ阻：影響個人成才的阻力之和（Ｆ阻 1＋Ｆ阻 2） Ｍ：個人的惰性 ∑Ｆ動－ ∑Ｆ阻 Ａ＝ Ｍ 職業(yè)生涯設(shè)計： 三星 限期多長時間達(dá)標(biāo) 流程再造第一階段：組織的再造 流程再造第二階段：人員的再造 人人都是 SBU， 副總裁兼任本部長 計 算 機(jī) 信 息 系 統(tǒng)海 爾 文 化HRCRT C MT PMT Q M全球供應(yīng)鏈資源全球用戶資源物流本部JIT 定單加速流產(chǎn)品本部創(chuàng)造定單執(zhí)行定單產(chǎn)品事業(yè)部+ ODM 事業(yè)部 國內(nèi)外商流獲取定單保證創(chuàng)新定單實(shí)施的開發(fā)支持流程（ 3 R ）保證已有定單實(shí)施的基礎(chǔ)支持流程（ 3 T ）R amp。 海外員工 SBU：中國總部派駐員工 意大利海爾總經(jīng)理蔣延勛上任第一天就帶領(lǐng)意大利海爾人創(chuàng) 造產(chǎn)量的歷史最高記錄。 五、海爾不斷創(chuàng)新、升級的服務(wù)模式 不斷創(chuàng)新的服務(wù)模式 海爾服務(wù)模式的每次升級和創(chuàng)新都走在了同行業(yè)的前列。 我們之間的聯(lián)系 ， 僅僅是在經(jīng)度上相差 。 …… 在科技上 ， 我們的漢城大學(xué)把北京大學(xué)遙遙甩在其后 ， 我們的企業(yè) (三星 、 LG、 大宇 、 現(xiàn)代 ……)如狂風(fēng)般掃過中國的市場 。海爾人一直在創(chuàng)造感動，對于顧客服務(wù)人員來說更應(yīng)如此，用服務(wù)創(chuàng)造感動，用感動贏取定單，最終贏取用戶的忠誠度，創(chuàng)造海爾顧客服務(wù)市場第一美譽(yù)度，正如國際著名咨詢公司蘭德公司專家所言： “ 在海爾國際化進(jìn)程中，一定會以一個不斷創(chuàng)造感動、極具凝聚力和創(chuàng)新變革的品牌形象，啟動美好未來！ ” 工廠制造產(chǎn)品，心靈創(chuàng)造品牌 ?您的滿意就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn) 在海爾，技術(shù)檢驗(yàn)合格的產(chǎn)品不一定是合格產(chǎn)品，只有用戶滿意的產(chǎn)品才是合格產(chǎn)品。 型號經(jīng)理 SBU損益表 經(jīng)營收益分配權(quán)由型號經(jīng)理控制，但無論贏利與否，必須給模塊經(jīng)理付報酬，即型號經(jīng)理按市場原則，為滿足用戶需求，整合各模塊功能并向模塊經(jīng)理購買。 ? 既沒有高的學(xué)歷，也沒有高的技能 ? 不能給企業(yè)帶來價值 關(guān)鍵是人財能夠自主創(chuàng)新經(jīng)營 德 財 ? 培訓(xùn)的目的是為員工提供生存及發(fā)展支持 ? 培訓(xùn)的結(jié)果是為用戶創(chuàng)造有價值的定單 ,員工完成自己的剛性目標(biāo) ? 