【正文】 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 邊際生產力工資理論和均衡價格工資理論對從水平上和趨勢上決定長期實際工資的基本要素給出了令人信服的解釋，這兩個理論仍是工資理論的主流，是現(xiàn)代西方工資理論的主要基礎。 職業(yè)性質對工資差別的影響有五個途徑： ⑴使勞動者的心理感受不同，愉快或厭煩； ⑵掌握職業(yè)技能所要求的難易程度不同； ⑶職業(yè)的安全程度不同； ⑷職業(yè)所具體承擔的責任不同； ⑸成功的可能性不同。 使員工不滿意的因素往往是由外界環(huán)境引起的，稱為外部因素或保健因素或維持因素，其缺乏會導致不滿意，但其改善只能 消除不滿意，但不能使他變得滿意，也不能真正激發(fā)工作積極性和工作熱情。 含義：作為工資的一種形式，利潤分享使員工報酬多少與企業(yè)利潤直接相關，是員工參與企業(yè)稅后利潤分配的一種形式。其六個重要概念是：授予、行權價、限制期、生效、行權 和失效 期權被授予人 被授予期權 期權限制期，被授 予人未獲行權權力 授予日 生效日 行權日 失效日 時間 期權被授予人獲得被 授予期權的行權權力 被授予但未行權的期 權失效，不能再行權 行權買入股票 薪酬性差價收益 . 工資稅 資本利得性收益 .利得稅 賣出股票 上升 行權 下降 不行權 股票市價 二、股票期權的特點 ⒈股票期權是權力而非義務，重在長期激勵而無約束 ⒉這種權力系公司無償贈送 ⒊股票不能免費得到，必須支付“行權價”； ⒋期權是經營者一種不確定的預期收入，公司無現(xiàn)金支出，利于降低企業(yè)激勵成本 ⒌其最大特點在于：將企業(yè)資產質量變成經營者收入函數(shù)中的重要變量，實現(xiàn)經營者與投資者利益的高度一致 三、股票期權的產生和發(fā)展情況 業(yè)績股票 含義 是指公司用普通股作為長期激勵性報酬支付給經營者，股權的轉移由經營者是否達到了事先規(guī)定的業(yè)績指標來決定。） ⒏對股票期權計劃的管理 兩級管理：⑴先通過董事會管理實施股票期權計劃； 第三單元 期股制度的設計 一、期股的含義 期股是指企業(yè)出資者同經營者協(xié)商確定股票價格，在任期內由經營者以各種方式獲取適當比例的本企業(yè)股份，在兌現(xiàn)之前，只有分紅等部分權利，股票將在中長期兌現(xiàn)的一種激勵方式。 七、經營者期股紅利兌現(xiàn)及用途 S模式規(guī)定 經營者期股所獲紅利，一部分兌現(xiàn)后歸經營者本人；一部分用于歸還購買期股、分期付款、貼息和低息貸款；一部分應按契約規(guī)定，在企業(yè)增資擴股時，轉為經營者投入的股本金； B模式規(guī)定 所獲紅利要按協(xié)議規(guī)定全部用于補入所認購的期權； J模式規(guī)定 首先用于歸還購買期股的貸款及利息 八、期股變現(xiàn)或終止服務的處理 涉及變現(xiàn)條件和變現(xiàn)價格 任期屆滿，業(yè)績合格，按當時的每股凈資產變現(xiàn)，也可保留適當比例的股份在企業(yè)，按年度正常分紅；上市公司可按當時的股票市場價格變現(xiàn)； 任期未滿主動離開，期股變現(xiàn)按契約規(guī)定扣減； 用現(xiàn)金購買的部分按原購買價變現(xiàn)，如原購買價高于當時的凈資產值，則按當時的凈資產值變現(xiàn)； 用分期付款、貼息貸款和低息貸款獲得的股份，要按雙方簽訂的契約規(guī)定扣減； 第四單元 員工持股制度的設計 一、員工在持股計劃的產生和發(fā)展 二、員工持股計劃的原則 ⒈廣泛參與原則 至少要求 70%的員工參與 ⒉有限原則 即限制每個員工所得股票的數(shù)量 ⒊按勞分配原則 凡付出勞動的員工就應獲得收入 ⒋新員工必須認購企業(yè)股份 三、員工持股的分類 （一）福利分配型員工持股 系福利或獎勵，目的在于吸引員工和調動員工積極性 類型 年終分享利潤以股票形式發(fā)放 美國的員工持股計劃 – 有計劃地組織員工購買本企業(yè)股份，使員工分享企業(yè)一定比例的財產所有權，以促使員工更主動、勤奮地工作，并使其獲得資本收入 – 非借貸型：從公司利潤中拿出部分資金購買本公司股票或直接由公司提供部分股票作為員工勞動報酬，分到員工名下； – 借貸型：由公司擔保，從銀行借款購買本公司股票分到個人名下； 