【正文】 者對(duì)公司價(jià)值、文化的認(rèn)同，甚至此前公司是否已經(jīng)做出一套明確的、可描述性的書面文本價(jià)值文化手冊(cè)；，人力資源部是否有專兼職人員在督導(dǎo)該程序的執(zhí)行及效果評(píng)估；，并促成互動(dòng)式匯報(bào)渠道，對(duì)員工崗位進(jìn)行分析，保持員工工作的挑戰(zhàn)性和適度的壓力；，績(jī)效管理能否有效地實(shí)現(xiàn)促進(jìn)公司經(jīng)營(yíng)效率的提高，是否與員工的回報(bào)掛鉤；、公正，并且有與公司的戰(zhàn)略匹配的相對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)性；，要能夠鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)，為員工學(xué)習(xí)創(chuàng)造機(jī)會(huì)和環(huán)境；，滿足雇員多元化需求；，協(xié)助并制造時(shí)機(jī)讓公司的最高層向普通員工傳播公司遠(yuǎn)景；，關(guān)心員工家庭，將員工的成功與其家人分享。人力資源經(jīng)理需要解決的問(wèn)題也許很多，離職員工關(guān)系管理模型只是解決許多問(wèn)題的一個(gè)視角、一件工具而已。事實(shí)上真正對(duì)公司內(nèi)部管理程序、價(jià)值文化以及公司內(nèi)部其他一些管理邊角問(wèn)題能夠作出客觀、公正、大膽評(píng)價(jià)的人不是那些追求穩(wěn)定、明哲保身的員工以及花費(fèi)昂貴請(qǐng)來(lái)的咨詢顧問(wèn)，而恰恰正是那些辦理離職的人。所謂家家都有一本難念的經(jīng)，人力資源經(jīng)理必須根據(jù)離職員工的面談，并對(duì)收集到的信息進(jìn)行分析，建立導(dǎo)致員工離職的關(guān)鍵要素模型，以便下一步擬訂改進(jìn)人力資源管理績(jī)效的實(shí)踐計(jì)劃。人力資源經(jīng)理要做的事情很多，但是必須保持清醒的頭腦，應(yīng)該高效地逐步解決你急需解決的問(wèn)題，可能的話，你還可以考慮請(qǐng)專業(yè)服務(wù)公司參與進(jìn)來(lái)一起解決那些影響公司業(yè)績(jī)的問(wèn)題。但是,目前大多數(shù)企業(yè)只是通過(guò)建立薪酬、績(jī)效體系來(lái)完善留才和激勵(lì)機(jī)制,而對(duì)于人才的儲(chǔ)備機(jī)制,絕大多數(shù)企業(yè)仍停留在設(shè)想階段。離職管理也是一樣,在離職的前期,HR及管理者要做好員工“言行不一”的準(zhǔn)備。同時(shí)帶來(lái)商業(yè)機(jī)密、在職員工心理干擾、勞動(dòng)爭(zhēng)議等常見(jiàn)風(fēng)險(xiǎn)。優(yōu)秀企業(yè)的做法是,通過(guò)完善離職員工關(guān)系管理,提升企業(yè)形象,完善外部人才推薦體系及回聘制度?！爸R(shí)型人才”是彼得?德魯克提出的,指的是“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念,利用知識(shí)或信息工作的人”。我們公司也是如此,公司內(nèi)部有一份特殊的人事檔案。一般為企業(yè)核心崗位,符合崗位要求,在職期間業(yè)績(jī)與能力較為優(yōu)秀,辭職原因合理的人員。三是回聘后崗位及工作內(nèi)容的確定。另外,很多企業(yè)采用業(yè)績(jī)對(duì)接、工齡對(duì)接等方式吸引優(yōu)秀員工回聘。面對(duì)員工的離職，是“人走茶涼”、反目為仇，還是遵循“一日共事，終生為友”的信條，是考驗(yàn)人力資源主管的智慧和胸懷的關(guān)鍵時(shí)刻。一、離職面談：建立關(guān)系的開始離職面談是與離職員工建立關(guān)系的開始，是企業(yè)人力資源管理中員工管理工作的延續(xù)，同時(shí)也是提高人力資源部門工作能力、完善人力資源管理和開發(fā)機(jī)制的重要途徑。