【正文】 負(fù)責(zé)制。事業(yè)部負(fù)責(zé)生產(chǎn)、銷售及部分市場調(diào)研工作。工會主席由工廠領(lǐng)導(dǎo)任命，實(shí)際上由表達(dá)工人意志的機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閾嵛抗と说臋C(jī)構(gòu)，代表工廠協(xié)調(diào)勞資的緊張關(guān)系，定期組織活動豐富工人的精神文化生活。這種調(diào)整較之產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整來說要容易的多。 一、假設(shè)之條件 該假設(shè)的三個條件，即開放的市場環(huán)境，一個善于學(xué)習(xí)探索， 有較好效益的企業(yè)是 Y鑄管公司所面臨的實(shí)際情況。這可以通過一些事例來說明： （一） 1988年，該企業(yè)曾經(jīng)成立經(jīng)營開發(fā)、經(jīng)營承包、機(jī)構(gòu)改革、工資改革等四個調(diào)研組進(jìn)行內(nèi)查外訪，強(qiáng)調(diào)“遠(yuǎn)學(xué)首鋼，近學(xué)邯鋼”，推進(jìn)本企業(yè)的改革。 該企業(yè)從建廠初期的指揮部、營、連、工段的四層管理體制，逐步演化為總廠、分廠、工段三層管理體制，總廠、分廠兩層管理體制。 從歷次的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中可以發(fā)現(xiàn)，除了在計劃經(jīng)濟(jì)體制下，依照行政命令而進(jìn)行的企業(yè)調(diào)整傾向于擴(kuò)大機(jī)關(guān)的職能與容量之外，凡企業(yè)自身所 進(jìn)行的改革，無不以縮減機(jī)關(guān)的規(guī)模作為一大任務(wù)。典型的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)下的事業(yè)部能夠形成“產(chǎn)供銷”一條龍的體系。即使是在股份制改造完成后，作為董事長的原企業(yè)一 把手仍然在企業(yè)中具有呼風(fēng)喚雨的能量。例如，組織結(jié)構(gòu)理論認(rèn)為，作為制造企業(yè)，其基本職能的典型形式有工程、財務(wù)（審計）、工業(yè)關(guān)系（勞資關(guān)系、人事）、市場（銷售）、生產(chǎn)（制造）、采購、研發(fā)等。 在文章前部分已經(jīng) 說到，該企業(yè)從建廠初期即有過十年九虧的歷史。三是進(jìn)行 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，一方面突出技術(shù)層，淡化行政層，實(shí)行“四總一師”體制；另一方面管理層次由四層變?yōu)槿龑樱岣咝?。另一方面，其十分重視市場營銷，培訓(xùn)專門的市場營銷人員，提供全方位的服務(wù)，樹立企業(yè)信譽(yù)。高效的組織 是企業(yè)獲得效率的重要因素之一。 二、所謂企業(yè)激勵，就是企業(yè)根據(jù)人的需要，設(shè)計適當(dāng)?shù)莫剳椭贫?，?chuàng)造必要的文化支持環(huán)境，并借助信息溝通，來誘導(dǎo)和鼓勵企業(yè)所希望的行為，抑制和歸化偏離企業(yè)目標(biāo)的行為。 工作條件和 環(huán)境，如工作時間、地點(diǎn)等。 第二節(jié) 研究的主要問題和方法 這一部分的主要目的是介紹企業(yè)的激勵機(jī)制，并對現(xiàn)有的激勵效果作出評價。所謂崗位工資制，簡單地說，就是根據(jù)勞動技能、勞動責(zé)任、勞動強(qiáng)度和勞動環(huán)境四個因素對各個崗位打分，再適當(dāng)考慮工作業(yè)績和工齡長短等因素，基本綜合為一個數(shù)，即崗位工資。營銷人員中，收入低的僅能拿到生活費(fèi)，高的可以拿到幾萬元。 （二）福利制度 隨著國有企業(yè)社會職能的剝離，企業(yè)的福利制度已經(jīng)越來越多地被社會保險所代替。 從以上論述可以看出，企業(yè)用于激勵員工的手段很大程度上集中于薪酬，福利的重要性正在慢慢下降。因而，衡量這三類員工的滿意度，可以從一個側(cè)面反映出企業(yè)激勵的效果究竟如何。 （一）政策制度 在調(diào)查問卷中主要考察的是績效考核制度。普遍感到困難的是，大多數(shù)人都認(rèn)為自己的職責(zé)日復(fù)一日地重復(fù)，并且在工作中事情太多，需要拼命抓緊干，但也未必能做好。