按月、按季或年終向員工贈送股票或期權 向員工提供購買企業(yè)股票的權限和優(yōu)惠 儲蓄換取購買股票的權利 （二）風險交易型員工持股 日本模式 穩(wěn)定經營或發(fā)展壯大中的企業(yè)，員工購買企業(yè)股票，獲穩(wěn)定紅利或在股市上增值變現(xiàn) 美國模式 為拯救本企業(yè)而動員員工持股，如美國西北航空和聯(lián)合航空 合作制企業(yè)的員工持股 員工同時提供勞動和資本，擁有企業(yè)利潤分配和控制權力 四、員工持股計劃的效果 員工持股只有與員工參與管理相結合，才能提高企業(yè)效率 員工持股計劃失敗的原因 員工持股后的老板心態(tài)，使其違規(guī)，影響公司的員工管理 搭便車效應導致員工偷懶 員工持股后直接干預企業(yè)正常生產經營，擾亂企業(yè)管理秩序 公司不規(guī)范行為 只是為了獲得稅收和信貸優(yōu)惠以及減少福利支出而 ESOP，持股后員工沒有股東的正當權益，積極性受挫 五、企業(yè)內部員工的持股計劃 含義 指我國企業(yè)改制時內部員工個人出資認購并持有本單位的部分股份，或者由單位的持股會集中統(tǒng)一管理的新型組織形式，可以是股票、認購權證、出資證明書等 特點 內部員工股不可以流通、上市、上柜、繼承、贈送 內部員工持股自愿原則 同股同權同利，“風險共擔，利益共享” 能力要求（ P390） 一、員工持股計劃可行性研究 二、對企業(yè)進行全面價值評估 三、聘請專業(yè)咨詢機構參與計劃的制定 四、確定員工持股的份額和分配比例 考慮員工激勵需要和員工勞動貢獻大小 與員工持股計劃的動機一致，既激勵員工，又不損害企業(yè)所有者利益； 五、明確員工持股的管理機構 企業(yè)工會組織；外部信托機構；基金管理機構 六、解決實施計劃的資金籌集問題 國外主要靠金融機構的貸款，我國以員工自有資金為主，企業(yè)只提供部分低息借款； 七、制定詳細的計劃實施程序 體現(xiàn)在員工持股的章程上 八、制作審批材料，履行審批程序 注意事項（ P391） 一、員工持股試點企業(yè)的條件 必須經過企業(yè)主管部門的批準，目前僅限于實行股份制改造或產權管理清晰的企業(yè)； 二、持股人員的參與范圍 員工應該是有在所在企業(yè)長期工作的愿望，并與企業(yè)簽訂了無固定期限或有較長固定期限勞動合同的員工 離退休人員、短期合同制員工、試用工、臨時工不合適 三、員工持股比例和股份認購 合適的持股比例取決于 需要員工多大程度上參與經營決策和管理 員工認購股份的積極性和出資能力 企業(yè)有素質較高的能順利運行員工持股制度的人才，管理水平高 確定個人的股金及其在總股本中的比例，不可平均或差異太大 – 不可過分集中在少數(shù)人手里，經營者持股數(shù)額一般以本企業(yè)員工平均持股數(shù)的 515倍為宜 認購股份的數(shù)量必須由上下限的限制 四、股金來源 員工個人出資購買；歷年工資儲備金結余或公益金結余 企業(yè)擔保員工個人貸款；科技人員科技成果折股 用企業(yè)獎勵基金和福利基金直接獎勵給優(yōu)秀員工 第五單元 特殊群體的薪資制度設計 一、專業(yè)技術人員薪資制度設計 二、外派員工薪資制度設計 三、管理人員薪資制度設計 四、銷售人員薪資制度設計 一、專業(yè)技術人員薪資制度設計 （一）專業(yè)技術人員薪資制度設計的原則 人力資本投資補償與回報原則 補償人力資本投資 人力資本投資的內在報酬率要比一般物質資本投資高 高產出、高報酬原則 專業(yè)技術人員的邊際生產率高于一般勞動者 反映科技人才稀缺性原則 稀缺勞動者的工資價格高于其價值 優(yōu)先對外競爭力原則 尊重知識、尊重人才原則 收入水平體現(xiàn)知識和人才的價值；創(chuàng)造良好的工作氛圍 （二）科技人員收入設計出發(fā)點： 收入水平要高； 重在激勵，鼓勵科技創(chuàng)新； 激勵方式結合本企業(yè)實際，形式靈活，重在實效； 科技人員收入模式設計 單一的高工資模式 特別適用于基礎研究工作，短期內無法確定準確的工作目標，進而無法把工作成果作為工資決定基礎； 較高的工資加獎金 以科研職位等級和能力資格為基礎，先確定較高水平的工資，然后以職位等級為基礎，按獎金占工資的一定比例確定獎金； 較高的工資加科技成果轉化提成制 多適用于新產品開發(fā)者，一般采用產品銷售收入提成、銷售凈收入提成或利潤提成；激勵作用大 科研項目工資制 將工資列入項目費，并按項目實行費用包干制，鼓勵出成果，往往有后續(xù)激勵措施，比如銷售提成獎勵； 股權激勵 科技入股；贈送干股；股票期權等 科技人員薪酬激勵范例 某集團科技人員獎勵辦法： 19891995年，對轉化為商品的新產品設計者，實行銷售收入“三、二、一”提成獎勵法，即第一年提 3%，第二年提 2%，第三年提 1%； 19951997年，為鼓勵科技人員在產品設計時就注重降低成本，增大產品利潤，留出人才，提出四年利潤比例提獎 +比例股權配獎的辦法。 