【正文】 儀表部 節(jié)能儀表部 儀表工程部 市場部 綜合辦 開發(fā)部 市場部 質(zhì)量辦 車間 綜合辦 準(zhǔn)備車間 機(jī)裝車間 電裝車間 綜合辦 總經(jīng)理助理 ?金自天正是一個(gè)法人治理的上市公司。 事業(yè)部之間職責(zé)交叉和重復(fù)舉例 有，但沒有影響工作效率48%較嚴(yán)重39%基本沒這種現(xiàn)象13%?事業(yè)部被調(diào)查員工有 87%認(rèn)為目前存在本來由一個(gè)部門承擔(dān)的任務(wù)由多個(gè)部門完成，其中 39%的員工認(rèn)為這樣的現(xiàn)象較嚴(yán)重 有，但沒有影響工作效率55%較嚴(yán)重28%基本沒這種現(xiàn)象17%?事業(yè)部被調(diào)查員工有 83%認(rèn)為目前存在本來應(yīng)該由一個(gè)崗位承擔(dān)的任務(wù)由多個(gè)崗位完成的現(xiàn)象，其中 28%的員工認(rèn)為這樣的現(xiàn)象較嚴(yán)重 北大縱橫 — 金自天正組織管理診斷報(bào)告 17 在職能部門業(yè)務(wù)職責(zé)的劃分上，也存在著諸多的交叉和重復(fù) ?市場營銷部目前行使的職能中有一部分與各事業(yè)部銷售部職責(zé)重疊 ?市場營銷部與辦公室在公司宣傳工作上有交叉和界定模糊的地方 ?辦公室和管理規(guī)劃部在生產(chǎn)安全、固定資產(chǎn)管理職責(zé)上有交叉和界定模糊的地方 職能部之間職責(zé)交叉和重復(fù)舉例 219：您認(rèn)為目前本來應(yīng)由一個(gè)部門承擔(dān)的任務(wù)由多個(gè)部門來完成的現(xiàn)象怎樣？ 220：您認(rèn)為在一個(gè)部門內(nèi)本來應(yīng)由一個(gè)崗位承擔(dān)的任務(wù)由多個(gè)崗位來完成的現(xiàn)象怎樣？ 有，但沒有影響工作效率47%較嚴(yán)重35%基本沒這種現(xiàn)象18%?職能部門被調(diào)查員工有 82%認(rèn)為目前存在本來由一個(gè)部門承擔(dān)的任務(wù)由多個(gè)部門完成，其中 35%的員工認(rèn)為這樣的現(xiàn)象較嚴(yán)重 有，但沒有影響工作效率57%較嚴(yán)重15%基本沒這種現(xiàn)象28%?職能部門被調(diào)查員工有 72%認(rèn)為目前存在本來應(yīng)該由一個(gè)崗位承擔(dān)的任務(wù)由多個(gè)崗位完成的現(xiàn)象，其中 15%的員工認(rèn)為這樣的現(xiàn)象較嚴(yán)重 北大縱橫 — 金自天正組織管理診斷報(bào)告 18 管理幅度的界定關(guān)系著組織結(jié)構(gòu)的縱向和橫向的復(fù)雜程度，金自天正目前也存在管理幅度過小的問題 ?由于管理幅度過小， 出現(xiàn)了職位虛設(shè)的現(xiàn)象。任務(wù)可以實(shí)現(xiàn)，但非常艱巨?！? ?“獎(jiǎng)金是按部門來的，合同額高收入就高；能力高的科研人員工資不一定高?！? ?“想統(tǒng)一管理，后來發(fā)現(xiàn)各事業(yè)部面對(duì)的用戶不一樣，只好再放回到各事業(yè)部，這不僅是單說市場，所有職能部門都不到位。 根本不影響1%有點(diǎn)影響29%比較大44%很大26%249：您認(rèn)為職能部門的工作效率對(duì)事業(yè)部實(shí)際工作的影響大嗎？ 幾乎全部的被調(diào)查員工認(rèn)為職能部門辦事效率低對(duì)事業(yè)部實(shí)際工作有影響；其中 26%的人認(rèn)為影響很大。 反映職能 計(jì)劃職能 ?成本計(jì)劃是預(yù)先規(guī)定組織計(jì)劃期內(nèi)產(chǎn)品生產(chǎn)消耗和各種產(chǎn)品的成本水平。 事業(yè)部行為反應(yīng) 北大縱橫 — 金自天正組織管理診斷報(bào)告 52 績效控制：公司對(duì)傳動(dòng)、智控、儀表事業(yè)部均有成本考核，但對(duì)電控裝置部缺乏成本考核 ?公司目前控制了產(chǎn)品成本的使用環(huán)節(jié)而沒有控制產(chǎn)品成本的產(chǎn)生環(huán)節(jié)； ?目前對(duì)電控裝置部沒有成本指標(biāo)的考核，只要求“按時(shí)完工”，將導(dǎo)致車間生產(chǎn)成本因無制度約束而增加，廢品、返工高升不降； ?