【正文】 200,000 總計(jì) 1,000,000 今年預(yù)算成本需要削減 10萬元。 1. 彈性制造系統(tǒng) (FMS) ? 高效制造呈彈性變化的多種類產(chǎn)品構(gòu)成的集合 ? 由自動(dòng)化生產(chǎn)線、材料搬運(yùn)系統(tǒng)和計(jì)算機(jī)控制中心幾個(gè)主要硬件構(gòu)成 ? 對(duì)產(chǎn)品的形成差異、數(shù)量變化等具有充分的適應(yīng)能力 ? 滿足多品種小批量、短周期、高質(zhì)量 FMS:至少具備一種 ? 機(jī)械彈性 : 調(diào)整機(jī)器以適應(yīng)特定產(chǎn)品生產(chǎn) ? 產(chǎn)品彈性 : 經(jīng)濟(jì)且快速向新產(chǎn)品轉(zhuǎn)型 ? 作業(yè)彈性 : 一種作業(yè)快速轉(zhuǎn)換成另一種作業(yè) ? 程序彈性 : 即使遇到故障也可繼續(xù)加工 ? 產(chǎn)量彈性 : 產(chǎn)量增減均可合理利用產(chǎn)能獲利 ? 擴(kuò)充彈性 : 需要時(shí)可迅速擴(kuò)充生產(chǎn)規(guī)模 第 部分 能力建設(shè)與成本專案組 ? 成立跨部門的成本專案組 ? 負(fù)責(zé)成本改善與管理技能建設(shè) ? 成本意識(shí)與員工參與決定最終效果與成敗 ? 對(duì)間接成本管理尤其有效 專案組的關(guān)鍵工作 ? 整理成本數(shù)據(jù) ? 分析成本 (降低 )空間 ? 供應(yīng)商 (價(jià)格 )談判 ? 鞏固成本削減效果 價(jià)格判斷 : 專人 常談 ? 向供應(yīng)商解釋可降低空間后，大多可實(shí)現(xiàn)10%以上的削減 ? 能夠成功談判的采購負(fù)責(zé)人多為比較優(yōu)秀的員工 —能向供應(yīng)商提出解決方案 ? 事前充分分析成本降低空間，在確保供應(yīng)商合理利潤(rùn)的基礎(chǔ)上明確合理的采購價(jià)格，進(jìn)一步向供應(yīng)商提出降價(jià)要求 ? 談判負(fù)責(zé)人須堅(jiān)信“要求的價(jià)格是合理的” 價(jià)格談判 :時(shí)間與一致 ? 價(jià)格談判通常進(jìn)行 23輪 —幾個(gè)百分點(diǎn)的協(xié)商降價(jià) ? 成功需要保證談判時(shí)間 切忌操之過急導(dǎo)致談判失敗 ? “供應(yīng)商很可能通過利用與企業(yè)管理者的關(guān)系進(jìn)行疏通，迫使后者停止談判” ? 專案組在價(jià)格談判上與企業(yè)管理層保持一致至關(guān)緊要 深入了解供應(yīng)商 ? 關(guān)鍵指標(biāo) :銷售規(guī)模與ROS “供應(yīng)商對(duì)本企業(yè)依賴度較高的情況下，ROS遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。 削減物流費(fèi)用 :途徑 ? 重在供應(yīng)商管理 ? 把供應(yīng)商與銷售商有效結(jié)合起來以降低整個(gè)供應(yīng)鏈的物流總成本。 ? 缺乏有效方法 清單長(zhǎng)導(dǎo)致從未嘗試降低間接成本措施；不知道如何分析現(xiàn)行采購價(jià)格是否與市場(chǎng)價(jià)格相符；不熟悉促進(jìn)供應(yīng)商間競(jìng)爭(zhēng)；不了解哪些項(xiàng)目降低空間最大。龐大的資產(chǎn)已經(jīng)不再是帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，反而越來越成為束縛企業(yè)的因素 關(guān)注客戶與下游成本 ? 如今的制造業(yè)領(lǐng)域，最牢固的競(jìng)爭(zhēng)壁壘是客戶的忠誠。業(yè)務(wù)外包和虛擬經(jīng)營(yíng)的出現(xiàn)意味著：資本密集型資產(chǎn)可以通過建立聯(lián)盟或簽訂合約來獲取。擔(dān)心搞壞關(guān)系也怕麻煩。 利用 3PL運(yùn)輸企業(yè)降低物流費(fèi)用 ? 3PL: 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)為集中精力搞好主業(yè) ,把原來屬于自己處理的物流活動(dòng) ,以合同形式委托給專業(yè)物流服務(wù)企業(yè) ,并通過信息系統(tǒng)與其保持密切聯(lián)系 ,以實(shí)現(xiàn)對(duì)物流的全程管控。 作業(yè)如何分解？ ? 增值 /非增值 ? 重要 /不重要 ? 作業(yè)頻率 ? 