【正文】 少文化沖突。此外，根據(jù)國外的成功經(jīng)驗，跨文化培訓可以分為四個階段：預備教育、啟程前教育、抵達后教育和回國前訓練。唯有如此，才能使中國企業(yè)在異域文化中保持持久的經(jīng)營優(yōu)勢。由于自己對國際人力資源管理的了解認知也只是停留在教科書和文獻的層面上，因此提出的建議或許并不具有實踐意義，有待于對學科的深入研究和對建議的進一步考證。華為公司人力資源管理體系圖二．華為的跨文化管理模式華為作為全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商，在實施跨文化管理時，主要實施本地化策略，包括員工本地化、管理本地化、研發(fā)本地化和合作伙伴本地化等。在價值觀的管理方面，華為的企業(yè)文化作為一種無形的意識形態(tài)影響著每一位員工。那就是熱情地專注于為客戶創(chuàng)造最大價值，創(chuàng)造卓越，鄙視官僚主義，尊重智力資本，在其國際化進程中實施了一系列有效的跨文化管理策略。第二，文化相容策略。同時，由于文化的差異，各國的管理理念、管理制度和管理方法不盡相同，導致企業(yè)內(nèi)管理人員之間的管理理念和管理方法也不斷產(chǎn)生沖擊與碰撞。一個企業(yè)之所以能夠成為優(yōu)秀的企業(yè)，一個十分重要的原因，就是它成功地創(chuàng)造了一種能夠使全體員工衷心認同的核心價值觀念和使命感，作為企業(yè)核心價值觀念的企業(yè)文化一旦被全體員工衷心認同或共有，它就會影響人們的思維模式和行為模 2式。華為在這種共同價值觀的整合下，整個企業(yè)爆發(fā)出了不可思議的戰(zhàn)斗力。這樣的全球經(jīng)理人就能夠適應(yīng)文化融合的要求。本土的雇員由于熟悉當?shù)氐娘L俗習慣、市場動態(tài)以及政府的各項法規(guī)，雇用當?shù)毓蛦T無疑也方便了跨文化企業(yè)在當?shù)赝卣故袌?、站穩(wěn)腳跟。，人力部門難以從事務(wù)性工作中脫身。1999年4月30日，海爾開始在美國南卡羅來納州的坎登（Camden）建設(shè)它在北美的第一個家用電器的生產(chǎn)基地。張瑞敏說：我付出這么大的代價，你要我的錢，我要我的效果，你必須能拿出效果供我考核。能夠做到這一點才是真正的國際化企業(yè)，如果不能夠做到，不管你設(shè)立多少工廠，那僅僅是一個在海外擁有很多工廠的一個企業(yè)。原因是，海爾認為：只有池美國咖啡長大的人，才能調(diào)處地道的美國咖啡。在這方面海爾集團舍得投資。人的本土化是最根本最深刻的本土化，需要足夠的勇氣和膽量。，無天生或固有的全球化公司。一年一度的全球經(jīng)理人年會，若干次地區(qū)經(jīng)理人會議，充分交流達至文化認同。在海爾這個年會的日程表上，沒有洽談、訂貨的字眼，現(xiàn)場也聽不到翻譯們譯出討價還價的激烈語言，海爾將這種完全自由的交流稱為互動商商互動、技商互動、海外經(jīng)理人與海爾的關(guān)系不是簡單的你買我賣，不是低層次的討價還價，而是構(gòu)成了共同發(fā)展的關(guān)系。亞默瑞起初在歐洲的著名的跨國公司工作，后來成立了自己的公司，專為GE、惠爾浦和西門子等名牌家電做銷售代理，于1998年加入海爾。賈邁爾和亞默瑞這樣的經(jīng)理人，都是被海爾的文化所感召，在海爾找到了創(chuàng)業(yè)的感覺的人。為了防止新雇員和海爾的文化發(fā)生沖突，公司挑中的新手，要經(jīng)過40小時的培訓過程，才能夠被錄用。最后把6S大腳印變成誰干的好誰站在上面，結(jié)果每個人都想站在上面。關(guān)鍵詞：人力資源管理薪酬體系企業(yè)發(fā)展治理結(jié)構(gòu)企業(yè)高層管理人員是企業(yè)經(jīng)營的決策者、組織者與指揮者，承擔著資產(chǎn)保值、增值的任務(wù)和責任。制造業(yè)、社會服務(wù)、IT業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)選擇“董事會聘任”的比例相對較高，均為44%以上。