【正文】 ? 數學期望值法 。 出現(xiàn) 4次的概率為 。 (3).為組織籌集和整合資源提供依據 。 ? 戰(zhàn)術計劃的特點 : 是組織活動具體如何動作的計劃 。 ? 綜合平衡 。 三 . 組織設計的任務 ? 職務分析與設計 (即崗位設計 )。 ? 因事設職與因人設職相結合的原則 。 在保證管理幅度的前提下 , 盡量減少管理層次 . ? 知識經濟的發(fā)展對管理幅度原則的影響 。 (5)方針政策的一致性的要求和對現(xiàn)代化控制手段的使用情況 。 ? 監(jiān)控權的確認 。按照前一個定義中屬于參謀系統(tǒng)的內部 , 如人力資源管理部門、財務部門等也存在指揮與決策的關系 ,因此其內部也是直線系統(tǒng)。 對員工的吸引力也會越低 。 一元化領導 。 管理的專業(yè)分工明確 。 提高了組織的適應能力 。 從企業(yè)內部可以方便地培養(yǎng)高層管理者 。 企業(yè)之間以資本為紐帶 , 互相參股 . 這種以資本進行控制的企業(yè)之間不存在上下級行政關系 ,只是出資人對被持股企業(yè)的產權管理關系 . ? 網絡型組織 : 是利用現(xiàn)代信息技術而建立和發(fā)展起來的一種新型組織結構 .其核心是存在著一個精干的中心機構 , 以契約關系建立和維持為基礎 , 依靠外部機構進行制造、銷售和其它重要業(yè)務經營活動的組織結構形式 . 被聯(lián)接在這個結構中的各企業(yè)之間并沒有正式的資本或行政隸屬 續(xù) ? 關系 , 只是通過產品或其它營銷活動為紐帶 , 通過一種互惠互利的方式 , 進行密切的合作 . 如IBM公司開發(fā)的 PC機 , 由微軟給它提供軟件、英特爾公司為它提供機芯 . ? 適用范圍 : 小型組織、大型組織在組成集團時對于松散型關系時可選用的機構形式 . 第四節(jié) 人員配備 一 . 任務、程序與原則 ? 任務 : (1)根據組織設計為每個崗位選擇、配備所需的人員 。 (3)動態(tài)平衡 , 不斷根據外界環(huán)境的變化而對人事工作進行調整 。 ? 培訓目標 : 實現(xiàn)下述四方面目標 : (1)提高管理人員的發(fā)展能力 。 (4)組織規(guī)模與成長 . ? 組織變革的動力與阻力 : (1)動力是指發(fā)動與支持變革并努力去實施變革的驅動力 , 如企業(yè)外部條件的變化 , 組織本身存在的問題與缺陷 。 ? 權力的來源 : : 包括 (1)合法權 。 四 .領導者的素質 ? 政治素質 : (1)世界觀、人生觀、價值觀 , 堅持四項基本原則 。 ? 身體素質 : 高層管理者的職能要求 ? 研究環(huán)境 , 為企業(yè)創(chuàng)造一個良好的生存空間 。 ? 領導風格對情景的適應性 。(5)領導者與被領導者之間保持心理距離 。 專制式易于完成任務 , 但成員士氣低落 。 (2)工作任務的結構 。 ? 人的行為受到人的未滿足的需求的影響和驅動 ,已滿足的需求不會對人產生行動的沖動 。 ? 責任 。 (3)溝通的內容 ,即信息 。 不存在信息中心人物 , 每個成員都處于平等的地位 , 因此組織成員的滿意度較高 。 (2)適應環(huán)境的變化 : 當外界環(huán)境發(fā)生變化以后 , 要對這些變化產生正確的有力的反映 . ? 特點 : (1)整體性 : 包含兩層意思 : 一是控制涉及整個組織的方方面面 。 偏差信息 。 二 . 確定控制對象 ? 選擇重點控制要素和重點控制點 . 重點控制要素一般有 : 環(huán)境及發(fā)展趨勢 。 ? 信息的可靠性 (從信息發(fā)生源準確地將信息收集起來 。 、創(chuàng)新與計劃調整的區(qū)別 ? 前面提到過 :當環(huán)境發(fā)生變化時 ,要對計劃與決策進行調整 。 (3)鼓勵創(chuàng)新 , 弱化規(guī)章制度的作用 .(兩者的比較見書 P157頁 ) ? 請注意 : (1)創(chuàng)業(yè)型管理者和事業(yè)型管理者不存在哪一種更好 , 只是對不同的企業(yè)采用某一種更合適一些 。 ? 什么是學習型企業(yè) ?在這種企業(yè)中 ,每個成員都要參與識別和解決問題 ,使組織能夠進行不斷的嘗試與創(chuàng)新 ,改善與提高其適應變化的能力 .學習型企業(yè)的核心是提高員工解決問題的能力 .這與傳統(tǒng)組織中以效率和控制為著眼點的做法有質的區(qū)別 . 傳統(tǒng)組織通常通過其財務能力、營銷能力、技術能力、等來體現(xiàn)其競爭力 。 (3)沖突互動觀點 .它與第 2種觀點的差別在于管理者不應被動地接受它 ,而應該主動地利用它 , 有益的沖突會使組織保持旺盛的生命力 , 形成不斷革新和創(chuàng)新的動力 . ? (1).緩解沖突的方法 : 對于不希望出現(xiàn)或發(fā)生的沖突 , 可采取如下方法 :1)審慎地選擇要處理的沖突問題 .有些沖突任其存在可能對組織還有好處 。 (2)自主經營、自負盈虧、照章納稅 。 ? 股分有限公司的財務報表和重大經營決策必須對外公示 , 有限責任公司只須告訴投資者 。三是解決好“內部人控制”問題 . ? 監(jiān)事會對經營者進行監(jiān)督 , 監(jiān)事會由股東代表和職工代表組成 , 董事長、總經理和財務主管不能擔任監(jiān)事 。 美國的股權高度分散模式與中國的模式都容易產生“內部人控制”問題 . ? 經理人的激勵問題 :基本工資、獎金、股票與期股 (股票期權的簡稱 )。 ? 可累計優(yōu)先股與不可累計優(yōu)先股 。 二是公司經營者控制了公司的決策活動 , 他 (她 )們經常會為了自身利益而作出違背股東意愿的決策 .(請注意 :,對于第 2種含義 ,“內部人問題”是一個中性詞 , 即發(fā)生內部人問題時不一定是壞事 .) 兩權分離問題 ? 法人制的出現(xiàn) ,是兩權分離的基本保證 . 但是否必須進行兩權分離 , 才能保證現(xiàn)代企業(yè)制度的正常運轉 ? ? 現(xiàn)在在中國國有企業(yè)的改革進程中 , 出現(xiàn)的 MBO(管理層收購 )與兩權分離是否矛盾 ? 四 .其它 ? 收益權 :盈利的收益權和企業(yè)破產后的求償權 。 ? 股權結構模式 : 美國股權高度分散 。股東是企業(yè)的所有者、董事長是企業(yè)的法定代表人、經營者是執(zhí)行管理者 。 業(yè) 制 度 ? 從企業(yè)發(fā)展的歷史可以看出 , 人類社會最早出現(xiàn)的企業(yè)組織形式是個體企業(yè)和合伙企業(yè) . 以后隨著貿易范圍的擴大 , 技術的發(fā)展 , 大規(guī)模生產和大規(guī)模銷售的規(guī)模經濟效應和競爭優(yōu)勢逐漸為人們所認識 . 但是 , 大規(guī)模生產和銷售需要大量的擁有大量資金為前提 . 一個人或少數人的資金實力顯然是無法滿足這一要求的 . 股份制的功能就是能將小資本聚合成大資本 , 以實現(xiàn)這一目的 . ? 正如馬克思的一句名言所說 :“假如必須等待積累去使某個單位資本增長到能夠修建一條鐵路的程度 , 那么恐怕直到今天世界上也沒有鐵路 . 