【正文】 姓名 沈秋佳 學號 50303869 指導教師 陳麗華 專業(yè) 土木工程 學院 建工學院 日期 20xx1211 建筑裝飾工程項目施工成本管理的研究 學 生 : 沈秋佳 指導老師： 陳麗華 （浙江大學建工學院） 提要 裝飾工程施工成本管理是建筑裝飾行業(yè)中最受關注的話題，也是裝飾施工企業(yè)管理的基礎和重點。并從理論和實踐兩方面詳細論述了建立工程項目施工成本管理體系的理念、原則、體系的組織結構、程序文件的編寫，并介紹了工程項目施工成本控制的要素、過程控制方法和成本核算的方法。通過對“預控成本”和“目標成本”的確定進行了論述，在經營上形成“企業(yè)是利潤中心”的經營思想。近 20 年來，我國的建筑裝飾業(yè)迅猛發(fā)展，行業(yè)自身日漸壯大成熟，特別是近幾年，行業(yè)的年總產值以 20%左右的速度增長。因此，各裝飾施工企業(yè)為了承攬工程不惜壓級壓價、墊付資金，甚至不惜以犧牲行業(yè)利益來換取企業(yè)的生存，又由于裝飾施工企業(yè)大多技術力量薄弱，內部管理不善，使得這些企業(yè)形成“高產值、低效益”的怪圈，甚至處于虧損的邊緣。 現有的國有裝飾企業(yè)由于歷史原因，造成企業(yè)機構龐大、人浮于事、編外人員多、開支大、缺乏活力與生機、企業(yè)要負擔職工的工資、獎金、住房、養(yǎng)老和醫(yī)療保險等多項費用，很多老國有企業(yè)還有很多的離退休人員，使企業(yè)負擔過 重，造成企業(yè)體制不能適應市場競爭的需要。拖欠工程款已經成為建筑裝飾行業(yè)的一個普遍現象，竣工工程建設單位按照合同結清尾款的就很少，在建工程建設單位按照合同 履約付款的就更少了，而且這種現象呈逐年上升之勢，并且在拖欠的工程款中還有大量的死帳、呆帳。 未能建立真正的項目經理責任制。加入 WTO 后，國內裝飾施工企業(yè)如何在競爭中占得一席之地，謀求生存與發(fā)展，是一個迫在眉 睫的問題，必須積極謹慎的采取相應對策。加入 WTO 后，建筑業(yè)知識產權保護將進 一步趨于正規(guī)，以自身的技術特色開辟市場成為方向，國內施工企業(yè)技術不足、裝備不夠、創(chuàng)新能力不強、勞動生產率不高、施工質量不高的問題將成為增強市場競爭力的嚴重障礙。 本文以裝飾工程項目施工成本核算為基礎，論述裝飾施工企業(yè)如何建立程序文件和成本管理手冊，從面實現裝飾工程項目施工全過程及全員的成本控制。競爭優(yōu)勢可以來源于成本優(yōu)勢。我國的邯鄲鋼鐵總廠是 1958年建設的老廠，目前是中國鋼鐵企業(yè)前 10名的國有大型企業(yè)。 成本管理是企業(yè)發(fā)展的基礎 把成本控制在同類企業(yè)的先進水平上，才 有迅速發(fā)展的基礎。所以項 目施工成本從理論上講屬于工程成本范疇，但從實踐上講兩者有逐漸統(tǒng)一的趨勢。領導者應該制定項 目施工成本管理的方針和目標，組織項目施工成本管理體系的建立和保持。為了明確各級各崗位的成本目標和責任，就必須進行指標分解。 項目施工成本控制的 原則 動態(tài)性、及時性、準確性原則項目施工成本控制是為了實現項目施工成本目標而進行的一系列管理活動，是對項目施工成本實際開支的動態(tài)管理過程。如果各項統(tǒng)計不實事求是、不 準確，成本核算就不真實，出現虛盈或虛虧，導致決策失誤。 項目施工成本管理的層次和職責 項目施工成本管理的層次 項目施工成本管理是一個系統(tǒng)工程，它是企業(yè)全員、全過程的管理。經公司授權在現場直接管理工程項目施工。崗位管理層次是項目施工成本管理的基礎，項目管理層次是項目施工 成本管理的主體，公司管理層次是項目施工成本管理的龍頭。 項目管理層次的職責 公司管理層次對項目施工成本的管理是宏觀的。 根據公司制定的項目施工成本目標制定本項目的目標成本和保證措施、實施辦法。 項目施工成本費用的劃分 項目施工成本是從工程項目施工的全部成本中劃分出來的由項目經理部負責的那一部分成本。 按耗用對象和耗用層次關系來劃分，可分為固定成本和可變成本。裝飾工程項目施工成本費用劃分見 下頁圖 21 恒泰公司的概況與公司項目施工成本管理的分析 我的觀點是 工程項目是企業(yè)的成本管理中心 ,其收益是安裝企業(yè)賴以生存的主要經濟來源。 恒泰公司的概況 煙臺恒泰裝飾工程有限公司（以下簡稱：恒泰公司）是一家民營企業(yè)，成立于一九九九年，是集建筑裝飾設計、建筑裝飾施工、裝飾材料經銷、裝飾材料生產為一體的具有二級施工資質的建筑裝飾施工企業(yè)。近二十年，我國建筑裝飾業(yè)先后實施了項目法人責任制、招標投標制和建設監(jiān)理制。而成本核算就是戰(zhàn)略成本管理的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)只有推行成本管理，才能適應戰(zhàn)略發(fā)展的需要，提高企業(yè)的核心競爭力和經濟效益。雖然有專人負責成本，但主要任務是計算工程成本，對于如何管理工程成本、控制工程成本卻不能發(fā)揮作用，不能合理的對人工費、材料費、機械費及其他費用進行控制，造成工程成本失控。 