他們中的大多數(shù)人認(rèn)為公司管理層是受員工擁戴的，但相對來說與員工溝通較少，而且很大一部分人對“坦誠溝通、不怕報復(fù)”一項(xiàng)存在顧慮。 %的技術(shù)人員甚至認(rèn)為目前的公司不一定是自己最適合的工作地點(diǎn)。在西方理論界日益推崇非物質(zhì)激勵模式的今天，我們的企業(yè)仍然把物質(zhì)激勵放在各種激勵手段的 首位。這與該企業(yè)對貿(mào)易人員的重 視程度有關(guān)。 第三，該企業(yè)有著良好的組織績效。 可以用一句話來表述組織績效與激勵機(jī)制的關(guān)系：組織績效的取得并不由激勵機(jī)制決定，一個合適的激勵機(jī)制能夠促進(jìn)組織績 效的提高，最關(guān)鍵的問題在于，一個組織的良好績效在很大程度上能夠取代激勵機(jī)制本身的作用，成為激勵員工的決定性因素。 二、對于一個善于學(xué)習(xí)、效益較好的企業(yè)而言，在組織結(jié)構(gòu)方面出問題的可能性相當(dāng)小。與企業(yè)有關(guān)的事實(shí)材料來源共兩個：一是企業(yè)提供的兩本志書，二是對企業(yè)部分領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行訪談的記錄。 感悟與寄語： 學(xué)術(shù)研究的樂趣不僅在于結(jié)果，更在于過程。主要研究領(lǐng)域是管理當(dāng)中的組織行為、消費(fèi)（營銷）行為）。這也就足夠了。從一個企業(yè)的現(xiàn)狀中得出的諸多結(jié)論是否適用于其他的企業(yè)，是否具有科學(xué)性還有待商榷 。 三、企業(yè)效益好本身就是對員工最大的激勵，良好的績效部分取代了激勵機(jī)制的作用。 第四章 結(jié) 論 第一節(jié) 研究的主要發(fā)現(xiàn) 組織結(jié)構(gòu)和激勵機(jī)制本來是一個企業(yè)相互獨(dú)立的兩個環(huán)節(jié)，因此要?dú)w納研究的主要發(fā)現(xiàn)，也需從兩個方面 分別入手進(jìn)行說明。羅賓斯的著作中得到證明。那么，激勵機(jī)制的作用究竟如何體現(xiàn)呢？在回答這個問題之前，要先看到三個事實(shí)： 第一，該企業(yè)并沒有在探尋高效的激勵手段上下大功夫。 其次，員工雖然保持著程度相對較高的認(rèn)同感，但并不是因?yàn)楸旧韺ψ约旱墓ぷ鳚M意。員工的不滿意情緒主要集中于績效考核制度、個人發(fā)展和部分薪酬問題上。在薪酬和福利滿意度的考察中，技術(shù)人員和工人都表現(xiàn)出了較強(qiáng)的不滿情緒但貿(mào)易人員卻恰恰相反。 （五）團(tuán)隊(duì)特性和領(lǐng)導(dǎo)特性 團(tuán)隊(duì)特性的考察由五個問題組成： 工人 貿(mào)易人員 技術(shù)人員 傾向 同意 傾向 不同意 傾向 同意 傾向 不 同意 傾向 同意 傾向 不同意 B36 我所在的部門具有良好的團(tuán)隊(duì)合作精神 % % % % % % B37 我所在部門的士氣很高 % % % 0% % % B38 遇到難處，我可以指望同事的幫忙 75% 15% % % % 20% B39 我的同事對于我完成工作確有幫助 70% % % 0% % 10% B40 遇到難處我可以指望我的上司幫忙 65% 15% % % % 30% 表 35 團(tuán)隊(duì)特性調(diào)查結(jié)果 從對團(tuán)隊(duì)特性的考察結(jié)果來看，除技術(shù)人員認(rèn)為他們所在的部門士氣不高之外，其他指標(biāo)都顯示出積極的結(jié)果。這是符合不同工作性質(zhì)差異的。 還需要說明的是，激勵機(jī)制并非決定激勵效果的唯一原因。在訪談過程中，普通工人都對這種不近人情的管理方式感到 有意見。 二是一部分住房補(bǔ)貼。操作方法為：“根據(jù)崗位責(zé)任大小、職位級別、技能要求，同時結(jié)合員工的素質(zhì)、工作能力等情況，對于能夠勝任該崗位的人員逐人進(jìn)行工資談判”，協(xié)商一致后簽字實(shí)行。年薪制規(guī)定了領(lǐng)導(dǎo)干部的職責(zé)、考核指標(biāo)、年薪標(biāo)準(zhǔn)等，年薪的多少直接與職務(wù)掛鉤。事實(shí)上，企 業(yè)所采用的激勵機(jī)制決不可能顧及所有的激勵因素。 物質(zhì)待遇，如薪酬、福利等。對激勵研究的重點(diǎn)，正在于“采用什么樣的激勵手段效果最好”這一問題。 