從企業(yè)性質(zhì)看，集體企業(yè)有近二分之一建立了高管任職資格體系，其他類型企業(yè)沒有特別大的差異，一般只有五分之一至四分之一建立了高管任職資格體系。從企業(yè)性質(zhì)看，在“崗位工資”、“各種津貼”上差別不大；在“職務(wù)工資”方面，國有及國有控股企業(yè)最低（%），其他都在72%～75%左右；在“年功工資”和“獎金”上，國有及國有控股企業(yè)（%、%）最高，外資、港澳臺資企業(yè)最低（%、%）；在“長期激勵”上，集體企業(yè)最高（%），而國有及國有控股企業(yè)最低（%）。集體企業(yè)、股份公司和有限責任公司采用“股票”的比例高于其他性質(zhì)的企業(yè)，%%；國有及國有控股企業(yè)采用“股票期權(quán)”方式的比例最低，為6%；而在“虛擬股票”這一方式上，私營企業(yè)、股份公司和有限責任公司高于其他性質(zhì)企業(yè)，%%。選擇“董事會考核”的企業(yè)1050家，%；選擇“主管部門考核”的企業(yè)789家，%；選擇“群眾評議”的企業(yè)385家，%。選擇“業(yè)績目標”的企業(yè)1313家，%；另外，選擇“個人品質(zhì)”作為高管考核內(nèi)容的企業(yè)比例（%）低于選擇“能力”的企業(yè)比例（14%）。七、不同背景企業(yè)高層管理人員的培訓方式隨著經(jīng)濟形勢的快速變化，企業(yè)面臨的市場競爭日趨激烈，高層管理人員對新知識的需求加大；企業(yè)更加重視對高層管理人員的開發(fā)，采取多種形式提升管理水平。八、不同背景企業(yè)總經(jīng)理收入與員工平均收入的差距企業(yè)經(jīng)營者的報酬制度經(jīng)過20多年的探索、改革，總經(jīng)理的薪酬收入水平有了很大提高，與員工平均收入差距拉大，報酬制度有了很大改變。從地區(qū)分布看，存在地區(qū)差異，東部企業(yè)總經(jīng)理的收入明顯高于中部和西部地區(qū)企業(yè)，在總經(jīng)理收入高于員工25~50倍和50倍以上企業(yè)占到總樣本的15%，比中部和西部約高近5個百分點。從不同行業(yè)看，各行業(yè)企業(yè)總經(jīng)理的收入大部分集中在3~15倍之間，農(nóng)林牧漁業(yè)、制造業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、社會服務(wù)業(yè)和IT業(yè)企業(yè)總經(jīng)理收入高于員工25倍以上的比例較高。從行業(yè)分布看，社會服務(wù)業(yè)最注重“工作實踐”，%；金融保險業(yè)“出國或到其他公司考察”培養(yǎng)高層管理人員的比例最高，%；房地產(chǎn)業(yè)要求高層管理人員“自學”的比例最高，%；各行業(yè)在選擇“脫產(chǎn)學習”方面所占比例相差不大。從上市情況看，企業(yè)無論是否上市都選擇“業(yè)績目標”作為高層管理人員的首要考核內(nèi)容，隨著企業(yè)由未上市到境內(nèi)境外都上市，對“業(yè)績目標”的要求比例也越來越高；未上市企業(yè)選擇“能力”的比例普遍高于上市企業(yè)，說明未上市企業(yè)更依賴于高層管理人員的個人能力。從銷售規(guī)模和資產(chǎn)規(guī)?？?，~3000萬元的企業(yè)選擇“董事會考核”的比例最高（%、%），而3億元以上規(guī)模企業(yè)選擇“董事會考核”的比例最低（%、%），但3億元以上規(guī)模企業(yè)選擇“主管部門考核”的比例最高（%、%），并同時選擇“群眾評議”的比例也最高（%、%）。境外上市的企業(yè)采用“股票期權(quán)”（%）方式最多。從不同地區(qū)看，企業(yè)高層管理人員薪酬構(gòu)成基本沒有太大的差別。從不同地區(qū)看，中部企業(yè)建立高層管理人員任職資格體系的最多，%，%%。擬上市企業(yè)采用“董事會聘任”的比例最高（%），這說明企業(yè)為了滿足上市要求，逐漸加大董事會的決策作用，力求完善公司治理。