但是通過股份公司轉眼間就把這件事完成了” . ? 股份制是現(xiàn)代商品經濟中企業(yè)的高級組織形式 . ? 個體企業(yè) : 由一人投資所組成的企業(yè) . 投資者負無限責任 . ? 合伙企業(yè) :由兩個以上的投資者所組成的企業(yè) . 企業(yè)對債務負無限責任 . 合伙企業(yè)的合伙人又分為無限合伙人和有限合伙人 , 無限合伙人對企業(yè)債務承擔無限責任 , 有限合伙人只以其投資為限對企業(yè)債務負有限責任 。 3)引進具有爭議的人才 。 ? (4)成員之間溝通真誠、坦率 , 共享信息和知識 。(2)擁有富足的資源 。 (2)重視專業(yè)化分工 , 忽視綜合性 。 (2)控制應該突出重點 , 強調例外 。 (2)可能出現(xiàn)重大損失的事項 。 ? 可行性 。 控制是由人進行的 , 并且也是對人的活動進行控制 , 因此要注意“以人為本” . 三 .管理控制的基本類型 ? 前饋控制 : 在工作正式開始之前對工作中可能產生的偏差進行預測和估計并采取防范措施 , 將可能的偏差消除于產生之前 . 也稱預先控制 . 優(yōu)點 : 可防患于未來 , 將差錯控制在發(fā)生之前 . 但前饋需要大量及時和準確的信息 , 從現(xiàn)實看 , 實行起來較困難 . ? 現(xiàn)場控制 : 在工作正在進行之中所進行的控制 . 現(xiàn)場控制由于對管理者和操作者要求較高 , 因此只能在較窄的范圍內使用 . 并且容易和操作者之間產生對立情緒 . ? 反饋控制 : 是在工作結束或行為發(fā)生之后所進行的控制 , 也稱事后控制 . 這種控制只能“亡羊補牢” , 損失已經發(fā)生 . 四 .管理控制的過程與要素 ? 過程 : (1)制定控制目標 。 ? 信息接收中的障礙 。 ? 由于每個人的知識、經歷、價值觀不同 , 人際溝通常會因為受到人與人之間復雜心理過程的影響而造成信息失真 . 三 .組織中的人際溝通方式 ? 書面、口頭、非語言溝通和電子溝通； ? 正式溝通和非正式溝通 ? 上行 (即自下而上的溝通 )、下行 (自上而下的溝通 )、水平 (橫向與斜向 )溝通； 四 . 信息溝通網絡 ? 信息溝通網絡是指由若干環(huán)節(jié)的溝通路徑所組成的總體結構 , 如果不能在組織中建立良好的信息溝通網絡 , 信息就很難在多人之間進行有效的交流 . ? 鏈式 : 信息在組織成員間進行單線、順序地傳遞；成員之間聯(lián)系面窄 , 平均滿意程度低 , 信息傳遞容易失真 。 ? 主要是指相對報酬對人們工作積極性的影響 。 同樣 , 不滿意的對立面不是滿意 , 而是沒有不滿意 . 因此 , 消除了不滿意 , 并不意味著就獲得了滿意 , 只能說是沒有不滿意了 . ? 當不滿意的狀況沒有獲得改善時 , 人們不容易激發(fā)起強烈的工作熱情 , 只有當不滿意狀況基本解決了以后 , 才有可能激發(fā)起滿意感 . ? 消除不滿意的因素是保鍵因素 , 而帶來滿意感的因素是激勵因素 . 當保鍵因素未得到相當滿足時 , 加強激勵因素的效果不大 , 只有當保鍵因素獲得基本滿足時 , 加強激勵因素才會產生明顯效果 . 續(xù) ? 激勵因素一般與工作環(huán)境無關 , 主要是與工作本身所具有的內在的激勵感有關的一些因素 , 主要有 : ? 工作的表現(xiàn)機會和工作帶來的歡樂 。 “低工作 , 低關系”也不一定就是不好 . 關鍵要看下屬的成熟度 . 即有效的領導風格要與下屬的成熟度相適應 . 