如果他覺(jué)得你只是在應(yīng)付，例行公事，就不會(huì)得到積極的、有價(jià)值的回饋。同時(shí)盡量消除其中的誤會(huì)，畢竟買賣不成情義在，減少他的抱怨也就為企業(yè)減少了一個(gè)“敵人”。員工的去向、所做的工作、聯(lián)系方式包括手機(jī)號(hào)碼等等一旦發(fā)生變化，公司都會(huì)對(duì)他的檔案在短時(shí)間內(nèi)做出更改，以便經(jīng)常與員工保持聯(lián)系和交往。這也是人本主義的一種體現(xiàn)，而且對(duì)于企業(yè)文化的建立和企業(yè)品牌的建立有著非常大的影響。這樣就在組織與離職員工之間建立了一種良性的人際互動(dòng)的感情溝通渠道。但是，即使這些公司對(duì)在職員工或即將加盟的雇員加以獎(jiǎng)勵(lì)或表達(dá)關(guān)愛(ài)之情，它們也還是忽略了人力資產(chǎn)的另一個(gè)重要組成部分一一公司的離職員工。的確，他們不僅可能會(huì)購(gòu)買老東家的商品或者服務(wù)，而且還可能為老東家做出以下貢獻(xiàn):重返舊主和舉薦賢才:一些公司往往有意識(shí)地避免雇用以前曾在本公司工作過(guò)的人。其它一些公司發(fā)現(xiàn)，與離職員工保持聯(lián)系可以幫助它們了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一舉一動(dòng)以及新興企業(yè)的所作所為。富有成效的關(guān)系植根于公司在員工離開時(shí)對(duì)其采取的友善態(tài)度。隨著越來(lái)越多的公司意識(shí)到離職員工的價(jià)值，離職員工關(guān)系管理方案肯定會(huì)越來(lái)越普及。退一步說(shuō)，一些優(yōu)秀人才到外面去服務(wù)，也是惠普對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)，也符合惠普一貫堅(jiān)持的“互勝”精神。Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇員發(fā)送內(nèi)部通訊，邀請(qǐng)他們參加公司的聚會(huì)活動(dòng)。如此計(jì)算服務(wù)期是因?yàn)閱T工的服務(wù)年限和個(gè)人的福利緊密掛鉤，對(duì)于賠償和福利摩托羅拉也制定相應(yīng)的辦法:員工6個(gè)月之內(nèi)被重新聘用，賠償和福利按照實(shí)際工作天數(shù)計(jì)算，超過(guò)6個(gè)月員工被重新聘用，賠償和福利按照新員工標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算，重新招聘職位或級(jí)別高于原先等級(jí)的員工，賠償和福利一律按照新員工標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行(不管是否滿6個(gè)月)。首先“回聘”目的是為了提供擁有公司需要的工作知識(shí)和技能的前任員工工作機(jī)會(huì)，它的適用范圍是所有那些主動(dòng)提出辭職的前任公司常規(guī)雇員。麥肯錫一直投巨資用于培育其遍布各行業(yè)的“畢業(yè)生網(wǎng)絡(luò)”，事實(shí)證明，這一獨(dú)特的投資為公司帶來(lái)巨大的回報(bào)。A．惠普:握手話別美國(guó)惠普公司在臺(tái)灣有一家惠普科技公司，該公司對(duì)待跳槽的員工是:不指責(zé)、不強(qiáng)留，利索地放人，握手話別。有時(shí)，僅僅是離職員工關(guān)系網(wǎng)帶來(lái)的價(jià)值就能讓離職員心滿意足，因?yàn)槿绻搯T工成了這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中的一員，他就能和以前的同事保持聯(lián)系，并從中獲益。因此，同離職員工建立起友好關(guān)系可以讓他們繼續(xù)長(zhǎng)期擁有這些股份甚至購(gòu)買更多股份，而成為公司的投資者。