【正文】 ⑤一般采用單價合同，按工程量表中的單價支付完成的工程量。新黃皮書與新紅皮書相比，最大區(qū)別在于新黃皮書的業(yè)主不再將合同的絕大部分風險由自己承擔，而將一定風險轉移至承包商。包括：總體設計（大型工程），方案設計，編制初步設計文件，編制說明與概算，參加初步設計審計審查會議，修正初步設計?？辈旃ぷ魍鈽I(yè)結束后，發(fā)包人向勘察人支付約定勘察費的某一百分比。 設計人交付設計資料及文件后 ， 按規(guī)定參加有關的設計審查 ， 并根據(jù)審查結論負責對不超出原定范圍的內容做必要的調整補充 。 37 項 目實 施合同策劃 IV 3 建設工程專項合同 38 ? 1施工合同的 適用范圍 ? 該合同條件主要應用于按照傳統(tǒng)的 “ 設計 — 招標 — 建造 ” 模式實施的項目，特別是那些規(guī)模大、復雜程度高、發(fā)包人提供設計的工程建設項目。 ②得到投標的推薦程序 ? A. 準備招標文件； ? B. 頒發(fā)招標文件； ? C. 發(fā)包人陪同投標者考察施工現(xiàn)場； ? D. 招標文件的修改； ? E. 投標者質疑； ? F. 投標書的提交和接收 ③開標和評標的推薦程序 ? A. 開標； ? B. 評標； ? C. 授予合同。 ? ②工作結果。 ? ④繼續(xù)履行合同。如施工準備、進度控制、質量控制、費用控制及管理等原因引起的索賠?？煞譃楣こ趟髻r和商務索賠。 ?風險應對決策 制定風險管理方案，采取措施避免風險的發(fā)生或減少風險造成的損失，即降低風險量。風險管理者必須綜合考慮風險成本和效益。 風險轉移 通過某種方式，將某些風險的后果連同應對風險的權利和責任轉移給他人，自己不再直接面對風險。 :08:0906:08:09March 10, 2023 ? 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。 :08:0906:08Mar2310Mar23 ? 1世間成事，不求其絕對圓滿，留一份不足，可得無限完美。 , March 10, 2023 ? 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。 2023年 3月 10日星期五 6時 8分 9秒 06:08:0910 March 2023 ? 1一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。勝人者有力，自勝者強。 。 2023年 3月 10日星期五 6時 8分 9秒 06:08:0910 March 2023 ? 1做前，能夠環(huán)視四周；做時，你只能或者最好沿著以腳為起點的射線向前。 , March 10, 2023 ? 雨中黃葉樹，燈下白頭人。風險管理者要考慮所采取措施的成本。 ?工程風險 工程在設計、施工及轉交運營的各個階段可能遭受的、影響項目系統(tǒng)目標實現(xiàn)的風險。 ? （ 2）反 索賠 ? 工 程項目的反索賠是指發(fā)包方向承包人提出的索賠。可分為合同規(guī)定的索賠、非合同規(guī)定的索賠。 LOGO 項 目實 施合同策劃 IV 4 合同管理 48 ?合同變更的 內容 ? (1)、合同變更的原因和依據(jù) ? 合 同變更的原因和依據(jù)應在合同變更指令中詳細說明，例如因為圖紙錯誤引起的變更，應在工程變更指令中寫明圖紙錯在什么地方，并附上變更后有關部分的計算書，對合同文件的變更應附有合同雙方簽訂的有關修改變更部分的協(xié)議書，須注意的是合同變更必須事先經監(jiān)理工程師審核批準。 ? 無效合同與可撤銷合同 ? 實際履行與全面 履行 LOGO 項 目實 施合同策劃 IV 4 合同管理 47 ?違約 責任 ? （ 1）違約責任的形式。 ? 合同制定階段的管理，主要包括從承包商資格預審、編制投標文件、投標、評標、合同談判到確定承包商的整個過程中涉及合同條件和內容準備的相關管理活動。 ? ② 通用條款內容 ? ； ； 計和工期； ； ； ； 設備供應； ； ； 、 索賠和爭議 ? ③ 專用條款內容 ? 專用條款是結合發(fā)包工程實際情況和發(fā)包人 、 承包人的相關共識 ，對通用條款的補充 、 修訂或具體化 。 ? ③ 委托其他設計單位完成的變更 在某些特殊情況下 ， 發(fā)包人需要委托其他設計單位完成設計變更工作 ， 如變更增加的設計內容專業(yè)性特點較強 ， 超過了設計人資質條件允許的工作范圍 。設計合同經雙方當事人簽字蓋章并在發(fā)包人向設計人支付定金后生效。 ? d)配合施工的義務。由于勘察人提供的勘察資料不合格，勘察人應無條件補充完善使其達到質量合格。新黃皮書的適用條件為： ? ①該合同條件的支付管理程序與責任劃分基于總價合同，因此它一般適用于大型項目中的安裝工程。 ? 新紅皮書的適用條件為： ? ①各類大型復雜工程。 ? （ 3） 《 專用條款 》 。 總包管理費用減少。 LOGO III 項 目實 施管理模式策劃 6 設計 管理模式 業(yè) 主 (指揮部、基建辦） 咨詢機構 (策劃、銷售、可研等） 建筑師（設計單位） 施工承包商 施工承包商 供貨商 監(jiān)理公司 平 行 發(fā) 包 LOGO 自設管理機構平行發(fā)包 模式 特點： 在承發(fā)包體系上與 CM接近，多有平行的專業(yè)咨詢單位與業(yè)主直接簽約。采用設計 管理合同時，業(yè)主只簽訂一份既包括設計也包括類似 CM服務在內的合同。 LOGO III 項 目實 施管理模式策劃 5 設計 采購 建設模式 ? 西部管道工程是中國石油第一次以 epc總承包模式建設的大型管道工程，在投資體制、管理機制、項目實施等方面獨具特色，經過 3年來的積極探索、實踐和磨合，逐步形成了以業(yè)主為核心、以 epc總承包商為主體、監(jiān)理作為業(yè)主管理延伸的工程建設管理體系，對工程建設全過程迚行了有效控制，使工程建設質量優(yōu)良，投資受控， hse業(yè)績良好，投產試運一次成功，體現(xiàn)了 epc總承包模式的優(yōu)越性。 如果業(yè)主要審批設計的每個階段，然后再施工，就會使設計一施工合同的優(yōu)點部分喪失，也加大了業(yè)主的風險。 這種方式在招標與訂立合同時以總價合同為基礎，設計、建造總承包商對整個項目的總成本負責，它可以自行設計或選擇一家設計公司進行技術設計，然后，采取招標方式選擇分包商，當然它也可以充分利用自己的設計和施工力量完成大部分設計和施工工作。 LOGO III 項 目實 施管理模式策劃 4 管理承包模式 政府投資人承包商代建單位建管中心項目管理責任書建管中心負責項目管理承包合同政府投資人項目管理責任書建管中心負責項LOGO ? 在國內最典型的是廣泛實行的政府工程代建制， 政府投資項目實行代建制，既可以引入政府項目建設管理競爭機制，又可以轉移政府投資項目建設管理的部分風險，還可發(fā)揮代建機構與業(yè)化管理的優(yōu)勢。 MC單位的工作總目標為：協(xié)調設計，實現(xiàn)設計與施工的有效搭接，并直接指揮和控制施工活動，以縮短建設周期。 優(yōu)點： 可以縮短工程從規(guī)劃、設計、施工到交付業(yè)主使用的周期，節(jié)約建設投資，減少投資風險，業(yè)主可以較早獲得效益。 兲鍵在亍選擇建設經理。 LOGO III 項 目實 施管理模式策劃 2 傳統(tǒng)管理模式 20世紀 90年代以來在國外尤其是美國廣泛采用的一種管理模式。 業(yè)主管理費用較高，前期投入大；變更時容易引起較多索賠。 業(yè)主與設計機構 (建筑師 / 工程師 ) 簽訂專業(yè)服務合同 。LOGO 建設項目實施策劃 III 項目實施管理模式策劃 LOGO 引 國際工程項目管理模式就是國際上從事工程建設的大型工程公司或管理公司對項目管理的運作方式。 傳統(tǒng) 管理 模式 DBB LOGO III 項 目實 施管理模式策劃 2 傳統(tǒng)管理模式 優(yōu)點： 通用性強，可自由選擇咨詢、設計、監(jiān)理方，各方均熟悉使用標準的合同文本，有利于合同管理、風險管理和減少投資。 適用于簡單項目 。其出發(fā)點是縮短工期。 CM經理在設計階段任務：安排計分解、迚度計劃；施工階段，監(jiān)督、協(xié)調不管理。 安工程專業(yè)劃分成子項目，有利于風險降低。是一種新型的承包商角色。 ? 目前我國的代建制項目主要有兩種模式：一是成立與門的政府投資項目建設管理機構，全權負責公益性項目的建設實施，建成后，移交使用單位。業(yè)主委托一位擁有專業(yè)知識和管理能力的專家為代