【正文】 夠的時間去思考增長機(jī)會和產(chǎn)業(yè)演變？ ? 公司是否已開發(fā)出一套用于擴(kuò)展現(xiàn)存業(yè)務(wù)和創(chuàng)建新業(yè)務(wù)的新選擇 組合？ ? 這些新業(yè)務(wù)的想法與去年的有無明顯不同？與 3年前相比呢？與 5年 前相比呢？ ? 公司是否正在開發(fā)有吸引力的方法來將這些機(jī)會變成新業(yè)務(wù)？ ? 這些想法是否已經(jīng)從初始步驟變得切實可行？麥肯錫關(guān)于增長的三個層面的主要觀點可持續(xù)發(fā)展要求有一種獨特的企業(yè)文化，用不同的方式對長、中、 短三個時間層面的業(yè)務(wù)、人才和業(yè)績進(jìn)行系統(tǒng)管理。 第二個啟示 企業(yè)發(fā)展必須有利可圖，兼顧行業(yè)整體要求，競爭與合作并行 ? 首先是第一層面的業(yè)務(wù)必須能產(chǎn)生足夠利潤以支持其他層面， 第一層面的業(yè)務(wù)的發(fā)展必須基于增加盈利能力的基礎(chǔ)。第四個啟示 中國企業(yè)應(yīng)學(xué)會在不景氣中尋求發(fā)展機(jī)遇? 許多中國企業(yè)在一段時間內(nèi)的超高速的發(fā)展往往得助于有利于其發(fā)展的 宏觀 大環(huán)境甚或某些特殊政策。這也是取得發(fā)展的資格的重要因素 ? 在中國現(xiàn)實條件下，加強(qiáng)主業(yè)經(jīng)營以取得增長的資格，與啟動增長可 以同步，不一定要分先后。層面一? 幾個地區(qū)（海 口、寧波）為 主的點到點航 線? 旅游業(yè)層面二? 公務(wù)機(jī)? 支線 “毛細(xì) 血 管 ”網(wǎng)絡(luò)層面三? 國際網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)成為世界領(lǐng)先的航空公司，成為中國三大航空公司之一中國企業(yè)在尋求增長和發(fā)展過程中，面臨一系列的戰(zhàn)略選擇和困惑，往往可持續(xù)性不強(qiáng)四大問題 搞好主業(yè)還是 尋求多元化？增長與利潤是 否有矛盾？哪 個更重要？趕超世界先進(jìn) 趨勢還是滿足 現(xiàn)有國內(nèi)需求？宏觀經(jīng)濟(jì)形式 不景氣，總需求 增長緩慢，何談 發(fā)展機(jī)遇？迄今為止的經(jīng)驗與教訓(xùn)? 不少企業(yè)盲目發(fā)展多元化，失敗例子很多（如著名的巨人集團(tuán)）? 過分追求規(guī)模與量的擴(kuò)張，而忽視利潤與 價值創(chuàng)造，在許多行業(yè)造成惡性競爭、重 復(fù)投資、市場高度不規(guī)范? 技術(shù)創(chuàng)新理論上認(rèn)識很多，實踐成功還不 多。 新加坡電信我們的目標(biāo)是成為世界一流的電信和郵電集團(tuán)，以最佳質(zhì)量和可靠性能提供各種的優(yōu)秀的物有所值的服務(wù)和產(chǎn)品。今天要介紹的內(nèi)容遠(yuǎn)景目標(biāo)企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長的三個層面和對中國企業(yè)的啟示業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計劃財務(wù)模型和財務(wù)指標(biāo)設(shè)定、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)模型和財務(wù)指標(biāo)設(shè)定宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)是支持企業(yè)增長的首要因素宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)是為了 在為新加坡創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)和社會財富的同時，盡我們對社會應(yīng)盡的義務(wù)。不少企業(yè)仍缺乏真正的創(chuàng)新能力，同 時也有不少企業(yè)覺得國內(nèi)需求本身就與先 進(jìn)技術(shù)發(fā)展有脫節(jié)? 98年以來的整體宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境使不少企業(yè) 放棄了或至少延緩了本來宏偉的發(fā)展目標(biāo) 尤其是第二、三層面業(yè)務(wù)的開拓，企業(yè)缺 乏自身尋找新的經(jīng)濟(jì)增長點，啟動市場的 能力可持續(xù)性發(fā)展對中國企業(yè)的第一個啟示 突出核心業(yè)務(wù)，為營造今后的主業(yè)而實施元化? 