【正文】 (4)企業(yè)規(guī)模方面。在此，僅從企業(yè)多元化經(jīng)營角度進(jìn)行評(píng)論。 23 賽格：中國企業(yè)歸核化的先行者 ? 賽格集團(tuán)是在深圳電子工業(yè)總公司基礎(chǔ)上于 1986年 1月 6日組建的，是當(dāng)時(shí)深圳特區(qū)電子業(yè)規(guī)模最大的企業(yè)集團(tuán)。此舉使百事 1991年失去了漢堡王公司和溫迪公司的業(yè)務(wù)。 百事飲料主業(yè)資金投入不足 ， 而可口可樂全力投入飲料業(yè)：對(duì)世界各地的瓶裝廠進(jìn)行參股或控股 ，或是以契約聯(lián)結(jié)與實(shí)力強(qiáng)大的瓶裝廠構(gòu)成戰(zhàn)略聯(lián)盟；在零售方面建立了規(guī)模龐大的自動(dòng)售賣機(jī)系統(tǒng)；與重要零售商結(jié)為戰(zhàn)略聯(lián)盟 ， 如麥當(dāng)勞 、 迪斯尼等：購并軟飲料和酒精飲料企業(yè) 。百事的飲料在 1996年美國市場的占有率落后于可口可樂 11個(gè)百分點(diǎn)，是 20年來差距最大的一次。 但是以餐館連鎖店為代表的部門堅(jiān)持關(guān)鍵商品的采購控制自治 ， 例如肯德基自己采購全部雞肉 。 13 ? 協(xié)同效應(yīng)被百事關(guān)注 ， 但百事也非常注重避免協(xié)同的負(fù)效應(yīng) 。 貝爾世界公司、肯德基炸雞公司和百事可樂食品系統(tǒng)世界公司。 從 90年代開始 ，許多多元化的國際企業(yè)又紛紛剝離非核心業(yè)務(wù) ， 回歸主業(yè) 。盡管目前手機(jī)制造給ＴＣＬ帶來了突圍似的成功，但目前的ＴＣＬ距離ＴＣＬ集團(tuán)總裁李東生的“由大型家電、通信制造商拓展為全線互聯(lián)網(wǎng)接入設(shè)備主流廠商和增值服務(wù)商”的目標(biāo)顯然還很遠(yuǎn)。 6 ? 盡管聯(lián)想控股有關(guān)人士一再聲稱，聯(lián)想控股的多元化戰(zhàn)略與戴爾完全不同。而更名的主要理由，是為了成為“提供企業(yè)級(jí)產(chǎn)品和服務(wù)的多元化供應(yīng)商”。上周，戴爾計(jì)算機(jī)公司中國公司對(duì)外證實(shí)，戴爾美國總部已向美國證券交易委員會(huì)提交了提案，計(jì)劃將公司正式名稱由戴爾計(jì)算機(jī)公司更改為戴爾公司。雖然四通、實(shí)達(dá)等公司都先后作為“先驅(qū)”在多元化的道路上折戟，但ＩＴ業(yè)的多元化風(fēng)潮甚至大有趕超家電企業(yè)的勢頭。從做家電到進(jìn)軍計(jì)算機(jī)、手機(jī)行業(yè)，再到購并國外企業(yè)施耐德來實(shí)現(xiàn)國際化戰(zhàn)略，ＴＣＬ的多元化之路走得并不輕松。 ? 尤其是 20世紀(jì) 90年代初 ， 環(huán)境的動(dòng)蕩多變對(duì)企業(yè)的應(yīng)變能力提出了更高要求 ， 而取得 “ 協(xié)同效應(yīng) ” 的多業(yè)務(wù)公司就如同三國時(shí)期曹操的連環(huán)船 ， 龐大而遲鈍 。 科勒威繼續(xù)執(zhí)行肯道爾的關(guān)聯(lián)性多元化戰(zhàn)略，形成了百事組織的八大組成部分：百事可樂北美公司、百事可樂國際公司、弗里托霄公司、百事可樂食品國際公司、必勝客比薩餅世界公司、察科 如 1993年可口可樂汽水銷售量以 4： 1壓倒百事可樂 ， 但后者總收入?yún)s高出前者 7． 5％ 。 15 ? (2)百事的食品系統(tǒng)： 1981年成立了這個(gè)供應(yīng)和分銷部門 ， 利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)提供四小時(shí)在線訂貨登錄能力和庫存采購系統(tǒng) ， 為飲料 、 食品和餐館提供部分可共享的供應(yīng) 、 存儲(chǔ) 、 運(yùn)輸 、 分銷等服務(wù) ，為各部門帶來了成本節(jié)約 。 17 ? 但為時(shí)已晚。 據(jù)統(tǒng)計(jì) ，1994年快餐店占用資金量達(dá)到整個(gè)集團(tuán)的 48％ ，這還不包括由快餐店發(fā)展的快餐食品加工業(yè) 。 20世紀(jì) 80年代晚期，可口可樂發(fā)動(dòng)極富侵略性的廣告運(yùn)動(dòng)，勸說餐館經(jīng)營者拒絕購買百事可樂，因?yàn)檫@樣做實(shí)際上間接幫助了自己最強(qiáng)大的餐館業(yè)務(wù)競爭者之一。 22 ? [討論題 ] ? 