同時(shí)，離職員工在推薦人才方面也發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。因?yàn)樗?，?dāng)這些以前在公司擔(dān)任咨詢顧問(wèn)的員工的個(gè)人事業(yè)得到一定的發(fā)展時(shí)，他們往往會(huì)變成麥肯錫公司咨詢業(yè)務(wù)的大買家。第五篇：如何管理與離職員工的關(guān)系如何管理與離職員工的關(guān)系在不遠(yuǎn)的將來(lái)，雇主們很快就會(huì)為爭(zhēng)相吸引離職員工的關(guān)注、換得他們的一片忠心而使出渾身解數(shù)。在離職初期，人力資源主管可以就離職員工的個(gè)性特征、興趣、職業(yè)需求，對(duì)其特長(zhǎng)和潛能做出正確的評(píng)價(jià)，幫助其明確職業(yè)發(fā)展藍(lán)圖。該公司前雇員關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)存有北美地區(qū)2000多名前雇員資料，不但包括他們職業(yè)生涯的變化信息，甚至還包括結(jié)婚生子之類的細(xì)節(jié)。二、建立離職員工關(guān)系的管理平臺(tái)保留離職員工過(guò)去的信息資料和通訊方式，甚至建立離職員工數(shù)據(jù)庫(kù)，是建立離職員工的技術(shù)平臺(tái)的重要部分。由于離職者與企業(yè)的關(guān)聯(lián)減少，在心理上對(duì)于管理者的防御心理與行為會(huì)趨于放松，在管理者的善意鼓動(dòng)下會(huì)很自然地發(fā)表對(duì)于企業(yè)管理的看法——以第三者的立場(chǎng)針對(duì)他在工作中感到不滿或令他失望的現(xiàn)象發(fā)表評(píng)論，有時(shí)甚至?xí)菍?duì)于管理者的批評(píng)。因而在執(zhí)行員工離職面談時(shí)應(yīng)體現(xiàn)出企業(yè)的人文關(guān)懷。離職員工關(guān)系管理是通過(guò)與離職員工保持長(zhǎng)期穩(wěn)定的聯(lián)系，建立離職員工信息資料庫(kù)，并通過(guò)雙向的價(jià)值交換和個(gè)性化溝通，使其為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造價(jià)值。也可以說(shuō),既然回聘“好馬”是一件雙贏的事情,那么,對(duì)于我們企業(yè)來(lái)說(shuō),給“好馬”準(zhǔn)備好“回頭草”就是一個(gè)明智之舉了。四是回聘后的薪酬福利體系的確定。目的是進(jìn)一步界定可回聘人員資質(zhì)。當(dāng)然,儲(chǔ)備與否,并不完全由崗位確定,同時(shí)也由企業(yè)對(duì)于該員工的了解所決定,如果說(shuō)該員工對(duì)于企業(yè)的價(jià)值較大,在職時(shí)已是企業(yè)保留和激勵(lì)的對(duì)象,那么,此類員工必然是企業(yè)人才儲(chǔ)備的重要對(duì)象。指的是能夠帶回給企業(yè)技術(shù)、客戶或人際關(guān)系等資源的員工。另一類是企業(yè)研發(fā)、銷售等核心職能人員。企業(yè)通過(guò)離職面談進(jìn)一步了解員工離職原因,進(jìn)行離職挽留或了解企業(yè)內(nèi)部管理的不足等,因此,離職面談在離職管理的整個(gè)環(huán)節(jié)中顯得尤為重要。同時(shí),外部的新想法與新經(jīng)驗(yàn)?zāi)軒椭髽I(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力。然而,員工流動(dòng)率本身并無(wú),企業(yè)HR管理者在進(jìn)行外部標(biāo)桿分析時(shí),并不能也無(wú)必要通過(guò)外部對(duì)比得出實(shí)際有效的結(jié)論。后來(lái)，我們建議王經(jīng)理在其新公司重新裝修辦公場(chǎng)地之際特別為加班技術(shù)人員設(shè)置一個(gè)辦公“