【正文】 部分包括過程和結(jié)果。 本企業(yè) 標桿企業(yè) 比照 美國勞工部發(fā)布的 2001年全國雇員崗位及年薪報告 雇員（ 1） 平均年薪（ 2） SOC代碼 崗位名稱 百分比 小時工資中位數(shù) 平均小時工資 000000 全行業(yè) 1,413,630 % $ $ $36,450 110000 管理崗位 149,600 % $ $ $75,490 111011 首席執(zhí)行官 14,270 % $ $ $115,110 113031 財務(wù)經(jīng)理 63,010 % $ $ $67,100 113040 人力資源經(jīng)理 4,490 % $ $ $71,240 410000 銷售及相關(guān)崗位 59,910 % $ $ $48,260 430000 操作性崗位 919,750 % $ $ $24,660 433071 柜員 355,810 % $ $ $20,040 434051 客戶服務(wù)代表 91,600 % $ $ $25,270 434141 處理新客戶的員工 70,180 % $ $ $26,420 433031 簿記員，會計和審計人員 41,600 % $ $ $24,410 有關(guān)銀行業(yè)部分摘編 ? 以上各種方法的運用不是絕對的，而應(yīng)該根據(jù)不同部門 /崗位情況運用不同的方法。 ? 定編定員與崗位設(shè)計是密切相關(guān)的，崗位確定過程本身就包括工作量的確定，也就包括了對基本的上崗人員數(shù)量和素質(zhì)要求的確定。 崗位族示例 定編的原則 ? 以企業(yè)經(jīng)營目標為中心，科學(xué)、合理地進行定編 －企業(yè)定編工作，就是要合理地確定各類人員的數(shù)量以及它們之間的比例關(guān)系。 定編的方法 － 勞動效率定編法 ?是指根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)和員工的勞動效率以及出勤等因素來計算崗位人數(shù)的方法。在本行業(yè)中，由于專業(yè)化分工和協(xié)作的要求，某一類人員與另一類人員之間總是存在一定的比例關(guān)系，并且隨著后者的變化而變化。 $ $ $ $ $ $ $ 總公司預(yù)算 部門預(yù)算 部門預(yù)算 崗位及人數(shù) 崗位及人數(shù) 崗位及人數(shù) 崗位及人數(shù) 5000元 /月 業(yè)務(wù)量 (月 ) 預(yù)算控制法 : 人工費用舉例 5000元 /月 5000元 /月 5000元 /月 6000元 /月 6000元 /月 6000元 /月 人 工 費 用 人 工 費 用 合計 : 2萬 /月 (4人 ) 合計 : /月 (3人 ) 用較少的人數(shù)完成同樣的業(yè)務(wù)量以減少費用成本 業(yè)務(wù)流程分析法 ? 根據(jù)崗位工作量，確定各個崗位單個員工單位時間工作量如單位時間產(chǎn)品、單位時間處理業(yè)務(wù)等； ? 根據(jù)業(yè)務(wù)流程銜接，結(jié)合上一步驟的分析結(jié)果，確定各崗位編制人員比例； ? 根據(jù)企業(yè)總的業(yè)務(wù)目標，確定單位時間流程中總工作量，從而確定各崗位人員編制。企業(yè)的投入在一定時期內(nèi)總是有限的。它們對本流程的順利進行起著十分重要的作用，決定了流程的成功與否。 – 財務(wù)控制； – 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制； – 人力資源。 通過分析歷史數(shù)據(jù)，分析員工數(shù)量評價指標與員工數(shù)量之間的關(guān)系，分析以前員工工作的飽滿程度或勞動生產(chǎn)率。 ? 工作量指標。 ? 經(jīng)營利潤指標不包括投資收益、利息等收入。 2002年數(shù)據(jù) 市場參照數(shù)據(jù) 44萬元 80萬元 2020年目標數(shù)據(jù) 62萬元 提高 41％ （ 2）年平均增長率。 我們采用同樣的方法，如右圖， 2020年目標比例為 1:。在這種情況下，下屬經(jīng)營機構(gòu)如果未能完成利潤指標，費用同時也會被要求做相應(yīng)減少，其中人力費用是主要的組成部分。 