【正文】 出的增加大于投入的變化 當(dāng)行業(yè)存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)時(shí)，企業(yè)的規(guī)模便成為競(jìng)爭(zhēng)的有利手段，會(huì)在成本上占有優(yōu)勢(shì)。 5/19/2023 37 垂直一體化的優(yōu)劣勢(shì) 前向整合的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì) ?獲取能夠完全經(jīng)營(yíng)自己產(chǎn)品的渠道 。 ?公司依賴自己的廠內(nèi)活動(dòng)而不是外部的供應(yīng)源 ， 隨著時(shí)間的轉(zhuǎn)移可能變得比外部資源還昂貴 ， 同時(shí)降低公司滿足顧客產(chǎn)品種類(lèi)方面需求的靈活性 。 5/19/2023 39 加入 WTO對(duì)行業(yè)的影響 ?以前有那些關(guān)稅和進(jìn)口配額的限制 ， 現(xiàn)行的關(guān)稅水平如何 ， 對(duì)阻止國(guó)外商品的進(jìn)入作用有多大 ?加入 WTO后 ， 行業(yè)內(nèi)是否取消外商投資的限制 ， 關(guān)稅如何降低 ， 分幾年進(jìn)行 ， 進(jìn)口配額是否增加 ， 何時(shí)取消 ?關(guān)稅降低后 ， 是否會(huì)給國(guó)外產(chǎn)品的價(jià)格或性能價(jià)格比帶來(lái)優(yōu)勢(shì) ， 對(duì)國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)形成怎樣的沖擊 ?入關(guān)后給我國(guó)的同行業(yè)帶來(lái)哪些機(jī)遇和挑戰(zhàn) 5/19/2023 40 行業(yè)變革的驅(qū)動(dòng)因素 ?投入成本及匯率的變化 ?產(chǎn)品創(chuàng)新 ?營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新 ?過(guò)程創(chuàng)新 ?相鄰產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)變化 ?政府政策的變化 ?進(jìn)入和退出 ?增長(zhǎng)的長(zhǎng)期變化 ?所服務(wù)細(xì)分客戶群的變化 ?買(mǎi)主的學(xué)習(xí) ?不確定性的減少 ?專(zhuān)有知識(shí)的擴(kuò)散 ?經(jīng)驗(yàn)積累 ?規(guī)模的擴(kuò)大 （ 或縮小 ） 5/19/2023 41 波特五力模型 供應(yīng)商議價(jià)力量 購(gòu)買(mǎi)者議價(jià)力量 企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng) 潛在新競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入 波特五力模型能夠簡(jiǎn)單明了地將一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略與市場(chǎng)特征聯(lián)系起來(lái)。 賦予各個(gè)因素以權(quán)重，從 01。 在發(fā)明成功的產(chǎn)品方面的純粹的創(chuàng)造才華，如沃爾特迪斯尼（ the Walt Disney）公司 高超的分析和推斷能力，如由沃倫．巴菲特（ Warren Buffett）所領(lǐng)導(dǎo)的伯克西爾 .哈薩威公司（ Berkshire Hathaway） 和彼特 如果每個(gè)人都能獲得這種能力，那么一個(gè)公司將沒(méi)有機(jī)會(huì)實(shí)施一線執(zhí)行能力戰(zhàn)略，因?yàn)闆](méi)有進(jìn)行差別化的機(jī)會(huì)。 5/19/2023 60 評(píng)價(jià)核心能力 這種優(yōu)勢(shì)有多么持久 核心能 力是否 持久 競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手模仿 的速度 模仿的 難易程 度 = 能 能力的稀缺性 開(kāi)發(fā)這種能力時(shí)間的長(zhǎng)短 理解這種能力的資源的困難程度 稀缺性的評(píng)價(jià) 通過(guò)比較自己與不同的行業(yè)中（不只是自己的行業(yè)）的公司的這一能力，相似的能力越少，所擁有的能力就越稀缺。驅(qū)動(dòng)洞察或預(yù)見(jiàn)能力的因素是非常難理解的。無(wú)法事先知道一項(xiàng)新的洞察力多么優(yōu)秀。許多公司具有很好的洞察力但是他們不能將其商業(yè)化。 有些人認(rèn)為他們所做的每一件事都是核心能力，這一點(diǎn)在成功的公司中尤其突出。改變聘用標(biāo)準(zhǔn)，讓不同的經(jīng)理進(jìn)行面試，修改新進(jìn)員工的報(bào)酬尺度。計(jì)算所產(chǎn)生的信心比準(zhǔn)確性更重要。然而收購(gòu)比其它兩種方式更加容易失敗。在洞察能力方面，快速的變化可能使一些優(yōu)秀的人才離開(kāi)。公司的性質(zhì)和能力會(huì)決定這種利弊平衡： 采取主要變革項(xiàng)目而取得成功的公司傾向于循序漸進(jìn)的方式，而過(guò)去的業(yè)績(jī)記錄可能成為其未來(lái)業(yè)績(jī)的指示器的公司會(huì)選擇培育的方式。 少數(shù)的公司的統(tǒng)治地位已經(jīng)足夠強(qiáng)大，其它的公司很難挑戰(zhàn)他們的核心能力，只是簡(jiǎn)單地防止其消退就可以保證它的持久性，而對(duì)于絕大多數(shù)的公司，為了維持其核心能力，必須對(duì)其進(jìn)行不斷提高，才有可能使其維持在原來(lái)的位置上。 