首先必須明確核心技能與核心業(yè)務(wù)，可以有幾個，但總體上宜少不 宜多，通過節(jié)支、增收與技術(shù)創(chuàng)新，來創(chuàng)造最大的價值，取得發(fā)展 的權(quán)利 ? 同時必須清楚的認(rèn)識到，任何現(xiàn)有業(yè)務(wù)都會有一個成熟、利潤率逐 步下降的過程，因而必須及時考慮多元化；但多元化不是為了今天 的規(guī)模擴(kuò)張，也不是為了多元化而多元化。優(yōu)秀的中國企業(yè)應(yīng)該考慮如何主導(dǎo)市場， 塑造顧客需求，發(fā)掘潛在的需求。創(chuàng)新的第一個問 題應(yīng)該是 “我們將給用戶帶來怎樣的額外價值？ ”，而不是 “我們新產(chǎn)品 的指標(biāo)如何如何如何先進(jìn)？ ”具備能夠給用戶帶來實際的巨大額外價值 的技術(shù)創(chuàng)新才能開創(chuàng)新的業(yè)務(wù)與新的經(jīng)濟(jì)增長點。多元業(yè)務(wù)之間應(yīng)該是有一定的聯(lián) 系的 ? 中國企業(yè)管理者因此必須同時具備今天和未來若干年的眼光，而不 是局限于短期考慮，爭上項目，擴(kuò)大短期規(guī)模與知名度。一個宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)和有效結(jié)合長、中、短三個時間層面的發(fā)展 戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)增長的關(guān)鍵長期保持領(lǐng)先對任何企業(yè)都是一個挑戰(zhàn)100家最大的跨國工業(yè)企業(yè)多年來的業(yè)績變化（ 191295）1004931201912年是 “前100強(qiáng) ”被收購、破產(chǎn)或被收鬼國有仍生存下去，但不在是前 100強(qiáng)1995年仍是前 100強(qiáng)的企業(yè)普遍的生存之道? 富有創(chuàng)造性? 愿意進(jìn)行改革 ? 能因時制宜，調(diào)整業(yè)務(wù)組合要達(dá)到領(lǐng)先，企業(yè)必須對三個發(fā)展層面進(jìn)行均衡管理，鑄造投資者的信心衡量標(biāo)準(zhǔn) ? 利潤 ? 銷售收入 ? 選擇方案價值 ? 投資資本回報 ? 凈現(xiàn)值 關(guān)鍵成功因素 ? 集中于業(yè)績 ? 營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境 ? 探索 /特許的地位員工 ? 業(yè)務(wù)維持者 ? 建立業(yè)務(wù)者 ? 贏家和幻想者 能力 ? 完整的能力基礎(chǔ) ? 通過購買或自己 ? 能力要求可能不十分 發(fā)展需要的能力 清楚激勵理念 ? 以財務(wù)方面為主 ? 以里程碑為主 ? 以行為 /具體工作為主MCI均衡發(fā)展 3個增長層面，實現(xiàn)了遠(yuǎn)高于競爭對手的收入增長層面 1：傳統(tǒng)本地和長途電話經(jīng)營服務(wù)層面 2：從合資企業(yè)收購公司，建立新業(yè)務(wù)，如數(shù)據(jù)通信、局域網(wǎng)。讓我們來創(chuàng)造一個更智能化的世界 英國電信英國電信為自己確立了一個宏偉的目標(biāo)：成為世界上最成功的通信集團(tuán)。在這里，一個發(fā)展階梯總是蘊(yùn)涵著下一個發(fā)展階梯，這種組合不斷發(fā)展，從動畫、電影，到商品籌劃、主題公園；從旅館、度假村到房地產(chǎn)的開發(fā)。既要 有遠(yuǎn)見敢于投資，又必須確保投資的總效益，必要時考慮適 當(dāng)?shù)耐顿Y組合，減少風(fēng)險，增大效益 ? 比較遠(yuǎn)的第三層面的業(yè)務(wù)則應(yīng)以少量投資，增大選擇的可能性 與靈活性為主。（如韓國大宇、泰國Samart)? 在不景氣下成長發(fā)展的企業(yè)必將具有獨特競爭力，并形成持久發(fā)展的能力與動力今天介紹的內(nèi)容遠(yuǎn)景目標(biāo)企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長的三個層面和對中國企業(yè)的啟示業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計劃 ? 