從企業(yè)性質(zhì)看，國有及國有控股企業(yè)主要由“上級或行業(yè)主管機構(gòu)任命”（%）；董事會的決策作用最弱（%）。人事經(jīng)理里夫斯說，美國人很少在大庭廣眾下批評一個人，因為這容易挫傷員工積極性。13．海爾堅持自己的企業(yè)文化的同時，也會根據(jù)美國的情況將其本地化。因為，真正的國際化企業(yè)，其重要標志之一是它的文化能夠跨越本土，僅僅有產(chǎn)品銷售到海外，還不是完全意義上的國際化企業(yè)。以前，每到冬天，57歲的亞默瑞都會去滑雪。賈邁爾說：我愛海爾，它帶給我永遠創(chuàng)新的精神。全球海爾經(jīng)理人年會也是海爾對全球經(jīng)理人的文化培訓會。，海爾的做法是，先把洋人海爾化，再有海爾化了的洋人來實現(xiàn)海爾國際化的目標。市場和所處的政治文化法律等環(huán)境具有本地屬性，員工、客戶、合作伙伴和供應(yīng)商大多也是本地化的。海爾集團從踏出國門之初，就努力朝著管理當?shù)鼗姆较虬l(fā)展。賈邁爾的熱情空前高漲，他說：打造一個品牌，維護一個品牌并創(chuàng)造一個市場，需要一生奮斗。對于國內(nèi)欲向海外投資的企業(yè)來說，首先感到困難的，是缺乏高水準的跨國經(jīng)營人才。張瑞敏做了有關(guān)美國和日本公司的比較，發(fā)現(xiàn)美國公司往往會比較成功的進行國際化，其原因是日本公司很難接受外來人，而美國公司則敢于讓當?shù)氐膯T工放手大干。張瑞敏笑著說：因為連哈佛都用案例來教學，我們何必自己悶著頭來想呢？，張瑞敏被問及美國的海爾如何協(xié)調(diào)并實現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)和銷售的當?shù)鼗?。如何把握發(fā)達國家人力資源管理的發(fā)展趨勢。六．參考文獻[1][J].科學與管理，2001，(4)：26.[2]徐亞純、[J].湘潭師范學院學報，2006，(6)： [3]徐明、[J].管理科學，2006，(12)：4647.[4][J].四川理工學院學報，2005，(2)：5.[5]姚艷虹、[M].長沙：湖南大學出版社，2003：281.[6]張仁德、[M].天津：南開大學出版社，2001：250.[7]張子荷，華為公司的跨文化管理研究，北京外國語大學，2008：9 4第三篇：中國企業(yè)人力資源管理* 勤加緣網(wǎng)()，中國最大的免費B2B電子商務(wù)平臺！*中國企業(yè)人力資源管理 在經(jīng)過發(fā)達國家先進經(jīng)驗與市場激烈競爭的雙重洗腦之后，中國企業(yè)開始逐漸理解人力資源管理的重要性、全局性和長期性，但國內(nèi)企業(yè)人力管理存在的問題依然是非常明顯的，中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀表現(xiàn)為：。為保障有效溝通在跨文化企業(yè)中的正確實施，首先要在管理層之間，管理層與員工之間以及公司和外部之間建立起相互理解、相互尊重的文化氛圍；其次要積極培育開放式的溝通，建立各種正式及非正式、有效和無形的跨文化溝通組織與渠道，讓企業(yè)中每個員工都有更多機會表達自己的意見。為了發(fā)揮企業(yè)的這一優(yōu)勢，在具體實施跨文化人力資源管理中，華為可以從以下幾方面來考慮：第一，跨文化甄選和培訓。因此，華為提倡欲望驅(qū)動，正派手段，使群體形成蓬勃向上、勵精圖治的風尚。日常培訓還包括研討會、語言訓練、書籍、網(wǎng)站、討論和模擬演練等等。每當員工過生日時，大家都會集體送上一份禮物表示祝賀?！氨就粱钡膶嵸|(zhì)是跨國公司將生產(chǎn)、營銷、管理、人事等全方位融入東道國經(jīng)濟中的過程，一般通過全面的調(diào)查、了解本土的實際經(jīng)濟、文化、生活習俗等情況而進行的一系列融入性調(diào)整。華為的跨國經(jīng)營實踐表明，影響跨國經(jīng)營的重要因素之一就是由來自不同文化背景的人們價