共 1989人 最后，企業(yè)還需要對照人力費用預(yù)算進行調(diào)整，如果人力費用遠高于預(yù)算，則還需進行對總?cè)藬?shù)的調(diào)整 費用單位：萬元；人數(shù)單位：人 類別 2020年 2020年 2020年 人數(shù) 人均費用 總費用 人數(shù) 人均費用 總費用 人數(shù) 人均費用 總費用 在崗人員費用 2095 X X 2045 X X 1989 X X 新退休人員費用 14 X X 28 X X 43 X X 新分流人員費用 140 X X 280 X X 421 X X 外部招聘費用 159 X X 159 X X 160 X X 培訓(xùn)費用 2095 X X 2045 X X 1989 X X 合計 X X X 企業(yè)員工總數(shù)計算出來以后，還要進行在各部門之間的再分配，直到各崗位 員工總數(shù) 部門 1人數(shù) 部門 2人數(shù) 部門 3人數(shù) 崗位 X人 崗位 X人 崗位 X人 崗位 X人 崗位 X人 崗位 X人 ? 在業(yè)務(wù)部門間人數(shù)的分配原則還應(yīng)該是價值指標，參考其他各種因素進行。 （ 2）業(yè)務(wù)人員中管理人員與非管理人員比例。 方式 業(yè)務(wù)人員中不適用比例 1 27％ 2 10% 貿(mào)易類業(yè)務(wù)人員數(shù)量預(yù)測 假設(shè)條件 2020年人均經(jīng)營利潤比2002年提高 41% 按照相同的年增長率 % 數(shù)據(jù)來源： 2002年數(shù)據(jù)來自財務(wù)部 人員數(shù)量預(yù)測 已知條件 2002年經(jīng)營利潤（萬元） 52060 2002年業(yè)務(wù)人員數(shù)（人） 1189 2020年預(yù)測經(jīng)營利潤（萬元） 64461 2020年預(yù)測經(jīng)營利潤（萬元） 72525 2020年預(yù)測經(jīng)營利潤（萬元） 80063 預(yù)測結(jié)果 2002 2020 2020 2020 總經(jīng)營利潤 (萬元 ) 52060 64461 72525 80063 人均經(jīng)營利潤 (萬元 ) 44 49 55 62 人數(shù) (人 ) 1189 1312 1315 1294 假設(shè)條件解釋說明 （ 1） 2020年人均經(jīng)營利潤比 2002年提高百分比 41％。 選擇人均經(jīng)營利潤作為價值指標 商業(yè)計劃書中的 量化目標 經(jīng)營收入 經(jīng)營成本 經(jīng)營毛利 經(jīng)營費用 經(jīng)營利潤 投資收益 管理費用 財務(wù)費用 稅前利潤 人員費用 各業(yè)務(wù)板塊業(yè)務(wù)目標 ? 選擇經(jīng)營利潤作為價值量指標。 這分為兩種情況，一種是員工工作模式不發(fā)生轉(zhuǎn)變，對員工勞動生產(chǎn)率作出假設(shè)；另一種是員工工作模式（如向項目管理方式轉(zhuǎn)變）情況下，不基于原有的勞動生產(chǎn)率假設(shè)，而是對新模式下的人員需求作出分析。但總的原則應(yīng)該是先定關(guān)鍵崗位，再定輔助和支持崗位。 – 通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理。 全面推進各項業(yè)務(wù)快速發(fā)展。 人員編制最后確定 ? 在各種方法中，按效率定編定員是基本的辦法。 事實上，世界上不同企業(yè)對于管理人員的定編，都沒有一個定數(shù)，都是根據(jù)自己企業(yè)當(dāng)時的實際情況確定出來的。上例是產(chǎn)量定額，如果采用時間定額，其計算公式如下： 定編人數(shù) = 生產(chǎn)任務(wù) *時間定額 /(工作時間 *出勤率 )。 ? 企業(yè)各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào) － 正確處理企業(yè) 直接與非直接經(jīng)營人員的比例關(guān)系 ； － 正確處理 直接與非直接經(jīng)營人員內(nèi)部各種崗位之間的比例關(guān)系 ； － 合理安排 管理人員與全部員工的比例關(guān)系 。 類 別 崗位族 描 述 管 理 類 行 政 管 理 信息管理 包括對企業(yè)的數(shù)據(jù)庫管理、系統(tǒng)維護、網(wǎng)絡(luò)維護、硬件 /軟件管理等崗位。 ? 定編定員是一種科學(xué)的用人標準。 缺點 照辦照抄，容易脫離本企業(yè)實際，造成新的混亂； 需要對標桿企業(yè)有比較透徹的了解。 流程優(yōu)化法 要求 ：參與人員必須十分熟悉工作流程，否則很難提出改進意見。 服務(wù)實現(xiàn)方式指在集團內(nèi)各項服務(wù)的提供方式，它主要根據(jù)服務(wù)性質(zhì)不同，確定不同的方式，追求服務(wù)的質(zhì)量和經(jīng)濟效益。 – 以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門。 ? 