戰(zhàn)略選擇與實施-文庫吧在線文庫
【正文】 波爐供應鏈網(wǎng)絡向中國的轉移。 22 ? 結果，格蘭仕只付出很小的代價就擁有了 48條世界先進的微波爐生產(chǎn)線，世界80多家跨國企業(yè)與格蘭仕建立了供需關系，格蘭仕沒有投入一分錢的廣告費，就將自己的產(chǎn)品輕松打進歐美市場。成本優(yōu)勢和差異化又由產(chǎn)業(yè)結構所左右?！笆率骂I先，人人滿意”的想法只會導致平庸戰(zhàn)略和低于平均水平的經(jīng)營業(yè)績，因為它常常意味著企業(yè)根本沒有任何競爭優(yōu)勢。 35 ? 在這里，我們要考察縱向整合的經(jīng)濟和管理的效果，以便幫助管理者決定在一個戰(zhàn)略環(huán)境中的縱向整合的適當程度，指導做出縱向整合或分解的決策。 39 多元化 ? 相關多元化 ? 相關多元化涉及進入在價值鏈上存在有價值的戰(zhàn)略匹配關系和配對點的業(yè)務。 44 ? 何時進行多元化，部分取決于公司在其現(xiàn)在行業(yè)中的增長機會，部分取決于在其他市場領域綜合利用其資源、專有技能和能力的現(xiàn)有機會。 ? （ 1）該戰(zhàn)略將在戰(zhàn)略分析中發(fā)現(xiàn)的問題，如企業(yè)在資源、能力和技術方面的劣勢，以及外部環(huán)境威脅解決到什么程度。 53 ? （ 4）是否有能力達到所要求的經(jīng)營水平。 56 ? （ 2）會帶來哪些財務和經(jīng)營風險，這些風險產(chǎn)生的最重要影響是什么。這些最重要的因素，不管是優(yōu)勢還是劣勢，都要予以高度重視。 64 ? 企業(yè)面臨的威脅來自各個方面，主要有：低成本競爭者的進入，替代品的銷售額上升，市場增長速度趨緩，國外有關國家貿(mào)易政策和匯率出現(xiàn)了不利于企業(yè)的變化，顧客和供應商討價還價能力的增強等等。這種做法通常只有在企業(yè)優(yōu)勢足以戰(zhàn)勝環(huán)境威脅時才會采用。必須將戰(zhàn)略思想轉變?yōu)閼?zhàn)略行動。因此，使分部或功能部門管理者盡可能多地參與戰(zhàn)略制定活動非常重要。他們對戰(zhàn)略實施的缺乏關心將不利于企業(yè)的成功。 84 ? 年度目標可以作為指引企業(yè)成員的行動、方向和努力的準則。 86 ? 政策是戰(zhàn)略實施的工具，政策為獎勵和懲罰員工行為的各種管理活動設立了邊界、約束與極限。將資源分配到特定分部或部門并不意味著戰(zhàn)略可以被成功地實施。紛繁復雜的帳目與預算掩蓋了資源配置由滿足戰(zhàn)略需求到解決燃眉之急的轉移。沖突可以激發(fā)對立群體采取行動進而使管理者發(fā)現(xiàn)問題。組織結構的重新設計應能夠促進公司戰(zhàn)略的實施。 103 ? 企業(yè)組織結構無可否認地可以、并且的確影響企業(yè)戰(zhàn)略。 106 ? 如果對人力資源問題不能給予足夠的重視，設計得再好的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)也會失敗。這一做法盡管花費時間，但它可以增進參與者的理解、信任、投入和擁有感，并減少怨恨甚至敵視。在戰(zhàn)略制定與實施過程中，必須預測、考慮和管理由新戰(zhàn)略所導致的社會和政治結構的破壞。 104 戰(zhàn)略實施中的人力資源問題 ? 人力資源管理者的戰(zhàn)略責任包括在戰(zhàn)略制定時評估各備選戰(zhàn)略對人員的使用需求與成本，并為戰(zhàn)略的有效實施而制定人員計劃。 100 ? 企業(yè)組織要受到多種外部和內(nèi)部因素的影響，沒有一家企業(yè)可以對所有影響因素的變化都做出組織結構上的調(diào)整，因為這樣做將導致混亂。 