【正文】 波爐供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)向中國的轉(zhuǎn)移。 22 ? 結(jié)果，格蘭仕只付出很小的代價就擁有了 48條世界先進(jìn)的微波爐生產(chǎn)線，世界80多家跨國企業(yè)與格蘭仕建立了供需關(guān)系，格蘭仕沒有投入一分錢的廣告費(fèi)，就將自己的產(chǎn)品輕松打進(jìn)歐美市場。成本優(yōu)勢和差異化又由產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)所左右。“事事領(lǐng)先，人人滿意”的想法只會導(dǎo)致平庸戰(zhàn)略和低于平均水平的經(jīng)營業(yè)績，因?yàn)樗３Ｒ馕吨髽I(yè)根本沒有任何競爭優(yōu)勢。 35 ? 在這里，我們要考察縱向整合的經(jīng)濟(jì)和管理的效果，以便幫助管理者決定在一個戰(zhàn)略環(huán)境中的縱向整合的適當(dāng)程度，指導(dǎo)做出縱向整合或分解的決策。 39 多元化 ? 相關(guān)多元化 ? 相關(guān)多元化涉及進(jìn)入在價值鏈上存在有價值的戰(zhàn)略匹配關(guān)系和配對點(diǎn)的業(yè)務(wù)。 44 ? 何時進(jìn)行多元化，部分取決于公司在其現(xiàn)在行業(yè)中的增長機(jī)會，部分取決于在其他市場領(lǐng)域綜合利用其資源、專有技能和能力的現(xiàn)有機(jī)會。 ? （ 1）該戰(zhàn)略將在戰(zhàn)略分析中發(fā)現(xiàn)的問題，如企業(yè)在資源、能力和技術(shù)方面的劣勢，以及外部環(huán)境威脅解決到什么程度。 53 ? （ 4）是否有能力達(dá)到所要求的經(jīng)營水平。 56 ? （ 2）會帶來哪些財務(wù)和經(jīng)營風(fēng)險，這些風(fēng)險產(chǎn)生的最重要影響是什么。這些最重要的因素，不管是優(yōu)勢還是劣勢，都要予以高度重視。 64 ? 企業(yè)面臨的威脅來自各個方面，主要有：低成本競爭者的進(jìn)入，替代品的銷售額上升，市場增長速度趨緩，國外有關(guān)國家貿(mào)易政策和匯率出現(xiàn)了不利于企業(yè)的變化，顧客和供應(yīng)商討價還價能力的增強(qiáng)等等。這種做法通常只有在企業(yè)優(yōu)勢足以戰(zhàn)勝環(huán)境威脅時才會采用。必須將戰(zhàn)略思想轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略行動。因此，使分部或功能部門管理者盡可能多地參與戰(zhàn)略制定活動非常重要。他們對戰(zhàn)略實(shí)施的缺乏關(guān)心將不利于企業(yè)的成功。 84 ? 年度目標(biāo)可以作為指引企業(yè)成員的行動、方向和努力的準(zhǔn)則。 86 ? 政策是戰(zhàn)略實(shí)施的工具，政策為獎勵和懲罰員工行為的各種管理活動設(shè)立了邊界、約束與極限。將資源分配到特定分部或部門并不意味著戰(zhàn)略可以被成功地實(shí)施。紛繁復(fù)雜的帳目與預(yù)算掩蓋了資源配置由滿足戰(zhàn)略需求到解決燃眉之急的轉(zhuǎn)移。沖突可以激發(fā)對立群體采取行動進(jìn)而使管理者發(fā)現(xiàn)問題。組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計應(yīng)能夠促進(jìn)公司戰(zhàn)略的實(shí)施。 103 ? 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)無可否認(rèn)地可以、并且的確影響企業(yè)戰(zhàn)略。 106 ? 如果對人力資源問題不能給予足夠的重視，設(shè)計得再好的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)也會失敗。這一做法盡管花費(fèi)時間，但它可以增進(jìn)參與者的理解、信任、投入和擁有感，并減少怨恨甚至敵視。在戰(zhàn)略制定與實(shí)施過程中，必須預(yù)測、考慮和管理由新戰(zhàn)略所導(dǎo)致的社會和政治結(jié)構(gòu)的破壞。 104 戰(zhàn)略實(shí)施中的人力資源問題 ? 