【正文】 預測 ②中作原則、機構精簡原則、彈性結構原則、集權與分權相平衡原期預測 ③長期預測2按預測范圍分為：①宏觀預測②微觀預測則（3按預測方法分為：①定性預測 ②定量預測 ③綜合預測（這步驟：基礎工作→結構設計→流程設計→建筑企業(yè)組織制度設 是預測的分類，經營預測的分類沒找到）計→人力資源規(guī)劃→軟組織設計確定性決策：指可供選擇的方案中只有一種自然狀態(tài)時的決策，2承包商主要的合同關系即決策的條件是確定的。計劃指標是國家對企業(yè)2建筑產品生產過程的特點實行計劃指導的標準和考核企業(yè)經濟效益的尺度，同時也是企流動性，一次性，露天高空作業(yè)，機械化自動化水平低，多界業(yè)進行技術經濟分析和改善經營管理的工具。③降級的建筑企業(yè)，經過一年以上時間的整改，經建設行全部責任，而職能部門和人員僅是直線主管的參謀，只能對下政主管部門核查確認，達到規(guī)定的資質標準，且在此期間內未級機構提供建議和業(yè)務指導，沒有指揮和命令的權力。3資金成本：建筑企業(yè)為籌措和使用一定量的資金，而付出1企業(yè)經營管理性質的兩重性 的代價，包括資金占用費和資金籌資費。（2）預計工程量有關的以現金支付的各種成本費用；各種稅金支出。計劃指標是國家對企突然降價法 投標人在充分了解投標信息的前提下，通過業(yè)實行計劃指導的標準和考核企業(yè)經濟效益的尺度，同時也是優(yōu)化施工組織設計、加強內部管理、降低費用消耗的可能性分企業(yè)進行技術經濟分析和改善經營管理的工具。（√）建筑市場的主體包括買方（建設單位）及賣方（建筑施工企業(yè)）。（X）作為施工企業(yè)，在承包工程項目以后，成本控制和利潤將是主要風險。然后把各專家的意見歸納出若干個較合理的方案，再分別請專家討論，反反復復，最后讓方案趨向一致。（√）2建筑施工企業(yè)的業(yè)務來源，主要依靠投標中標獲得承包工程項目。（√）2項目管理層是企業(yè)最活躍的經濟細胞，企業(yè)要取得利潤、要發(fā)展，要壯大，要做強，最終的基本點和落腳點就是項目管理。（B）A、平等承包；B、總分包；C、總承包；D、總承包管理；以下哪項不屬于投標報價的策略。（B）A、固定成本與變動成本；B、人工費、材料費、機構使用費、其他直接費和間接費； C、工資及附加費；D、預算成本與責任成本；1關于企業(yè)文化的描述，不正確的是。（A）、履行、變更、終止和解決爭議；，其法律行為應由項目經理行使；C、項目合同只包括分包合同；D、發(fā)包人在投標前應按質量管理體系文件的要求進行合同的評審；1關于直線職能制，正確的表述為。（ABC）A、安全；B、使用功能；C、耐久性能；D、人文環(huán)境；系統(tǒng)具有哪些特征。（ACD）A、員工素質；B、氣候變化；C、工程材料；D、工藝方法；1為便于工程管理和成本控制，可將工程項目成本分為。目標成本＝1000*（1－2%）*（1－3%）*（1－5%）/（1＋7%）＝。改進員工持股計劃，打破人人持股格局，大力培育內部股權交易市場，通過股權交易，使員工股向經營骨干聚集；改變目前職工持股會的持股方式，待條件成熟時取消職工持股會，真正體現出資人到位，形成股權流動機制，并逐步完善股權管理制度；通過吸收外資和有實力的民營企業(yè)資本，引進其先進的理念、經營機制和內部管理方式。項目管理者聯盟文章，深入探討。堅持“企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心”的原則，企業(yè)內部成立成本管理中心，制定成本管理辦法，形成一套完整的成本核算和成本控制系統(tǒng)。嚴格聯營承包。按照“全面責任制，徹底市場化”的要求，將一切可以按照市場化運作的管理部門推向市場，不能按市場化運作的部門強化經濟責任制，并把職責目標細化，總經理與各部門分別簽訂《經營目標責任書》，以提高工作責任和工作效率。