97 將組織結構與戰(zhàn)略相匹配 ? 戰(zhàn)略的變化往往要求組織結構發(fā)生相應的變化。 92 ? 在企業(yè)整體計劃的建立過程中也會發(fā)生沖突，其原因在于管理者和戰(zhàn)略家必須在如下矛盾因素間做出權衡：短期盈利與長期增長，盈利率與市場份額，市場滲透與市場開發(fā)，增長與穩(wěn)定，高風險與低風險，社會責任與盈利最大化等等。壓力在增大，支出在增加。在不進行戰(zhàn)略管理的企業(yè)中，資源的配置往往取決于政治的或個人的因素。它促使管理者和雇員努力工作并為企業(yè)組織的設計提供了基礎。自上而下的信息傳播是得到自下而上的支持的重要前提。 79 ? 企業(yè)的管理者和員工應該直接地和盡早地參與戰(zhàn)略實施決策。 ? 成功的戰(zhàn)略制定并不能保證成功的戰(zhàn)略實施。在這種情況下，企業(yè)最好采取減少或改變產(chǎn)品市場的退出性戰(zhàn)略。這種情況是最理想的，企業(yè)可以采取充分利用環(huán)境機會和內(nèi)部優(yōu)勢的大膽發(fā)展戰(zhàn)略。但是，由于每一個企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢不同，抓住機會的能力也就不同。在用該方法選擇戰(zhàn)略時，要對企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢和外部環(huán)境的機會與威脅進行綜合分析，尤其需要將這些因素與競爭對手加以比較，只有這樣，才能最終選出一種適宜本企業(yè)的戰(zhàn)略。 54 ? 可接受性 ? 評估戰(zhàn)略的第三個標準是可接受性，這種可接受性與人們的期望密切相關，因此，它帶有更多的主觀性。換句話說，一個可行的戰(zhàn)略應該是組織依靠當前擁有的資源和能力就可順利實施且能達到既定要求的戰(zhàn)略。 47 戰(zhàn)略選擇的標準 ? 戰(zhàn)略選擇的主要標準有三個：適用性、可接受性和可行性。 42 不相關多元化 ? 不相關多元化戰(zhàn)略涉及進入有著確定和有吸引力的財務收益的任何行業(yè)和業(yè)務，尋求戰(zhàn)略匹配關系則是第二位的。另外，通過準整合，整合的許多利益有時可以在無成本發(fā)生的情況下獲得?？v向整合決策的關鍵不是財務計算本身，而是作為計算的原材料的數(shù)字。這些基本戰(zhàn)略見圖 4—1 29 圖 6—1：三種基本戰(zhàn)略 標歧立異 成本領先 3B、歧異集聚 3A、成本集聚 竟爭優(yōu)勢 相對低成本 標歧立異 竟爭景框 廣景目標 狹景目標 30 ? 每一種基本戰(zhàn)略都涉及通向競爭優(yōu)勢的迥然不同的途徑以及為建立競爭優(yōu)勢采用戰(zhàn)略目標景框來框定競爭類型的選擇。歐、美、日、韓同行業(yè)的專家普遍認為，微波爐的世界已屬于格蘭仕。 19 ? 格蘭仕則要把中間制造這個過程做強、做大、做深、做透，形成橄欖型結構，并進一步促進橄欖與啞鈴的結合，使格蘭仕成為世界工廠。 15 ? 2023年，格蘭仕的生產(chǎn)規(guī)模已達 1200萬臺，國內(nèi)市場占有率升至 %，銷售收入達到 57億元，產(chǎn)品暢銷全球 80多個國家和地區(qū)，出口創(chuàng)匯 2億美元。 ? 1997年 10月，格蘭仕發(fā)動第二次大幅降價，降價幅度在 29%~40%之間，大部分微波爐的平均價格降到 1000元
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