【正文】 前相比呢？ ? 公司是否正在開發(fā)有吸引力的方法來將這些機會變成新業(yè)務？ ? 這些想法是否已經(jīng)從初始步驟變得切實可行？ 麥肯錫關于增長的三個層面的主要觀點 可持續(xù)發(fā)展要求有一種獨特的企業(yè)文化，用不同的方式對長、中、 短三個時間層面的業(yè)務、人才和業(yè)績進行系統(tǒng)管理。 第二個啟示 企業(yè)發(fā)展必須有利可圖，兼顧行業(yè)整體要求，競爭與合作并行 ? 首先是第一層面的業(yè)務必須能產(chǎn)生足夠利潤以支持其他層面， 第一層面的業(yè)務的發(fā)展必須基于增加盈利能力的基礎。 第四個啟示 中國企業(yè)應學會在不景氣中尋求發(fā)展機遇 ? 許多中國企業(yè)在一段時間內(nèi)的超高速的發(fā)展往往得助于有利于其發(fā)展的 宏觀 大環(huán)境甚或某些特殊政策。這也是取得發(fā)展的資格的重要因素 ? 在中國現(xiàn)實條件下，加強主業(yè)經(jīng)營以取得增長的資格，與啟動增長可 以同步，不一定要分先后。 層面一 ? 幾個地區(qū)（海 口、寧波）為 主的點到點航 線 ? 旅游業(yè) 層面二 ? 公務機 ? 支線“毛細 血 管”網(wǎng)絡 層面三 ? 國際網(wǎng)絡 目標 成為世界領先 的航空公司， 成為中國三大 航空公司之一 中國企業(yè)在尋求增長和發(fā)展過程中，面臨一系列的戰(zhàn)略選擇和困惑，往往可持續(xù)性不強 四大問題 搞好主業(yè)還是 尋求多元化？ 增長與利潤是 否有矛盾？哪 個更重要？ 趕超世界先進 趨勢還是滿足 現(xiàn)有國內(nèi)需求？ 宏觀經(jīng)濟形式 不景氣，總需求 增長緩慢，何談 發(fā)展機遇？ 迄今為止的經(jīng)驗與教訓 ? 不少企業(yè)盲目發(fā)展多元化，失敗例子很多 （如著名的巨人集團） ? 過分追求規(guī)模與量的擴張，而忽視利潤與 價值創(chuàng)造，在許多行業(yè)造成惡性競爭、重 復投資、市場高度不規(guī)范 ? 技術創(chuàng)新理論上認識很多，實踐成功還不 多。 新加坡電信 我們的目標是成為世界一流的電信和郵電集團，以最佳質量和 可靠性能提供各種的優(yōu)秀的物有所值的服務和產(chǎn)品。今天要介紹的內(nèi)容 遠景目標 企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長的三個層面和對中國企業(yè)的啟示 業(yè)務單元戰(zhàn)略與業(yè)務計劃 財務模型和財務指標設定 宏偉的遠景目標是支持企業(yè)增長的首要因素 宏偉的遠景目標是為了 在為新加 坡創(chuàng)造經(jīng)濟和社會財富的同時，盡我們對社會應盡的義務。不少企業(yè)仍缺乏真正的創(chuàng)新能力，同 時也有不少企業(yè)覺得國內(nèi)需求本身就與先 進技術發(fā)展有脫節(jié) ? 98年以來的整體宏觀經(jīng)濟環(huán)境使不少企業(yè) 放棄了或至少延緩了本來宏偉的發(fā)展目標 尤其是第二、三層面業(yè)務的開拓，企業(yè)缺 乏自身尋找新的經(jīng)濟增長點，啟動市場的 能力 可持續(xù)性發(fā)展對中國企業(yè)的第一個啟示 突出核心業(yè)務，為營造今后的主業(yè)而實施元化 ? 首先必須明確核心技能與核心業(yè)務，可以有幾個，但總體上宜少不 宜多，通過節(jié)支、增收與技術創(chuàng)新，來創(chuàng)造最大的價值，取得發(fā)展 的權利 ? 同時必須清楚的認識到，任何現(xiàn)有業(yè)務都會有一個成熟、利潤率逐 步下降的過程，因而必須及時考慮多元化；但多元化不是為了今天 的規(guī)模擴張，也不是為了多元化而多元化。優(yōu)秀的中國企業(yè)應該考慮如何主導市場， 塑造顧客需求，發(fā)掘潛在的需求。創(chuàng)新的第一個問 題應該是“我們將給用戶帶來怎樣的額外價值？”