1． 聯(lián)想推行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略為什么能夠取得明顯的成效 ?而百事可樂在實(shí)施多元化經(jīng)營之后 ， 為什么要調(diào)整自己的管理方式和經(jīng)營戰(zhàn)略 ? ? 2． 請(qǐng)根據(jù)上述兩個(gè)相反的案例 ， 討論專業(yè)化與多元化之間的關(guān)系及利弊 。 26 ? 賽格集團(tuán)再創(chuàng)輝煌的發(fā)展歷程，是許多因素綜合作用的結(jié)果。 1993年以前的眾多行業(yè)之間的相關(guān)性較差，甚至存在不少無相關(guān)的行業(yè)；而 1993年以后的四大行業(yè)之間的相關(guān)性較好一些，主要是電子產(chǎn)品生產(chǎn)與商貿(mào)、金融之間實(shí)質(zhì)上是一體化經(jīng)營關(guān)系，而金融與房地產(chǎn)之間的相關(guān)性也是較好的。 ? 從中國企業(yè)來看，賽格集團(tuán)是歸核化的先行者： 1993年以前的那種外延擴(kuò)張狀況并不罕見，但 1993年以后的歸核化策略及其成功是較早的，也是為數(shù)不多的。WRIGLEY TR 當(dāng)這種聯(lián)系直接且頻繁時(shí) ，該公司就屬于相關(guān)約束型公司 。 這實(shí)際上就是縱向一體化 。世界上許多著名大公司的成長史多數(shù)是由單一業(yè)務(wù)走向一定程度的多元化經(jīng)營的歷史，富有實(shí)力的跨國公司通常也是跨國多元化公司。以中日企業(yè)比較為例 ， 中國主要產(chǎn)業(yè)的平均多元化率為 %， 而日本為 %。 ? 擴(kuò)張與抵御風(fēng)險(xiǎn)型。 電器生產(chǎn)企業(yè)的多元化可獲得如此多方面的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益 ， 該行業(yè)企業(yè)成長顯然要比其他行業(yè)更愿意采用多元化發(fā)展 ， 其成功率也會(huì)高于其他行業(yè) 。這也就是說，化學(xué)工業(yè)是最典型的范圍經(jīng)濟(jì)工業(yè)。 ? 第三，化工、冶金等流程工業(yè)的上、下游產(chǎn)品連結(jié)緊密性明顯高于其他工業(yè)，企業(yè)通過垂直結(jié)合而成長就更早、更快、更普遍。 ? 第五，上述因素造就化工企業(yè)的多元化發(fā)展項(xiàng)目絕大多數(shù)是高相關(guān)性的、甚至是多重高相關(guān)性的。 ? 企業(yè)多元化經(jīng)營的“大數(shù)法則”可分為：選擇法則和成功法則，其主要內(nèi)容簡要說明如下： 53 選擇法則一：行業(yè)特性不同導(dǎo)致各行業(yè)中的企業(yè)專業(yè)化或多元化的不同程度。 ? 成功法則五：企業(yè)“與巨人同行”方式進(jìn)入新行業(yè)的成功率高于“孤軍奮戰(zhàn)”方式。二是產(chǎn)品的單位成本由此而降低或得到節(jié)約。 73 ? 多元化程度與經(jīng)濟(jì)績效關(guān)系 ? ① 從績效指標(biāo)均值看 ， 實(shí)行低程度多元化經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)濟(jì)績效要好于實(shí)行高程度多元化經(jīng)營的企業(yè)； ② 從績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差看 ， 高程度多元化經(jīng)營企業(yè)與低程度多元化經(jīng)營企業(yè)比較 ， 經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)降低 ， 經(jīng)營穩(wěn)定性提高 ， 體現(xiàn)出多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)分散效應(yīng)； ③ 從資產(chǎn)負(fù)債率看 ， 總體多元化程度和非相關(guān)多元化程度高的企業(yè)與總體多元化和非相關(guān)多元化程度低的企業(yè)比較 ，借貸水平能力增強(qiáng) ， 而相關(guān)多元化程度高的企業(yè)盡管降低了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) ， 卻沒有因此擴(kuò)大其借貸水平 。 