培訓(xùn)必須與人力資源融合在一起 ,并形成無縫連接 ,才能發(fā)揮作用 M 管理職務(wù)升遷 海爾職稱升遷 專業(yè)技術(shù)升遷 管理 SBU 工人 SBU 見習(xí)經(jīng)理 一星 員級 定單經(jīng)理 二星 助級 模塊經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理 來自外部環(huán)境的客觀阻力：Ｆ阻２ 來自個人自身努力的自動力：Ｆ動１ 來自個人自身的主觀阻力：Ｆ阻１ 來自企業(yè)競爭環(huán)境和機(jī)遇的促動力：Ｆ動２ 爭做先進(jìn)的激勵力：Ｆ動３ 優(yōu)秀員工 Ａ：個人成才的加速度 ∑Ｆ動：個人成才的動力之和（Ｆ動 1＋Ｆ動 2＋Ｆ動 3） ∑Ｆ阻：影響個人成才的阻力之和（Ｆ阻 1＋Ｆ阻 2） Ｍ：個人的惰性 ∑Ｆ動－ ∑Ｆ阻 Ａ＝ Ｍ 出 人 才 的 機(jī) 制 ： 賽 馬 不 相 馬 集團(tuán)內(nèi)每月 8號會的考評，使干部不是上來后一勞永逸，而是不斷參加競賽，就象運(yùn)動會中本屆的冠軍仍要參加下屆的競賽。 20xx年，海爾根據(jù)不同消費(fèi)者的需求，推出眾多滿足用戶個性化需求的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品解決了全球不同用戶的難題，受到市場的追捧，也造就了海爾品牌的強(qiáng)勢。如果在國內(nèi)市場做得很好，不進(jìn)入國際市場優(yōu)勢也是暫存的 。 ?海爾用這種“文化注入”方式兼并盤活 18個虧損企業(yè) Haier Haier Haier Haier 5/12 兼并擴(kuò)張缺少的不是資金是觀念 從罷工事件到當(dāng)?shù)禺a(chǎn)值第一大戶 ?罷工事件實(shí)質(zhì)是文化沖突，通過停產(chǎn)討論，大部分員工接受了海爾文化，觀念轉(zhuǎn)變后，合肥海爾電子發(fā)展迅速， 20xx年成為當(dāng)?shù)禺a(chǎn)值排名第一的企業(yè)（ 48億）這個事件被收入哈佛大學(xué)案例。 止動力是機(jī)制 上升力是創(chuàng)新 斜 坡 球 體 論 ∑F阻 ∑F提升 ∑F止動 日事日畢解決基礎(chǔ)管理的問題，使 ∑ F止動 ≥∑ F阻 日清日高解決加速發(fā)展問題 來自企業(yè)競爭環(huán)境和機(jī)遇的促動力：Ｆ動２ 爭做先進(jìn)的激勵力：Ｆ動３ 來自個人自身努力的自動力：Ｆ動 優(yōu)秀員工 Ａ：個人成才的加速度 ∑Ｆ動：個人成才的動力之和（Ｆ動 1＋Ｆ動 2＋Ｆ動 3） ∑Ｆ阻：影響個人成才的阻力之和（Ｆ阻 1＋Ｆ阻 2） Ｍ：個人的惰性 ∑Ｆ動－ ∑Ｆ阻 Ａ＝ Ｍ 來自個人自身的主觀阻力：Ｆ阻１ 來自外部環(huán)境的客觀阻力：Ｆ阻２ 觀念創(chuàng)新是先導(dǎo) 斜坡球體論 —— 海爾人力資源開發(fā)指導(dǎo)思想 海爾的 OEC管理法 O—Overall 全方位 E— Everyone 每人 Everything 每件事 Everyday 每天 C—Control and Clear 控制和清理 清理 OEC管理法也可表述為：“日事日畢，日清日高” 可以概括為五句話：總帳不漏項(xiàng)，事事有人管， 人人都管事，管事憑效果，管人憑考核 改革開放創(chuàng)業(yè)初期缺少的不是市場是好的產(chǎn)品 砸冰箱案例 有缺陷的冰箱 有缺陷的冰箱 3 1 2 海爾認(rèn)為：中國改革開放初期缺少的不是市場空間，而是好的產(chǎn)品。 “道”就是指一種觀念，一種無形的東西； “氣”是原始有形的東西； “器”是世界萬物。OEC管理法也可表示為 “ 日事日畢，日清日高 ” 。首先是的大目標(biāo)不能偏移，其二，必須分解成可以努力可以做到的一個指標(biāo)。 走上去 國際化連續(xù)決策（三步曲） 走進(jìn)去 走出去 設(shè)計 營銷 制造 先難后易 三位一體 本土化 融入主流社 會成為名牌 20xx年海爾出口創(chuàng)匯突破 10億美元，海外生產(chǎn)海外銷售 10億美元。 