電控裝置部車間生產(chǎn)的各項(xiàng)成本由傳動(dòng)、智控、儀表事業(yè)部承擔(dān)，在各事業(yè)部處于獨(dú)立核算的情況下，使得其他事業(yè)部愿意外協(xié)生產(chǎn)而不愿意在電控裝置部生產(chǎn)，造成內(nèi)部資源閑置浪費(fèi)。 自動(dòng)化院以往的戰(zhàn)略思路是發(fā)揮旗下各個(gè)研究所的積極性以及技術(shù)和工程優(yōu)勢，以充分放權(quán)方式，使其面對(duì)市場，做大做強(qiáng)。 對(duì)目前組織和管理的影響 ? 事業(yè)部之間職能的重復(fù)和交叉，增加了業(yè)務(wù)管理的復(fù)雜性； ? 盡管實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)和采購的統(tǒng)一，但形成公司整體核心競爭優(yōu)勢的所需要的資源仍然處于分散狀態(tài)； ? 公司成立之初職能部門的設(shè)置和業(yè)務(wù)流程的調(diào)整缺少合理設(shè)計(jì)；在三統(tǒng)一實(shí)行后，原本未理清的業(yè)務(wù)流程的復(fù)雜、不順暢度更加嚴(yán)重。 重視短期和局部利益、資源效率利用低，將無法使金自天正集中資源、培養(yǎng)核心競爭能力。 各個(gè)業(yè)務(wù)體系按不同模式發(fā)展 強(qiáng)化核心能力 環(huán)境的影響 組織設(shè)置的原則 ?按照業(yè)務(wù)體系的不同劃分部門和設(shè)置二級(jí)部門； ?對(duì)于業(yè)務(wù)部門，在項(xiàng)目運(yùn)作上提高靈活性、加強(qiáng)市場反應(yīng)速度； ?按照專業(yè)化管理的原則設(shè)置職能部門； ?對(duì)于薄弱、需要加強(qiáng)的職能，在部門設(shè)置上強(qiáng)化； ?對(duì)于臃腫的部門加以精簡； ?明晰部門之間、崗位之間的接口關(guān)系； ?明確高層管理人員的分工及職責(zé)界定。 18:35:0518:35:0518:353/22/2023 6:35:05 PM 1以我獨(dú)沈久，愧君相見頻。 , March 22, 2023 很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒有。 下午 6時(shí) 35分 5秒 下午 6時(shí) 35分 18:35: 楊柳散和風(fēng)，青山澹吾慮。 2023年 3月 下午 6時(shí) 35分 :35March 22, 2023 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 18:35:0518:35:0518:35Wednesday, March 22, 2023 1知人者智，自知者明。 :35:0518:35:05March 22, 2023 1意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 3月 22日星期三 下午 6時(shí) 35分 5秒 18:35: 1比不了得就不比，得不到的就不要。 既得利益者從中阻撓 組織變革雖然明顯對(duì)整個(gè)公司有利，但是可能對(duì)某個(gè)小團(tuán)體或個(gè)人不利，因此而抵制組織變革和業(yè)務(wù)整合。各事業(yè)部在習(xí)慣了承包制下一切自主的運(yùn)作模式后，對(duì)計(jì)劃約束、監(jiān)督的抵抗。 ? 對(duì)于大項(xiàng)目，院里科研部門牽頭組織，承接項(xiàng)目并向各所分配項(xiàng)目內(nèi)容，院里承擔(dān)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)；各所分包本專業(yè)相關(guān)項(xiàng)目進(jìn)行運(yùn)作，負(fù)責(zé)所承接部分項(xiàng)目的收入、成本、利潤核算，按指標(biāo)繳納利潤。 對(duì)比 北大縱橫 — 金自天正組織管理診斷報(bào)告 60 關(guān)鍵原因二：管理者一直影響著金自天正的組織和管理 ?長期家長式管理風(fēng)格； ?以往上下級(jí)的行政關(guān)系習(xí)慣的延續(xù)。 ?目前正處于新舊戰(zhàn)略的交替時(shí)期，因此存在戰(zhàn)略的空缺。 