三種類型 全部自選；部分自選；和小范圍自選 四、福利計劃的有關問題 （一）提供什么樣的福利 （二）為誰提供福利 （三）福利管理 ——福利溝通 （四）福利管理 ——福利監(jiān)控 法律；員工需要和偏好； 其它企業(yè)的福利實踐；由外部組織提供的福利成本 （五）彈性福利計劃制定的基本內容與方法 了解員工需求； 對所有福利項目明碼標價； 除法定福利外，依員工職等制定其福利費用預算 練 習 ⒈ B公司是一家知名的游戲軟件開發(fā)商，公司為游戲開發(fā)部門提供的基本薪酬水平處于市場高位，績效工資的比例比同行高很多，員工 70%的薪酬和自己所開發(fā)游戲的市場效益掛鉤。 1’ ③ 在支付法定福利的前提下嚴格控制員工福利支出。 ⑵請結合表 表 3的數(shù)據(jù)，分析該銷售經理的不足之處及改進辦法。 ③在其部門績效達成目標的情況下，其所在薪酬水平和同級別經理相比，應處于領先水平。 （ 3）該公司采取的是按照個人銷售業(yè)績加行為考核的模式（權重各為 50%）發(fā)放薪酬，該銷售經理的總體收入在公司同級別經理中處于中等水平，此種模式對該銷售經理會有何種影響？如果要達成部門的績效目標，該職位的薪酬方案應當如何調整？ 影響： ①沒有底薪，銷售經理的薪酬缺乏保障，沒有安全感，壓力大。 ? ⑵請結合表 表 3的數(shù)據(jù)，分析該銷售經理的不足之處及改進辦法。 ⑴請評價該公司為游戲開發(fā)人員設計的薪酬方案。但封頂有利于控制成本，其方式有薪酬總額封頂、獎金的百分比封頂、每份定單或帳戶的銷售額封頂以及銷售獎勵遞減等方式； 銷售激勵的門檻問題：一般都有門檻，必須達到某一最低銷售業(yè)績才能獲得獎金，最低銷售業(yè)績實際上是要抵消企業(yè)所支付的基本薪酬成本，同時確定一個合理的績效標準； 績效衡量以及獎金支付的周期問題，以回款為依據(jù)，按月、季度、年度評價績效； 銷售周期短，基本薪酬可以比較低，獎金比重較大，獎金支付頻率高； 銷售周期長，基本薪酬要求比較高，獎金比重小，獎金支付頻率低； 銷售業(yè)績的認定，以回款為依據(jù)； 銷售人員薪酬方案的設計步驟 ⒈評估現(xiàn)有的薪酬計劃 ⑴對經營戰(zhàn)略的支持程度 ⑵是否達到了支出目標 ⑶是否提高了銷售人員隊伍的有效性 ⒉設計新的薪酬方案 應具體說銷售薪酬計劃的覆蓋范圍、薪酬組合的形式、績效衡量的標準、獎勵的計算公式等 ⒊執(zhí)行新的薪酬方案 計劃的發(fā)布與溝通；培訓一線銷售管理者； 對新的薪酬方案實施情況進行監(jiān)控 ⒋評價新的薪酬方案 客戶方面；產品方面；成本與生產率指標 能力要求（ P398） 一、成熟曲線在專業(yè)技術人員薪資體系中的應用 ㈠雙通道職業(yè)階梯 工資焦點：為其人力資本投資提供回報 特殊工資問題：知識會逐漸過時，工資增加與知識過時很相似，參加工作的早些年，其工資增加速度比平均增速快， 10年后放慢， 1520年后會急劇下滑，部分原因在于“工資高原”的出現(xiàn)，于是專業(yè)技術人員進入管理通道或更新知識技能（體現(xiàn)繼續(xù)教育的必要性） 解決辦法是設立職業(yè)雙通道 科技人員工資確定 —— IBM職業(yè)雙通道 高級管理人員 職能部門管理者 高級 發(fā)展級 項目管理人 IBM專家 高級技術專員 高級 技術咨詢 員工 高級助手 助手 工程師、項目人員、科技人員 管理通道 專業(yè)通道 深圳華為的 5級雙通道 管理通道 領導者 管理者 監(jiān)督者 專業(yè)通道 資深專家 專家 骨干 有經驗者 初做者 ５ .領導創(chuàng)新階段：通過戰(zhàn)略遠見做貢獻 ４ .指導階段：通過指導他人做出貢獻 ３ .擴展階段：通過承擔項目做貢獻 ２ .應用階