84 ? （三）競爭型的多產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu) 法律 財(cái)務(wù) 審計(jì) 總裁 產(chǎn)品 A 事業(yè)部 產(chǎn)品 B 事業(yè)部 產(chǎn)品 C 事業(yè)部 產(chǎn)品 D 事業(yè)部 85 ? 競爭型多產(chǎn)品事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)： ? 公司總部僅僅保留很小的職能架構(gòu)； ? 公司財(cái)務(wù)控制和審計(jì)成為最重要的職能部門，將事業(yè)部產(chǎn)生的現(xiàn)金流量全部集中在公司手中； ? 法律服務(wù)為公司通過購并進(jìn)行對(duì)外擴(kuò)張的主要工具； ? 各個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部獨(dú)立完成管理活動(dòng)，具有完整的管理職能體系，保持對(duì)產(chǎn)品價(jià)值鏈所有活動(dòng)的控制，但是不能保留現(xiàn)金； ? 激勵(lì)政策主要根據(jù)各個(gè)事業(yè)部的財(cái)務(wù)指標(biāo)考核； ? 公司的組織文化強(qiáng)調(diào)競爭精神。 ? 組織設(shè)計(jì)的四大原則： ? 結(jié)構(gòu)是動(dòng)態(tài)的： ? 任何結(jié)構(gòu)有其優(yōu)劣，沒有完美的結(jié)構(gòu)； ? 結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是一項(xiàng)復(fù)雜的工程； ? 結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)往往受到利益的約束成為非經(jīng)濟(jì)理性的。 對(duì)重慶地區(qū)的 28家企業(yè)采用問卷調(diào)查和深度訪談方式 ， 獲取計(jì)算多元化指標(biāo)及經(jīng)濟(jì)績效指標(biāo)的相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)；上市公司的數(shù)據(jù)資料通過查閱上市公司年報(bào)光盤獲取 ， 并查閱相關(guān)時(shí)間的 《 中國證券報(bào) 》 以保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性 。 64 ? 規(guī)模經(jīng)濟(jì)與規(guī)模不經(jīng)濟(jì) 規(guī)模 最佳規(guī)模 單位產(chǎn)品成本 LAC 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 規(guī)模不經(jīng)濟(jì) O 65 范圍經(jīng)濟(jì) ? 范圍經(jīng)濟(jì) (Economies of Scope)，是指企業(yè)生產(chǎn)兩種或兩種以上的產(chǎn)品而引起的單位成本的降低，或由此而產(chǎn)生的節(jié)約。 55 ? 成功法則一：企業(yè)多元化經(jīng)營的成功率與企業(yè)剩余資源擁有量正相關(guān) 。 ? 值得提及的是中國的煙草和白酒行業(yè) ， 應(yīng)抓住目前盈利可觀的大好機(jī)會(huì) ， 早做準(zhǔn)備進(jìn)行多元化經(jīng)營 ， 如果等到市場衰落后再做 ， 機(jī)會(huì)喪失了 ， 成本會(huì)提高 ， 成功的可能性則降低 。企業(yè)多元化發(fā)展成功的兩個(gè)關(guān)鍵因素，一是技術(shù)資源，一是好的市場。 49 ? 第二 ， 與上述因素直接相關(guān) ， 化學(xué)工業(yè)可以由一種原料生產(chǎn)多種不同產(chǎn)品 。 這又為眾多的后來者提供了大量的機(jī)會(huì) ， 就像大同公司那樣 ，雖然自己發(fā)明的產(chǎn)品很少 ， 但靠引進(jìn)技術(shù)也成為多元化大企業(yè) 。由于企業(yè)不可能一下子退出本行業(yè)，轉(zhuǎn)而進(jìn)入其他產(chǎn)業(yè)。 ? 最后從國際競爭能力來看，中國企業(yè)的首要問題是取得競爭的資格，即達(dá)到與外國大企業(yè)相當(dāng)?shù)囊?guī)模，而多元化是實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)最有效的方式。多元化企業(yè)紛紛剝離非核心產(chǎn)業(yè)，以提高企業(yè)的核心能力。