所謂“成熟度”是指下屬對自己直接行為負責任的意愿和能力 . 它是由工作成熟度與心理成熟度兩項要素構成 . 壽命周期理論認為 : 領導者的領導風格應該根據下屬的成熟度變化 , 即隨著下級由不成熟向成熟過渡 , 領導行為也應當按“ 高工作低關系高工作高關系 低工作高關系 低工作低關系”逐步轉變 . ? 該理論提出的四種領導方式是 : (1)命令式 。 (2)19俱樂部型 :集中對職工的關心 , 而不太重視對工作的關心 。(4)主要靠個人威信 , 而不是靠職務權力使人服從 。 上級權力的大小 . 三 .領導風格理論 ? 領導特質理論 : 這種理論認為 , 領導風格與領導效能主要決定于領導者的個性特質 . ? 領導行為理論 : 這種理論認為 , 領導風格與領導效能主要地決定于領導者在領導過程中的行為 , 不是完全決定于其特質 . 領導者表現(xiàn)出來的領導行為將是決定領導效能的關鍵 . 而領導者的行為表現(xiàn)是可以后天培養(yǎng)的 , 因此人們可以通過后天培養(yǎng)而成為領導者 . ? 權變領導理論 : 認為上述兩種理論都不完善 , 領導者的成敗很多是受到情景因素方面影響的結果 . 四 .領導風格的基本類型 ? 這種類型屬于“特質理論”的范疇 ? 專制式 : (1)個人獨斷專行 。 第二節(jié) 人性假設與領導風格 (本節(jié)基本內容 ) ? 人性假設 。 (4)實事求是 , 創(chuàng)新精神 。 (2)感召權 。 (3)來自于外部環(huán)境的阻力 。 (2)臨時職務代理 。與他人合作的程度等 。 (2)選配人才 。 管理不善容易引起過度競爭 。 出了問題難以分清責任 。 從企業(yè)內部培養(yǎng)高層管理者困難 。 對管理工作沒有進行專門的分工 。 (3)流程 . 即改革要從系統(tǒng)的角度 , 從“過程與流程”的角度去進行 , 而不是從孤立的單項工作活動或部門去進行支離破碎的改革 。 ? 對分工與協(xié)調的處理 , 是組織設計中的一個重要問題 . 分工的優(yōu)點 : (1)提高效率 . 分工越細 , 單項工作的效率也越高 。 ? 既可能產生積極的作用 , 也可能產生消極的作用 。 ? 降低組織成員的工作熱情 , 防礙對后備管理人員的培養(yǎng) 。 它應該隋著環(huán)境的變化而發(fā)生變化 . ? 影響集權與分權的主要因素 : (1)經營環(huán)境和業(yè)務活動性質 : 環(huán)境和活動處于經常變動之中 , 則最好能實行較大程度的分權 。 (2)管理下屬的工作內容與性質 。 組織是實現(xiàn)企業(yè)目標的手段 , 因此設計組織機構時 , 要實實刻刻以企業(yè)目標為中心 。 ? 名詞的“組織” , 即組織結構(anization)。 這是從內容的詳細程度來劃分的 。 計劃內容抽象 。 ? 最大后悔值最小化法 (大中取小法 )。若無庫存造成停產 1 次損失 100元 。 P為價格 。 ? 決策時間的緊迫性 。 ? 比較和選擇方案 。 ? 每個方案的可能發(fā)生結果的概率已知 , 稱為風險型決策問題 。 ? 根據決策能否規(guī)范化分為 :程序性決策與非程序性決策 。 思考題 ? ? 能否用正反兩方面的例子說明研究環(huán)境的重要性 ! ? ? ? ! ? ? ? ?一般來說 ,產品競爭最激烈是在哪一個階段 ? ? ?它所提到的五種力量是哪些 ? ? ,對現(xiàn)有的競爭對手主要考慮哪些內容 ? 第二節(jié) 決策一般原理 一 .決策的概念 ? 決策是指組織或個人為了實現(xiàn)某種