第三章 企業(yè)的激勵機(jī)制 第一節(jié) 激勵機(jī)制的含義 組織行為學(xué)和社會心理學(xué)的研究中都涉及激勵機(jī)制的問題。要使兩方面都能達(dá)成，還需要若干前提條件：一是技術(shù)上的支持。 在企業(yè)的困境擺脫之后，特別是在當(dāng)今市場化程度越來越高的情況下，企業(yè)組織能進(jìn)一步取得績效的原因是什么呢？通過調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)績效主要依賴于兩個方面，一是成本，一是市場。該政策規(guī)定企業(yè)“保本吃飯，虧損不補(bǔ)，盈利不交”。但是不是可以由此推論，有一個適宜組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)，就一定能夠獲得較好的績效呢？下面將進(jìn)一步探討這一問題。如果他沒有看錯人的話，企業(yè)就可以正常發(fā)展，事實(shí)上也是如此。當(dāng)然，集權(quán)制存在著一些缺點(diǎn)，如“會限制中下層管理人員的主動性和創(chuàng)造性，加重高層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)荷，還會影響全面管理人才的培養(yǎng)。事實(shí)上，生產(chǎn)無論在什么時候都是企業(yè)的一項(xiàng)最基礎(chǔ)的職能，這一點(diǎn)與經(jīng)濟(jì)形態(tài)是計劃還是市場關(guān)系很小，只不過在市場經(jīng)濟(jì)的條件下，商品是否在市場上有需求量成為能否賺錢的更重要的問題。從缺點(diǎn)的克服來說，對于事業(yè)部之下，工段與車間仍然存在，它們作為純生產(chǎn)性的組織發(fā)揮作用，保證了生產(chǎn)的有序性；對于事業(yè)部之上，設(shè)有總調(diào)度室負(fù)責(zé)各個方面日常工作的協(xié)調(diào)。同時還和 30多家同行業(yè)建立聯(lián)系，交流信息。 對于第二個條件，即一個“善于學(xué)習(xí)和探索”的企業(yè)，還需要進(jìn)行一定的說明。證明賴以展開的事實(shí)基礎(chǔ)除了上一節(jié)中所描繪的組織結(jié)構(gòu)演變的大體狀況外，還需要大量有關(guān)方面更細(xì)節(jié)的事實(shí)的支撐。 老三會的作用實(shí)際上在新三會形成之前就被壓縮到一個很小的空間中去了，盡管現(xiàn)在企業(yè)仍在強(qiáng)調(diào)更好地發(fā)揮黨委、工會及職代會的作用，但起到的實(shí)際效果是很小的。在新三會產(chǎn)生很早以前，企業(yè)由黨委領(lǐng)導(dǎo)下的廠長經(jīng)理負(fù)責(zé)制向廠長經(jīng)理負(fù)責(zé)制過渡，黨委已經(jīng)逐漸退出了企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)與決策領(lǐng)域，而把工作重心轉(zhuǎn)向宣傳與思想政治教育工作，并通過各個黨員的模范帶頭作用，保證生產(chǎn)的高效 、順利進(jìn)行。各事業(yè)部不設(shè)機(jī)關(guān)，實(shí)行部長領(lǐng)導(dǎo)下的工程師負(fù)責(zé)制。調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)如下圖所示： 生產(chǎn)科 財務(wù)科 供銷科 機(jī)械動力科 勞資科 宣傳科 組織科 行政科 指揮部辦公室 煉鐵分廠 煉軋分廠 焦化分廠 鐵運(yùn)隊(duì) 汽運(yùn)隊(duì) 鐵礦分廠 水泥分廠 機(jī)修動力 車間 車間 車間 車間 車間 車間 工段 工段 工段 工段 工段 工段 指揮部 總工程師 總經(jīng)濟(jì)師 總會計師 總機(jī)械動力師 總調(diào)度長 鐵礦分廠 煉鐵分廠 焦化分廠 煉鋼分廠 軋鋼分廠 機(jī)修分廠 動力分廠 鐵運(yùn)隊(duì) 水泥分廠 汽車隊(duì) 圖 23 1982 年企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖 這次機(jī)構(gòu)調(diào)整設(shè)立了“四師一總”，將過去機(jī)關(guān)的 33個科室調(diào)整為 14個處室，分歸各總師直接領(lǐng)導(dǎo)，在管理層次上也由四層轉(zhuǎn)變?yōu)榭倧S、分廠、工段三層，撤消了車間，各個分廠也各自整頓了職能部門，向指揮部下屬機(jī) 關(guān)各職能部門負(fù)責(zé)。 