單位作業(yè)消耗 ABC預(yù)算 作業(yè)成本差異 預(yù)算作業(yè)成本 固定預(yù)算作業(yè)成本 實(shí)際作業(yè)成本 10000 8000 8000 * * * 50 50 60 = 500000 400000 480000 能力差異 =100000 成本差異 =80000 作業(yè)類別 : 處理投訴 第 4部分 作業(yè)鏈分析與成本控制 ? 作業(yè)成本法 P96 典型作業(yè)流程 : 制造業(yè) 客戶訂單處理 產(chǎn)品設(shè)計(jì) 材料采購 庫存管理 加工制造 質(zhì)量與生產(chǎn)控制 設(shè)計(jì)變更 維護(hù)返修 作業(yè)價(jià)值鏈分析 :成本超支在何處？ 設(shè)計(jì) 采購 生產(chǎn) 營(yíng)銷 分銷 售后服務(wù) 作業(yè)需求預(yù)測(cè) :錄像機(jī)案例 作業(yè) 作業(yè)動(dòng)因 作業(yè)能力 當(dāng)前需求 預(yù)測(cè)需求 材料使用 零件數(shù)量 200 000 200 000 80 000 零件組裝 直接人時(shí) 10 000 10 000 5 000 采購零件 訂單數(shù)量 15 000 12 500 6 500 保 修 次品數(shù)量 1 000 800 500 資源動(dòng)因與作業(yè)動(dòng)因分析 …… …… …… 資源 1 資源 n 資源 2 作業(yè) 2 作業(yè) 1 作業(yè) n 產(chǎn)品 1 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品 n 第 5部分 從前端做起 : 源泉控制 成本決定 發(fā)生曲線 ? 80%的成本決定于 20%的作業(yè) 決定 % 20% 80 作業(yè)管理重點(diǎn) 傳統(tǒng)成本管理重點(diǎn) 產(chǎn)品規(guī)劃 初步 細(xì)節(jié) 生產(chǎn) 營(yíng)銷 概念設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì) 制造 0 10 20 80 作業(yè) % 需要成本動(dòng)因會(huì)計(jì)系統(tǒng) (CDA) ? 并非阻止工程師引進(jìn)昂貴的新技術(shù)，而是促使他們考慮成本，并促使他們不要每次都追求典雅； ? 工程師對(duì)產(chǎn)品成本負(fù)責(zé)可使命其設(shè)計(jì)既注重功能性又注重可制造性和成本可行性。采用傳統(tǒng)預(yù)算法時(shí)，以上所有項(xiàng)目都可能被橫切一刀 ——玉石俱焚。 采購模式 : 集中采購 ? 一個(gè)民營(yíng)企業(yè)的親屬競(jìng)向供應(yīng)商索要 20%的回扣。 為成本所惱 :案例 ? 江蘇某機(jī)械廠為國內(nèi)某國企機(jī)構(gòu)廠配套供貨，老析張創(chuàng)業(yè)多年，業(yè)務(wù)成長(zhǎng)很快 /年產(chǎn)值 5000萬，員工 300人，平均每月 20筆訂單， 3000種物料， 40種產(chǎn)品， 1200萬元存貨， 60個(gè)客戶，應(yīng)收賬款超過 1000萬 /鋼材銅等海價(jià)快成本壓力甚至大。企業(yè)成本的最優(yōu)化管理與解決方法 中央財(cái)經(jīng)大學(xué) 財(cái)經(jīng)研究院 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)網(wǎng) 王雍君 院長(zhǎng) /教授 /嘉賓 前言 ? “任何問題都有解決方案，你的任務(wù)是準(zhǔn)確快速地發(fā)現(xiàn)和找到可行有效的解決方案” 管控成本 :要點(diǎn) 成本專案小組 (跨職能小組 )/激勵(lì)機(jī)制 /成本導(dǎo)向企業(yè)文化 (零散個(gè)體行為導(dǎo)致的成本 )/授權(quán) 財(cái)務(wù)部門的角色 :資本配置與成本轉(zhuǎn)移 表內(nèi)把脈 表外提示 終極技術(shù) 六大洞察力 為”識(shí)別 +籌劃”的基礎(chǔ) =最不可外的核心能力 待攤銷成本 產(chǎn)能成本 機(jī)會(huì)成本 資產(chǎn)的成本觀 按性質(zhì) 來源 功能分類 性質(zhì)分 (FC/FC增值 /非增值作業(yè) 采購部門供應(yīng)商認(rèn)證作業(yè) /訂單處理作業(yè)與頻率評(píng)估 )旨在’吸收’成本 按來源分 (上游買 /中游造 /下游招 )旨在識(shí)別動(dòng)因 按功能分 (樹根 費(fèi)用觀到投資觀 組織學(xué)習(xí) :銷售學(xué)習(xí)曲線 /復(fù)雜性成本 .樹干 上游供應(yīng)鏈 /中游運(yùn)營(yíng) /下游訂單 .枝葉 市場(chǎng)預(yù)測(cè) 8要素行業(yè)吸引力 6要素吸收成本 .