根本無法執(zhí)行。 目前我國施工項目成本管理中尚未建立起對工程項目質量成本的風險監(jiān)控體系，長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認識質量和成本之間的辯證統(tǒng)一關系，習慣于強調工程質量，而對工程成本關心不夠，造成工程質量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質量所付出的質量成本，使經濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足，有些項目經理部卻存在片面追求經濟效益，而忽視質量，雖然就單項工程而言，利潤指數可能很高，但是因質量上不去，對工程項目質量監(jiān)控不力而造成的質量低劣而帶來 慘重的代價，既增加了成本支出，又對 企業(yè)信譽造成很壞的不良影響。成本預測應根據工程合同的內容、施工生產的特點、生產費用的發(fā)生情況結合管理上的要求來制定。質量成本管理的目標是使四類質量成本的綜合達到最低值。情況可能是由于施工環(huán)境及自然條件引起的，也可能是內部因素所造成，如停工、窩工、返工等，因此所引起的工期費用，可稱其工期損失。 降低施工項目成本的途徑應該是既開源又節(jié)流或者說增收又節(jié)支，只開源不節(jié)流或者只節(jié)流不開源都不可能達到降低成本的目的，至少是不會有理想的效果。在編制月度施工作業(yè)計劃的同時也可按照作業(yè)計劃的內容編制月度計 劃、組織措施計劃。因此施工單位在滿 足用戶要求和保證工程質量的前提下，應結合項目施工的主客觀條件對設計圖紙認真會審，積極提出有科學依據的合理化建議，既有利于加快工程速度、保證工程質量和方便施工，又降低資源消耗，在取得用戶和設計單位同意后修改設計圖紙，同時辦理增減帳。當然隨著時間的推移，經驗的積累這部分成本會逐漸減少。三者交叉的作用，必然找到一個質量成本最低的理想點。 同時項目經理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。有些企業(yè)為了在招標中承攬到工程，隨意壓縮工期以滿足甲方不合理的工期要求，對工期與成本的關系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額。發(fā)生了責任上的問題往往互相推諉 無法考核其優(yōu)劣．以至發(fā)生多干少干一個樣，干好干壞一個樣的狀況。因而 如何針對單體工程項目制定出可操作的工程成本控制依據 (目標成本 )十分關鍵。由于傳統(tǒng)的項目施工成本管理是依據計劃經濟管理模式而形成的，只能滿足于算帳、記帳、報帳，只注意工程事后核算和分析，不重視工程事前計劃和事中控制。建筑裝飾市場環(huán)境出現了市場競爭日益激烈的特點，同時建筑裝飾市場又存在許多經營規(guī)模、經營方式和管理水平相近的施工單位，大量的生產力閑置，激烈的競爭是不可避免的，因此，恒泰公司要想適應這種市場經營環(huán)境，就必須加強項目的成本管理。 面對裝飾行業(yè)激烈的市場競爭，作為中小裝飾企業(yè)的恒泰公司采取兩條腿走路的經營思路：一方面積極開拓市場，獨立參與市場競爭；另一方面以多種形式聯(lián)合裝飾行業(yè)的大企業(yè)采取總包分包網絡模式，形成緊密的合作體，成為大型裝飾 企業(yè)的相對穩(wěn)定的分包商。在降低材料成本方面可以采取以下措施。 收支口徑一致的原則。項目施工成本費用不包括公司的經營費、管理費、稅金、計劃利潤等一切非生產性支出。 遵守公司及項目制定的各項成本管理制度、辦法，自覺接受公司和項 目的監(jiān)督、指導。項目管理層次的成本管理工作的好壞是公司項目施工成本管理工作成敗的關鍵。 負責制定項目施工成本管理的總目標和各項目的成本管理目標。項目施工成本管理劃分為公司管理、項目管理、崗位管理三個層次，是項目施工成本管理的客觀要求。它是工程項目施工的直接組織者和領導 者，對項目工程成本負責。分析每一個過程影響成本的因素，制定工作程序和控制程序，使之時時處于受控狀態(tài)。它決定了項目施工成本控制不是一次性的工作，而是項目施工全過程隨時都在進行的工作。把總目標進行層層分解，落實到每一個人，通過每個指標的完成來保證總目標的實現。抓住本質，全面提高人的積極性和創(chuàng)造性，是搞好項目施工成本管理的前提。 近年來，加強內部管理，降低成本，提高企業(yè)競爭力已經是人們的共識，但是，由于多年來計劃經濟體制的影響，裝飾工程項目 施工成本管理存在著核算對象不清，管理內容不實的現象，一直處于一種粗放的狀態(tài)。是指施工企業(yè)結合本行業(yè)的 特點，以施工過程中直接耗費為原則，以貨幣為主要計量單位，對項目從開工到竣工所發(fā)生的各項收支進行全面系統(tǒng)的管理，以實現項目施工成本最優(yōu)化目的的過程。在收入不變的情況下，降低成本可以使利潤增