人力資源管理者的戰(zhàn)略責(zé)任包括在戰(zhàn)略制定時評估各備選戰(zhàn)略對人員的使用需求與成本，并為戰(zhàn)略的有效實(shí)施而制定人員計劃。 100 ? 企業(yè)組織要受到多種外部和內(nèi)部因素的影響，沒有一家企業(yè)可以對所有影響因素的變化都做出組織結(jié)構(gòu)上的調(diào)整，因?yàn)檫@樣做將導(dǎo)致混亂。 97 將組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配 ? 戰(zhàn)略的變化往往要求組織結(jié)構(gòu)發(fā)生相應(yīng)的變化。 92 ? 在企業(yè)整體計劃的建立過程中也會發(fā)生沖突，其原因在于管理者和戰(zhàn)略家必須在如下矛盾因素間做出權(quán)衡：短期盈利與長期增長，盈利率與市場份額，市場滲透與市場開發(fā)，增長與穩(wěn)定，高風(fēng)險與低風(fēng)險，社會責(zé)任與盈利最大化等等。壓力在增大，支出在增加。在不進(jìn)行戰(zhàn)略管理的企業(yè)中，資源的配置往往取決于政治的或個人的因素。它促使管理者和雇員努力工作并為企業(yè)組織的設(shè)計提供了基礎(chǔ)。自上而下的信息傳播是得到自下而上的支持的重要前提。 79 ? 企業(yè)的管理者和員工應(yīng)該直接地和盡早地參與戰(zhàn)略實(shí)施決策。 ? 成功的戰(zhàn)略制定并不能保證成功的戰(zhàn)略實(shí)施。在這種情況下，企業(yè)最好采取減少或改變產(chǎn)品市場的退出性戰(zhàn)略。這種情況是最理想的，企業(yè)可以采取充分利用環(huán)境機(jī)會和內(nèi)部優(yōu)勢的大膽發(fā)展戰(zhàn)略。但是，由于每一個企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢不同，抓住機(jī)會的能力也就不同。在用該方法選擇戰(zhàn)略時，要對企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢和外部環(huán)境的機(jī)會與威脅進(jìn)行綜合分析，尤其需要將這些因素與競爭對手加以比較，只有這樣，才能最終選出一種適宜本企業(yè)的戰(zhàn)略。 54 ? 可接受性 ? 評估戰(zhàn)略的第三個標(biāo)準(zhǔn)是可接受性，這種可接受性與人們的期望密切相關(guān)，因此，它帶有更多的主觀性。換句話說，一個可行的戰(zhàn)略應(yīng)該是組織依靠當(dāng)前擁有的資源和能力就可順利實(shí)施且能達(dá)到既定要求的戰(zhàn)略。 47 戰(zhàn)略選擇的標(biāo)準(zhǔn) ? 戰(zhàn)略選擇的主要標(biāo)準(zhǔn)有三個：適用性、可接受性和可行性。 42 不相關(guān)多元化 ? 不相關(guān)多元化戰(zhàn)略涉及進(jìn)入有著確定和有吸引力的財務(wù)收益的任何行業(yè)和業(yè)務(wù)，尋求戰(zhàn)略匹配關(guān)系則是第二位的。另外，通過準(zhǔn)整合，整合的許多利益有時可以在無成本發(fā)生的情況下獲得?？v向整合決策的關(guān)鍵不是財務(wù)計算本身，而是作為計算的原材料的數(shù)字。這些基本戰(zhàn)略見圖 4—1 29 圖 6—1：三種基本戰(zhàn)略 標(biāo)歧立異 成本領(lǐng)先 3B、歧異集聚 3A、成本集聚 竟?fàn)巸?yōu)勢 相對低成本 標(biāo)歧立異 竟?fàn)幘翱?廣景目標(biāo) 狹景目標(biāo) 30 ? 每一種基本戰(zhàn)略都涉及通向競爭優(yōu)勢的迥然不同的途徑以及為建立競爭優(yōu)勢采用戰(zhàn)略目標(biāo)景框來框定競爭類型的選擇。歐、美、日、韓同行業(yè)的專家普遍認(rèn)為，微波爐的世界已屬于格蘭仕。 19 ? 格蘭仕則要把中間制造這個過程做強(qiáng)、做大、做深、做透，形成橄欖型結(jié)構(gòu)，并進(jìn)一步促進(jìn)橄欖與啞鈴的結(jié)合，使格蘭仕成為世界工廠。 15 ? 2023年，格蘭仕的生產(chǎn)規(guī)模已達(dá) 1200萬臺，國內(nèi)市場占有率升至 %，銷售收入達(dá)到 57億元，產(chǎn)品暢銷全球 80多個國家和地區(qū)，出口創(chuàng)匯 2億美元。 ? 1997年 10月，格蘭仕發(fā)動第二次大幅降價，降價幅度在 29%~40%之間，大部分微波爐的平均價格降到 1000元