一、建廠初期的軍隊(duì)編制及黨委領(lǐng)導(dǎo)下的首長分工負(fù)責(zé)制 Y鑄管有限責(zé)任公司前身為中國人民解放軍二六七二工程指揮部，由鐵道兵總后勤部籌措建立。 第二節(jié) 研究的主要問題及方法 本 文選取 Y鑄管有限責(zé)任公司為個案，研究國有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。以下給出組織結(jié)構(gòu)的若干定義： 一、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是指在協(xié)同工作、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過程中，聯(lián)結(jié)企業(yè)成員等的方式以及這種方式所構(gòu)成的形態(tài)。20xx年，中央軍委做出了“總后軍需企業(yè)可按現(xiàn)有集團(tuán)形式整體移交，由中央管理”的決定，總后勤部所屬的 40多個軍需企業(yè)和直接為企業(yè)服務(wù)的 15個事業(yè)單位授權(quán) Y鑄管（集團(tuán)）有限責(zé)任公司經(jīng)營。 從研究的發(fā)展過程來看，早期的研究主要局限于對西方激勵理論的評介，后來才涉及到激勵理論的應(yīng)用問題，即一個組織應(yīng)該如何激勵其員工更好地工作。霍曼斯 海德 （雙因素） （績效、滿足） （認(rèn)識失調(diào) /交換） （認(rèn)識評價 /自我感知） 阿德福 勞勒 亞當(dāng)斯 凱利從后一個角度講，組織結(jié)構(gòu)理論即對組織結(jié)構(gòu)類型的劃分。 第二節(jié) 問題的研究現(xiàn)狀：組織理論與激勵理論 企業(yè)作為一個實(shí)體，其所處的環(huán)境包括內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境兩大類，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與員工的激勵機(jī)制屬于企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的范疇。 四、 19921997年，建立現(xiàn)代企業(yè)制度的試驗(yàn)和“抓大放小”、國有經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略性重組階段。 二、國有企業(yè)的改革歷程 一般認(rèn)為，國有企業(yè)改革自 1978年開始，其經(jīng)歷了五個階段： 一、 19781982年，簡單的放權(quán)讓利階段。根據(jù)科斯的表述，“企業(yè)的顯著標(biāo)志是，它是價格機(jī)制的替代物 ”，即企業(yè)是取代市場發(fā)揮資源配置功能的一個經(jīng)濟(jì)組 織。在進(jìn)行具體問題的探討之前，有必要將國有企業(yè)改革的整個歷程作一個簡要的說明。 一、改革前的國有企業(yè) 1985年，日本東京大學(xué)的小宮隆太郎教授曾經(jīng)對中國當(dāng)時國有企業(yè)的狀況作出了如下判斷：“我的印象是，中國不存在企業(yè)，或者幾乎不存在企業(yè)。既然企業(yè)要發(fā)揮資源配置的功能，它就應(yīng)當(dāng)具備發(fā)揮這種功能的各項(xiàng)權(quán)利，而不僅僅是生產(chǎn)的義務(wù)。 1978年起，企業(yè)管理體制改革的試點(diǎn)逐步展開； 1979年，國務(wù)院頒布了《關(guān)于擴(kuò)大國營工業(yè)企業(yè)經(jīng)營管理自主權(quán)的若干規(guī)定》，為放權(quán)讓利的開始。這一階段主要是貫徹落實(shí)《企業(yè)法》和《全民所有制工業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制條例》。組織結(jié)構(gòu)與員工激勵的問題兼具理論性和實(shí)踐性兩個特點(diǎn)，一方面 它是實(shí)踐基礎(chǔ)上的抽象，不完全等同于實(shí)踐；另一方面，其理論的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)都是實(shí)踐。在這一方