設(shè)計(jì)圖 （原理圖） 工藝圖 （配件圖） 車間生產(chǎn) 技術(shù)指導(dǎo) 北大縱橫 — 金自天正組織管理診斷報(bào)告 49 質(zhì)量控制：電控裝置部質(zhì)量檢驗(yàn)員直接隸屬于電控裝置部，在對(duì)電控裝置部沒有任何考核的情況下，難以實(shí)現(xiàn)質(zhì)量管理的監(jiān)督、控制作用 ?2023年質(zhì)量檢驗(yàn)員下放至電控裝置部。 不知道28%不能41%好像能26%能5%232：您認(rèn)為公司的管理制度是否能得到嚴(yán)格執(zhí)行？ 只有 5%的被調(diào)查員工認(rèn)為公司管理制度能得到嚴(yán)格執(zhí)行； 41%的人認(rèn)為不能得到嚴(yán)格執(zhí)行 北大縱橫 — 金自天正組織管理診斷報(bào)告 41 上級(jí)對(duì)下級(jí)的控制一般集中于以下四個(gè)方面 管理者為了追求獲取利潤的目標(biāo)需要借助于費(fèi)用、成本控制，使資源得以充分利用 用來評(píng)價(jià)一個(gè)組織轉(zhuǎn)換過程的效率和效果，一般為監(jiān)督業(yè)務(wù)活動(dòng)是否按計(jì)劃進(jìn)行，對(duì)資源及服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行控制 管理者需要信息來完成他們的工作，即在正確的時(shí)間以正確的數(shù)量為正確的人提供正確的信息 管理者通過績效控制掌握并改進(jìn)組織的整體效果 通過對(duì)員工的績效考核來評(píng)估員工的表現(xiàn) 控制的焦點(diǎn) 北大縱橫 — 金自天正組織管理診斷報(bào)告 42 如果上下級(jí)之間缺乏管理控制，常常會(huì)導(dǎo)致達(dá)不到預(yù)期目標(biāo) 原有水平 上升到新水平 計(jì)劃 行動(dòng) 檢查 反饋 計(jì)劃 行動(dòng) 檢查 反饋 下級(jí)人員正進(jìn)行的業(yè)績 上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人定期檢查進(jìn)度 正確的衡量標(biāo)準(zhǔn)和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人的幫助 下級(jí)人員取得的最終業(yè)績 最終檢查和業(yè)績的考評(píng) 反復(fù)循環(huán) 新的計(jì)劃 相互一致 管理過程一定要形成一個(gè)閉環(huán) 下級(jí)人員的目標(biāo)、計(jì)劃 上級(jí) 下級(jí) 上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)為下屬推薦的目標(biāo) 可利用的資源 下級(jí)人員目標(biāo)的初步說明 北大縱橫 — 金自天正組織管理診斷報(bào)告 43 在日常管理中，上級(jí)對(duì)下級(jí)工作的檢查比較隨意 6%5%14%65%9%0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%其他定期的書面匯報(bào)非定期的書面匯報(bào)定期的口頭匯報(bào)非定期/隨意的口頭匯報(bào)217：您的上級(jí)一般通過何種方式檢查您的工作？ 65%的被調(diào)查員工反應(yīng)日常管理中，上級(jí)對(duì)下級(jí)的工作檢查為“非定期 /隨意的口頭匯報(bào)”方式。 北大縱橫 — 金自天正組織管理診斷報(bào)告 32 授權(quán)不充分分散了管理者的精力 27%21%25%27%0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%過多，高層領(lǐng)導(dǎo)沒有時(shí)間考慮重大問題，直接影響著公司整體工作的有效開展過多，高層領(lǐng)導(dǎo)沒有時(shí)間考慮重大問題，并且影響了中層領(lǐng)導(dǎo)工作能動(dòng)性的發(fā)揮有時(shí)會(huì)發(fā)生基本沒有，高層領(lǐng)導(dǎo)主要處理重大問題，事務(wù)性工作基本由中層領(lǐng)導(dǎo)決定有時(shí)44%經(jīng)常32%偶爾24%255：您認(rèn)為目前公司領(lǐng)導(dǎo)班子是否過多地陷入事務(wù)性的工作？ 