流程優(yōu)化法 : 適用于較小的項目范圍，主要在實施一個新的管理信息系統(tǒng)時應(yīng)用。首先從整個組織的 遠景 和使命出發(fā)，設(shè)計一個基本的組織模型 。 處理 流程 毛 利 基本活動 進貨物流 生產(chǎn)作業(yè) 發(fā)貨物流 市場營銷 /銷售 售后服務(wù) 輔助活動 采購 技術(shù)開發(fā) 人力資源管理 企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施 售后服務(wù) ? 整個企業(yè)經(jīng)營活動就是一條價值鏈，其中基本的活動為公司的客戶產(chǎn)生價值，輔助的活動則為基本活動提供支持。這種模式企業(yè)正在從事或應(yīng)該從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)，以及界定企業(yè)所屬的或應(yīng)該所屬的經(jīng)營類型。 ? 其次，由于企業(yè)所處的環(huán)境及其各種條件變化越來越快，在某一時間段上做出的定崗定編只可能在本時間段內(nèi)有意義。 ? 流程再造的主要內(nèi)容是過程創(chuàng)新、過程改善、過程再設(shè)計。 ? 業(yè)績考核： 該崗位工作的業(yè)績?nèi)绾慰己?？主要考核指標是什?? ? 匯報關(guān)系： 該工作向誰匯報？該工作的同級是誰？下級是誰？與其他同事的權(quán)利和責(zé)任的劃分？ ? 工作量： 這個崗位需要處理多大的工作量 ? 崗位設(shè)計在企業(yè)崗位管理流程中的位置 明晰業(yè) 務(wù)戰(zhàn)略 確定管 控模式 設(shè)計組 織架構(gòu) 崗位 設(shè)計 /分析 崗位評估 人崗匹配 戰(zhàn)略層面 運營層面 ? 企業(yè)要做什么？ ? 要在什么時間內(nèi)實現(xiàn)什么目標？ ? 企業(yè)治理結(jié)構(gòu)； ? 總、分公司職責(zé)分工； ? 組織架構(gòu)； ? 財務(wù)管控； ? 績效管理 ? 部門設(shè)計； ? 職責(zé)分工； ? 匯報關(guān)系； ? 客戶響應(yīng)； ? 績效管理 ? 崗位職責(zé)； ? 工作任務(wù)； ? 匯報關(guān)系； ? 任職資格； ? 績效考核 ? 職等架構(gòu)； ? 薪酬福利 ? 人才測評； ? 能力管理 ? 崗位設(shè)計與工作分析是不同的工作，工作分析是對現(xiàn)有崗位的客觀描述，而崗位設(shè)計是對現(xiàn)有崗位的認定、修改或?qū)π聧徫坏拿枋觥ζ髽I(yè)腦力勞動的崗位規(guī)范不宜過細，應(yīng)強調(diào)留有創(chuàng)新的余地。 設(shè)置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。 ? 崗位設(shè)計把整個業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標分解到 每個 員工 的 層次。 ? 亞當(dāng) .斯密在其 《 國富論 》 中論及到崗位設(shè)計。 ? 定崗定編是世界各地各種組織中存在的一個共同的問題，但也是處在不斷探討之中的一個問題。 ? 有的企業(yè)還把與定崗有關(guān)的人員素質(zhì)的問題單獨提出來，稱之為 “ 定員 ” 。 ? 定崗的過程就是崗位設(shè)計的過程。 設(shè)備 信息、界面 amp。 成本與 效益 的壓力會推動公司營運更有效率， 并 最大限度的利用資源 ， 尤其是 人力 資源 。 既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間，減少“濾波”效應(yīng)，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力。例如， 90%情況下這個崗位需要多少工作量，多少工作強度。而造成績效低下的原因是多方面的，主要可分為組織、流程和崗位三個層面。目的是提高實施層面的工作效率。 ? 定崗定編是企業(yè)所有部門的事，而不是人力資源一個部門的事。 在所選市場中，我們將如何取勝 ? 需要實施哪些管理體系? 我們的目標和期待是什么 ? 為了在市場取勝需要具備哪些能力? 我們將在哪些方面參與競爭 ? 戰(zhàn)略 制定框架 什么是流程？ 輸入 輸出 ? 流程是一個或一系列連續(xù)的、有規(guī)律的活動，這些活動以確定的形式進行，并實現(xiàn)特定的目標。 與有關(guān)人員進行交流，進行新的方案試點。 ? 標桿對照法 ：參照本行業(yè)典型企業(yè)現(xiàn)時的崗位設(shè)置進行設(shè)計。而現(xiàn)實情