白電連續(xù)決策 走上去 國際化連續(xù)決策（三步曲） 走進(jìn)去 走出去 設(shè)計 營銷 制造 先難后易 三位一體 本土化 融入主流社 會成為名牌 20xx年海爾出口創(chuàng)匯突破 10億美元，海外生產(chǎn)海外銷售 10億美元。 65 2 0 0 4 年發(fā)展 —— 企 業(yè) 領(lǐng) 導(dǎo) 人 影 響 力 《 中國企業(yè)家 》 評出： 中國最有影響力的 25位商業(yè)領(lǐng)袖，張首席位居第一。 銷售能力競爭力 20xx年發(fā)展 —— 海爾在國際市場上的地位 據(jù)美國商業(yè)終端銷售記錄數(shù)據(jù)庫：按單型號銷量統(tǒng)計，海爾一款冰箱在美國市場排第一。創(chuàng) 新 是 海 爾 文 化 的 靈 魂 海 爾 集 團(tuán) 海爾文化 企業(yè)的靈魂 鄭州海爾工貿(mào)有限公司 人力資源部部長 鄭俊杰 20xx年海爾實(shí)現(xiàn)全球營業(yè)額預(yù)計突破 1000億元，同比凈增約 200億元，是 20年前的 29000多倍。 型號競爭力 現(xiàn) 狀 ： 按 品 牌 綜 合 排 名 第 二 ； 目 標(biāo) ： 分 產(chǎn) 品 、 分 型 號 單 項(xiàng) T O P 3 世界前五 16 5 燃?xì)庠? 世界前五 17 3 微波爐 世界前五 10 1 廚房電器 世界前三 6 1 洗碗機(jī) 世界前三 8 1 熱水器 世界第一 3 1 冷柜 全球 國內(nèi) 國內(nèi)前三 —— 未進(jìn)前 10 電腦 國內(nèi)前三 —— 9 手機(jī) 國內(nèi)前三 —— 6 彩電 世界第一 3 1 洗衣機(jī) 世界前三 5 1 空調(diào) 世界第一 2 1 冰箱 目標(biāo) 目前市場地位 差距：雖然海爾品牌綜合實(shí)力已進(jìn)入世界第二 ， 但單個產(chǎn)品的國際 競 爭 力 還 有 較 大 差 距 。 由經(jīng)濟(jì)日報中國經(jīng)濟(jì)信息雜志等多家國家級媒體聯(lián)合主辦的“首屆中國經(jīng)濟(jì)十大新聞人物”揭曉，張首席全票入選，榮獲第一名。 海爾全球擁有 30個工廠，初步體現(xiàn)了名牌帶來的競爭優(yōu)勢。 海爾全球擁有 30個工廠，初步體現(xiàn)了名牌帶來的競爭優(yōu)勢。這個工廠 1984年創(chuàng)業(yè)的時候的制定的企業(yè)管理?xiàng)l例其中一條是 “ 不準(zhǔn)在車間大小便 ” 。但僅僅有止動力僅僅能保證小球不下滑，要想使小球上升，還必須有一個提升力，這個提升力對企業(yè)來講就是創(chuàng)新。 海爾文化是海爾人的價值觀，這個價值觀的核心是創(chuàng)新。供不應(yīng)求并不能說明顧客喜歡你的產(chǎn)品，而是因?yàn)橘I不到，只好降低標(biāo)準(zhǔn)。 文化沖突 100%老 化試驗(yàn) 部分試驗(yàn) 質(zhì)量 公開競標(biāo) 從關(guān)系戶 中選擇 分供方 多勞 多得 國有企業(yè)不干 活也要拿錢 激勵 海爾文化 黃山文化 罷工事件 入選哈佛大學(xué)案例 文化統(tǒng)一 6/12 結(jié)果 扎根 播種 Haier USA Haier Europe Haier Middle east Haier Asia (knowledge) 融資 融智