，而不是“我們新產(chǎn)品 的指標如何如何如何先進？”具備能夠給用戶帶來實際的巨大額外價值 的技術創(chuàng)新才能開創(chuàng)新的業(yè)務與新的經(jīng)濟增長點。多元業(yè)務之間應該是有一定的聯(lián) 系的 ? 中國企業(yè)管理者因此必須同時具備今天和未來若干年的眼光，而不 是局限于短期考慮，爭上項目，擴大短期規(guī)模與知名度。 一個宏偉的遠景目標和有效結合長、中、短三個時間層面的發(fā)展 戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)增長的關鍵 長期保持領先對任何企業(yè)都是一個挑戰(zhàn) 100家最大的跨國工業(yè)企業(yè)多年來的業(yè)績變化（ 191295） 100 49 31 20 1912年是“前 100強” 被收購、破 產(chǎn)或被收鬼 國有 仍生存下去 ，但不在是 前 100強 1995年仍是 前 100強的 企業(yè) 普遍的生存之道 ? 富有創(chuàng)造性 ? 愿意進行改革 ? 能因時制宜，調(diào)整 業(yè)務組合 要達到領先，企業(yè)必須對三個發(fā)展層面進行均衡管理，鑄造投資者的信心 衡量標準 ? 利潤 ? 銷售收入 ? 選擇方案價值 ? 投資資本回報 ? 凈現(xiàn)值 關鍵成功因素 ? 集中于業(yè)績 ? 營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境 ? 探索 /特許的地位 員工 ? 業(yè)務維持者 ? 建立業(yè)務者 ? 贏家和幻想者 能力 ? 完整的能力基礎 ? 通過購買或自己 ? 能力要求可能不十分 發(fā)展需要的能力 清楚 激勵理念 ? 以財務方面為主 ? 以里程碑為主 ? 以行為 /具體工作為主 MCI均衡發(fā)展 3個增長層面，實現(xiàn)了遠高于競爭對手的收入增長 層面 1：傳統(tǒng)本地和長途電話經(jīng)營服務 層面 2：從合資企業(yè)收購公司，建立新業(yè)務，如數(shù)據(jù)通信、局域網(wǎng)。讓我們來創(chuàng)造一 個更智能化的世界 英國電信 英國電信為自己確立了一個宏偉的目標：成為世界上最成功的 通信集團。 在這里，一個發(fā)展階梯總是蘊涵 著下一個發(fā)展階梯，這種組合不 斷發(fā)展，從動畫、電影，到商品 籌劃、主題公園；從旅館、度假 村到房地產(chǎn)的開發(fā)。既要 有遠見敢于投資，又必須確保投資的總效益，必要時考慮適 當?shù)耐顿Y組合，減少風險，增大效益 ? 比較遠的第三層面的業(yè)務則應以少量投資，增大選擇的可能性 與靈活性為主。（如韓國大宇、泰國Samart) ? 在不景氣下成長發(fā)展的企業(yè)必將具有獨特競爭力，并形成持久發(fā)展的能力與動力 今天介紹的內(nèi)容 遠景目標 企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長的三個層面和對中國企業(yè)的啟示 業(yè)務單元戰(zhàn)略與業(yè)務計劃 ? 所需考慮的關鍵議題 ? 戰(zhàn)略與業(yè)務制定的具體內(nèi)容 財務模型和財務指標設定 制定業(yè)務單元戰(zhàn)略所需考慮的三個關鍵議題 何處競爭 如何競爭 何時競爭 需要回答的三個 維度的問題 第一維度：何處競爭 客戶 產(chǎn)品 垂直一體 化程度 渠道 地域 市場 ? 何處競爭 第二維度：如何競爭 如何競爭 客戶 競爭者 行業(yè)價 值鏈 內(nèi)外部的 參與者 ? ? 價值定位 ? 易于接 受變革 ? 上下游競爭 的程度 ? 一體化程度 ? 競爭對手 的地位 ? 自己的競 爭優(yōu)勢 第三維度：何時競爭 何時競爭 行業(yè)內(nèi)成功因 素的重大變化 行業(yè)的非均 衡 不存在結構 性的優(yōu)勢 ? 