（作者:*** 單位：****************************）本文來源于《施工企業(yè)管理》雜志第五篇：建筑企業(yè)經營管理方案建筑工程有有限公司經營管理方案一、公司經營管理總則..............2二、公司經營管理模式..............2三、機構設置...............3四、股東會、董事會及監(jiān)事會...............6五、職工工會...............6六、分公司股份經營................5七、直屬項目部經營................5八、綜合管理辦.............6九、財務經營科.............5十、安全生產科.............6十一、招標核算科...........6十二、人力資源部...........6一、公司經營管理總則創(chuàng)新經營管理是企業(yè)永恒的主題。創(chuàng)新組織機制，增強企業(yè)發(fā)展動力，組織機制創(chuàng)新是保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展的不竭動力。內部利潤經營模式：即公司對項目部所承建的任務進行核算，確定完成利潤指標，并將核定指標與個人收入掛鉤的管理模式。實施該經營模式的單位是土建分公司項目部直管經營模式：即由公司核定工程施工成本（人、機、料直接成本和其他間接成本），由項目部進行施工管理的模式。加強董事會建設，董事會處于公司法人治理結構的樞紐地位，董事會在制定發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃、資本經營、內部組織結構調整中起引導方向作用。對涉及企業(yè)產業(yè)布局及發(fā)展全局的，如對安裝、鋼構、市政、裝飾等經濟塊進行控股，組建成為獨立的法人實體和市場主體，增強其獨立運作和自我發(fā)展能力，從而在突出工程建筑這一傳統(tǒng)主業(yè)的同時，加快這些領域的發(fā)展，以提高企業(yè)抵御風險能力，全面提升企業(yè)綜合競爭實力。組織機制創(chuàng)新增強企業(yè)發(fā)展動力創(chuàng)新經營承包方式。企業(yè)的管理重心應轉移到項目管理上，實行項目經理授權經營，建立起科學的在建工程施工管理組織體系，推行工程項目強制性標準和項目經理考核獎懲辦法；強調過程控制，加強檢查監(jiān)督，加大對項目部的運作控制及服務監(jiān)督力度。突出資金管理。在慎重穩(wěn)妥清理不在崗人員勞動關系的同時，進一步加大勞務作業(yè)層與企業(yè)的分離力度，組建具有獨立法人資格的勞務公司，通過市場化的辦法，促使其走上自主經營、自我發(fā)展之路；全面理順勞動關系，管理人員也實行勞動用工市場化運作；在控股或參股子公司建立起市場經濟相適應的新型勞動關系，逐步松散卸除企業(yè)多年的包袱，促使企業(yè)輕裝上陣。P47－48質量管理有哪八項原則。（ACD）A、以小損回避大損；B、全面回避原則； C、回避不一定能取得防范風險的效果；D、回避本身也是風險；1以下哪些屬于風險識別的原則。（ABCD）A、編制項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃；B、項目組織協(xié)調；C、項目考核評價；D、項目回訪保修；1項目經理部的材料管理應滿足以下哪些要求。（ABCD）A、國家預算內投資；B、自籌投資；C、發(fā)行債券；D、銀行貸款；風險管理的目標有。（C）A、企業(yè)經理具有10年以上從事工程管理工作經歷或具有高級職稱； B、單位建筑面積30000M2以上； C、單跨跨度21M以上的房屋建筑工程； D、單項建安合同額500萬元以上房屋建筑工程；1關于風險轉移的描述，不正確的是。（A）A、風險必須具有不確定性和產生損失的后果；B、風險因素包括自然風險和社會風險；C、按風險產生的結果可將風險分為基本風險和特殊風險；D、按風險影響的范圍可將風險分為純風險和投機風險；以下哪項不屬于風險識別的方法。（X）總承包管理是指業(yè)主將工程設計、施工、材料及設備采購全部發(fā)包給獨家公司承包。（√）2流水施工是一種采用較早的組織施工的一種科學計劃方法。（√）1建筑業(yè)企業(yè)，是指從事土木工程、建筑工程、線路管道設備安裝工程、