所需考慮的關(guān)鍵議題? 戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)制定的具體內(nèi)容財務(wù)模型和財務(wù)指標(biāo)設(shè)定制定業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略所需考慮的三個關(guān)鍵議題何處競爭 如何競爭何時競爭需要回答的三個維度的問題第一維度：何處競爭客戶產(chǎn)品垂直一體 化程度渠道地域市場 ?何處競爭第二維度：如何競爭如何競爭客戶競爭者行業(yè)價值鏈內(nèi)外部的參與者 ?? 價值定位? 易于接受變革? 上下游競爭的程度? 一體化程度? 競爭對手的地位? 自己的競爭優(yōu)勢第三維度：何時競爭何時競爭 行業(yè)內(nèi)成功因素的重大變化行業(yè)的非均衡不存在結(jié)構(gòu)性的優(yōu)勢? 市場進(jìn)入 /退出時間? 執(zhí)行投資和運營項目? 決定是否改變競爭的 基礎(chǔ)或革新的基礎(chǔ)? 以不斷的變化來追求 一系列暫時性的優(yōu)勢重要性因素 何時競爭某網(wǎng)絡(luò)公司實例產(chǎn)品：書籍、玩具 和醫(yī)藥產(chǎn)品地域：全球渠道：因特網(wǎng)到客戶垂直一體化：通過戰(zhàn) 略聯(lián)盟來實現(xiàn)何處競爭 如何競爭何時競爭以書籍為起 點，然后進(jìn) 入其他領(lǐng)域 以美國市場 為起點，迅 速擴(kuò)張至全 球 客戶獲?。旱统杀尽⑵贩N全 和送貨及時競爭對策：雖具有先行者優(yōu) 勢，但主要需防備以傳統(tǒng)企 業(yè)為后盾的大型新興企業(yè)行業(yè)價值鏈：有效的管理主 要批發(fā)商的供應(yīng)內(nèi)外部的參與者：創(chuàng)始人信 心十足今天介紹的內(nèi)容遠(yuǎn)景目標(biāo)企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長的三個層面和對中國企業(yè)的啟示業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計劃 ? 所需考慮的關(guān)鍵議題? 戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計劃制定的具體內(nèi)容財務(wù)模型和財務(wù)指標(biāo)設(shè)定業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計劃的主要內(nèi)容主要內(nèi)容業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標(biāo)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對單元 影響的評估? 今后五年內(nèi)國內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)展變化趨勢? 今后五年內(nèi)行業(yè)的發(fā)展展望產(chǎn)品發(fā)展趨勢主要法規(guī)及經(jīng)營環(huán)境變化 ? 宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展將本單元造成的影響創(chuàng)造的主要機(jī)會造成的主要威脅單元現(xiàn)狀分析? 本單元近年業(yè)績及發(fā)展趨勢? 本單元主要競爭優(yōu)勢及弱點業(yè)務(wù)單元面臨的主要競爭對手分析（國內(nèi)外競 爭者）? 競爭對手近幾年業(yè)績分析（和本單元比較）? 競爭對手可能在以下五年采用的戰(zhàn)略舉措? 對手戰(zhàn)略舉措對本單元的潛在威脅以下我們將通過舉例，對戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計劃的部分內(nèi)容加以解釋和說明這些例子來自不同的行業(yè)，有些是實例，有些僅作為示意，演示的數(shù)據(jù)并不準(zhǔn)確此部分演示內(nèi)容不宜作為對任何行業(yè)做分析和評估的依據(jù)，特此說明業(yè)務(wù)單元五年戰(zhàn)略（方案）? 本業(yè)務(wù)單元今后五年將在哪些市場競爭 地理市場 產(chǎn)品定位 業(yè)務(wù)模型? 如何競爭：主要競爭手段? 主要戰(zhàn)略舉措