現(xiàn)有客戶分 4類 /基于客戶分類的營(yíng)銷預(yù)算分配從平均分配的費(fèi)用觀轉(zhuǎn)化為投資觀 ) 微觀操作 削減 轉(zhuǎn)化 (為投資 )消化 (做量消化 FC)吸收 (提升附加值 /點(diǎn)石成金 增加產(chǎn)品功能 )轉(zhuǎn)移 (至增值作業(yè) 與資本配置平行 ) 難度 空間矩陣 第 部分 超越會(huì)計(jì)框架 會(huì)計(jì)數(shù)據(jù) :模糊成本動(dòng)因 ? 成本費(fèi)用按會(huì)計(jì)科目歸集 ? 成本動(dòng)因只有在活動(dòng)基礎(chǔ)上才能得以最佳識(shí)別 第 部分 成本管控難在何處？ ? 責(zé)任 : 誰負(fù)責(zé)成本管理？ ? 信息 : 誰了解成本詳情？ ? 有效方法是什么？ ? 激勵(lì)機(jī)制？ ? 制造業(yè)傳統(tǒng)戰(zhàn)略風(fēng)光不再 責(zé)任會(huì)計(jì)與成本控制 ? 成本中心 ? 費(fèi)用中心 ? 收入中心 ? 利潤(rùn)中心 ? 投資中心 ? 劃分標(biāo)準(zhǔn)：決策權(quán)及業(yè)績(jī)考評(píng)方式的不同 成本中心 : 要點(diǎn) ? 產(chǎn)量易被上層管理者觀察時(shí)設(shè)立 產(chǎn)量決策通常由公司總部決定 ? 質(zhì)量須易于為管理層觀察 ? 成本中心管理者擁有最優(yōu)要素投入的具體知識(shí) 擁有要素組合決策權(quán)（勞動(dòng)力、原材料和其他投入組合自行確定） 成本中心考核 :常用指標(biāo) ? 成本最?。阂欢óa(chǎn)量上成本最小 ? 產(chǎn)量最大：一定預(yù)算水平上 費(fèi)用中心 : 要點(diǎn) ? 產(chǎn)量觀察困難 易導(dǎo)致費(fèi)用預(yù)算和機(jī)構(gòu)規(guī)模膨脹 ? 包括：人事、會(huì)計(jì)、專利、公關(guān)及研發(fā) ? 擁有要素組合決策權(quán) 費(fèi)用中心的業(yè)績(jī)考核 ? 總費(fèi)用最低：給定服務(wù)水平下 ? 服務(wù)最多：給定費(fèi)用預(yù)算下 制造成本與有形資產(chǎn)重要性下降 ? 同質(zhì)化： 依靠一流的產(chǎn)品與巨大的規(guī)模來建筑起競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的策略難以奏效 。 為成本所惱 :案例 (續(xù) ) ? “最近我們訂單接得有點(diǎn)心虛啊，不知道每筆能賺多少，也不知道以前每個(gè)訂單賺了多少錢，不知道如何向客戶準(zhǔn)確報(bào)價(jià)” ? “存貨占產(chǎn)值比重達(dá)25%，企業(yè)流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)帶來很大問題，存貨管理如此混亂，企業(yè)賺的錢都積壓在存貨上” 成本瓶頸 :采購計(jì)劃與訂單不匹配 ? 存貨管理表象： 倉庫管理很好 臺(tái)賬清楚 貨物碼放整齊 盤點(diǎn)準(zhǔn)確 庫存月報(bào) (并非周報(bào) ) ? 問題 該斷貨還斷貨 該積壓還積壓 ? 實(shí)質(zhì) =采購計(jì)劃與訂單不匹配 問題企業(yè)常規(guī)的成本整理 : 大思路 ? 流程 速度：采購 銷售 回款 焦點(diǎn)在于 運(yùn)營(yíng)成本 長(zhǎng)期成本關(guān)乎 設(shè)備計(jì)劃/產(chǎn)能管理 /投資決策 ? 匹配 采購計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃 銷 售預(yù)算 期末存貨 ? ABC分類管理 ? 最優(yōu)儲(chǔ)藏期管理 ABC分類管理 ? A: 金額 70%數(shù)量 10% ? B: 金額 20%數(shù)量 20% ? C: 金額 10%數(shù)量 70% ? 管理重點(diǎn) /單品 管理/EOQ與 最優(yōu)庫存 管理 ? 分類管理 /安全儲(chǔ)備量與進(jìn)貨點(diǎn)管理 ? 控制總金額 第 部分 動(dòng)機(jī)與激勵(lì)問題 銷售部門為何不愿意處理降價(jià)庫存？ ? 銷售部門不愿意處理降價(jià)存貨，因?yàn)?CEO允許銷售考核指標(biāo)不考慮 存貨驅(qū)動(dòng)成本 ? 會(huì)計(jì) : 存貨持有成本 ? 真正的存貨成本 : 存貨驅(qū)動(dòng)成本 管控存貨驅(qū)動(dòng)成本 : 聯(lián)想方案 ? 嚴(yán)格的 內(nèi)部 存貨準(zhǔn)備金制度 —不同于會(huì)計(jì)上