有 48%的被調(diào)查員工反應(yīng)公司領(lǐng)導(dǎo)班子過多的陷入了事務(wù)性工作中，這將使得領(lǐng)導(dǎo)沒時(shí)間考慮重大問題，影響中層領(lǐng)導(dǎo)工作能動(dòng)性的發(fā)揮，并直接影響著公司整體工作的有效開展。” ?“職能部門目前沒有完全發(fā)揮作用，實(shí)際上也發(fā)揮不出什么作用。過去我們做產(chǎn)品的人一直做不出來，說是沒錢，但是現(xiàn)在錢來了，卻沒人敢去做了。 公司成立兩年多來，至今仍未出臺(tái)完整的戰(zhàn)略。 北大縱橫 — 金自天正組織管理診斷報(bào)告 5 但組織中職責(zé)的不清晰、權(quán)責(zé)的不匹配，導(dǎo)致業(yè)務(wù)運(yùn)作存有不順暢，職能管理存有不到位等問題，為公司的發(fā)展帶來一系列的阻礙 213． 您是否明確工作職責(zé)和權(quán)力？ 員工中有 26%的人認(rèn)為現(xiàn)在不明確和很不明確自己的工作職責(zé)和權(quán)力。北大縱橫 — 金自天正組織管理診斷報(bào)告 1 北京金自天正智能控制股份有限公司 組織管理診斷 及改進(jìn)建議報(bào)告 北大縱橫管理咨詢公司 2023年 12月 北大縱橫 — 金自天正組織管理診斷報(bào)告 2 導(dǎo)讀 管理現(xiàn)狀問題呈現(xiàn) “三統(tǒng)一”結(jié)局反思 ?計(jì)劃問題 導(dǎo)言 ?協(xié)調(diào)問題 ?控制問題 組織結(jié)構(gòu)問題呈現(xiàn) 關(guān)鍵問題剖析 ?戰(zhàn)略 ?管理者 ?四所合一 組織設(shè)計(jì)建議 ?承包制及其觀念延續(xù) 北大縱橫 — 金自天正組織管理診斷報(bào)告 3 1999年從自動(dòng)化院剝離獨(dú)立為股份制公司以來，金自天正的組織結(jié)構(gòu)隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展不斷進(jìn)行調(diào)整 1999年 2023年 2023年 開始新的創(chuàng)業(yè) 發(fā)展階段 變革階段 起步階段 公司目標(biāo)：國際著名大型工業(yè)最大化綜合性高科技企業(yè) 2023年 1999年 12月，自動(dòng)化院將下屬的傳動(dòng)所、系統(tǒng)所、儀表所、半導(dǎo)體所合并，形成了金自天正股份有限公司。 ?工作職責(zé)與權(quán)限劃分不清楚，直接導(dǎo)致員工在工作中無所適從，出現(xiàn)職責(zé)交叉或職責(zé)真空現(xiàn)象 ?工作職責(zé)與權(quán)限劃分不匹配一方面會(huì)影響工作的效率，另一方面也會(huì)削弱員工的工作積極性 權(quán)責(zé)不匹配的直接影響 很不明確8%不明確18%非常明確15%比較明確59%比較匹配1%比較不匹配12%有一些不匹配45%基本匹配42%211．領(lǐng)導(dǎo)是否對(duì)您的工作提出了明確的要求？ 被調(diào)查的中層及高層管理干部中有 57%的人認(rèn)為上級(jí)授予其權(quán)力與職責(zé)存在不匹配現(xiàn)象。而且一年多的戰(zhàn)略研討結(jié)果目前還是以散落在高管頭腦中、以及文件的只言片語等方式呈現(xiàn) 導(dǎo)致各層面管理者對(duì)所承擔(dān)職責(zé)如何相互支持、協(xié)同，以完成應(yīng)付上市而定稿的戰(zhàn)略目標(biāo)表示出極大的疑惑和擔(dān)心 讓競爭對(duì)手艷羨不以的募集資金，在到位四個(gè)月后的今天仍處于探討未來投向的階段，時(shí)刻面臨著時(shí)機(jī)的流失和浪費(fèi) 北大縱橫 — 金自天正組織管理診斷報(bào)告 24 導(dǎo)致公司員工對(duì)未來發(fā)展戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)得不到統(tǒng)一，并認(rèn)為目標(biāo)設(shè)計(jì)的過高 過高，天方夜譚35%有點(diǎn)高51%適度11%過低3%17：您認(rèn)為金自天正制定的本部到 2023年實(shí)現(xiàn) 8億業(yè)務(wù)收入的戰(zhàn)略目