市場進入 /退出時間 ? 執(zhí)行投資和運營項目 ? 決定是否改變競爭的 基礎或革新的基礎 ? 以不斷的變化來追求 一系列暫時性的優(yōu)勢 重要性因素 何時競爭 某網(wǎng)絡公司實例 產(chǎn)品：書籍、玩具 和醫(yī)藥產(chǎn)品 地域：全球 渠道：因特網(wǎng)到客戶 垂直一體化：通過戰(zhàn) 略聯(lián)盟來實現(xiàn) 何處競爭 如何競爭 何時競爭 以書籍為起 點，然后進 入其他領域 以美國市場 為起點，迅 速擴張至全 球 客戶獲?。旱统杀?、品種全 和送貨及時 競爭對策：雖具有先行者優(yōu) 勢，但主要需防備以傳統(tǒng)企 業(yè)為后盾的大型新興企業(yè) 行業(yè)價值鏈：有效的管理主 要批發(fā)商的供應 內(nèi)外部的參與者：創(chuàng)始人信 心十足 今天介紹的內(nèi)容 遠景目標 企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長的三個層面和對中國企業(yè)的啟示 業(yè)務單元戰(zhàn)略與業(yè)務計劃 ? 所需考慮的關鍵議題 ? 戰(zhàn)略與業(yè)務計劃制定的具體內(nèi)容 財務模型和財務指標設定 業(yè)務單元業(yè)務計劃的主要內(nèi)容 主要內(nèi)容 業(yè)務單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標 宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對單元 影響的評估 ? 今后五年內(nèi)國內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟環(huán)境發(fā)展變化趨勢 ? 今后五年內(nèi)行業(yè)的發(fā)展展望 產(chǎn)品發(fā)展趨勢 主要法規(guī)及經(jīng)營環(huán)境變化 ? 宏觀經(jīng)濟和行業(yè)發(fā)展將本單元造成的影響 創(chuàng)造的主要機會 造成的主要威脅 單元現(xiàn)狀分析 ? 本單元近年業(yè)績及發(fā)展趨勢 ? 本單元主要競爭優(yōu)勢及弱點 業(yè)務單元面臨的主要競爭對手分析（國內(nèi)外競 爭者） ? 競爭對手近幾年業(yè)績分析（和本單元比較） ? 競爭對手可能在以下五年采用的戰(zhàn)略舉措 ? 對手戰(zhàn)略舉措對本單元的潛在威脅 以下我們將通過舉例，對戰(zhàn)略與業(yè)務計劃的部分內(nèi)容加以解釋和說明 這些例子來自不同的行業(yè)，有些是實例，有些僅作為示意，演示的數(shù)據(jù)并不準確 此部分演示內(nèi)容不宜作為對任何行業(yè)做分析和評估的依據(jù)，特此說明 業(yè)務單元五年戰(zhàn)略（方案） ? 本業(yè)務單元今后五年將在哪些市場競爭 地理市場 產(chǎn)品定位 業(yè)務模型 ? 如何競爭：主要競爭手段 ? 主要戰(zhàn)略舉措 市場擴張 新客戶、渠道的建立 業(yè)務單元五年經(jīng)營及財務目標預測 ? 主要增長點預測 ? 總銷售額 ? 市場分額 ? 投資資本回報（ ROIC） 配合業(yè)務單元戰(zhàn)略的主要資源需求預測 ? 資本投資 ? 人才 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結 業(yè)務單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標 總收入達 73億元 年遞增率 =？ % ？億人民幣 業(yè)務處于國 內(nèi)第二位 國內(nèi)第幾 國際第幾 7000名員工 ？ 業(yè)務的主要市場；地區(qū) A、 B（各市場占總業(yè) 務額的 X%） 市場分布：地區(qū) A— E 地區(qū) A：占業(yè)務