客戶信息： 擁有各類(lèi)不同類(lèi)型的客戶的詳細(xì)信息對(duì)擴(kuò)大銷(xiāo)售量是十分重要的，其中一些最有價(jià)值的信息包括顧客的購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣和需求。 籌資及風(fēng)險(xiǎn)管理技能： 擁有高超的籌資和風(fēng)險(xiǎn)管理技能可以使公司以其他公司所無(wú)法達(dá)到的方式增長(zhǎng)。 特殊關(guān)系常常與腐敗混為一談，尤其是在處理與政府官員的特殊關(guān)系上。 5/19/2023 76 核心能力的形成和提升 有意識(shí)地培養(yǎng)核心能力 在核心能力的觀念進(jìn)入企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的意識(shí)之前，核心能力的形成，是一種無(wú)意識(shí)的企業(yè)行為的結(jié)果。 5/19/2023 77 多元化公司的戰(zhàn)略匹配分析 考察競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)潛力 公司業(yè)務(wù)間的匹配關(guān)系應(yīng)從以下兩個(gè)方面來(lái)看： ?一個(gè)或更多的業(yè)務(wù)單元與公司進(jìn)入的其他業(yè)務(wù)間是否有戰(zhàn)略匹配關(guān)系 ?是否每個(gè)業(yè)務(wù)單元與公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略方向配合良好。在宏觀力量的沖擊之下，企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的資源分散反而加大了風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)設(shè)計(jì)良好的經(jīng)營(yíng)退出渠道能有效地降低多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)文化的沖突對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)往往是致命的 5/19/2023 84 公司的成本是否有競(jìng)爭(zhēng)性 在為顧客提供相同價(jià)值的情況下，低成本的公司擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)作為一個(gè)整體，必須把不同行業(yè)對(duì)其管理機(jī)制的要求以某種形式融合在一起。另一方面，行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)是不斷變化的，競(jìng)爭(zhēng)者的策略也是一個(gè)未知數(shù)，企業(yè)必須相應(yīng)地不斷調(diào)整自己經(jīng)營(yíng)策略。然而，原有產(chǎn)業(yè)卻是多元化經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，新產(chǎn)業(yè)在初期需要原產(chǎn)業(yè)的支持，若原產(chǎn)業(yè)受到迅速的削弱，公司的多元化經(jīng)營(yíng)將面臨危機(jī) 5/19/2023 80 多元化經(jīng)營(yíng)面臨五大風(fēng)險(xiǎn)（二） 市場(chǎng)整體風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，這一切反過(guò)來(lái)又進(jìn)一步增強(qiáng)了企業(yè)的核心能力。 5/19/2023 75 為持久的優(yōu)勢(shì)聚合能力 能夠成為持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源的資源或能力應(yīng)該具有以下五個(gè)特點(diǎn)： ? 這種能力必須在產(chǎn)品市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和價(jià)值 ? 難以仿效 ? 不能輕易為其他能力所取代 ? 必須是持久的 ? 難以交換的，即不會(huì)因?yàn)閱T工的離職而失去這一能力 一個(gè)單個(gè)的能力可能同時(shí)具備上述的五個(gè)特點(diǎn)，但幾乎沒(méi)有一個(gè)單個(gè)能力是無(wú)懈可擊的。 5/19/2023 73 特殊關(guān)系 除了保持與現(xiàn)有客戶和供應(yīng)商的良好關(guān)系之外，與要人、企業(yè)及政府保持良好關(guān)系可以獲得那些沒(méi)有這層關(guān)系就無(wú)法獲得的良好的發(fā)展機(jī)遇。由于其廣泛的適用性，可增長(zhǎng)技能通常存在于企業(yè)核心，再?gòu)哪翘峁┙o不同的經(jīng)營(yíng)單位。 而對(duì)于絕大多數(shù)公司 ， 任務(wù)卻不同 。這一點(diǎn)對(duì)洞察力的影響是顯而易見(jiàn)的。 ? 采用循序漸進(jìn)的方式可能會(huì)難于創(chuàng)造優(yōu)秀的能力，但是如果成功，這種能力會(huì)自動(dòng)地影響公司的核心層。而洞察力的情況則不同，關(guān)鍵的人物離開(kāi)公司會(huì)帶走他們的技能，所以特別難于模仿。 聚焦 于具體的新的商業(yè)機(jī)會(huì)，而不是抽象地建立核心能力。修改了組織結(jié)構(gòu)，在總部，對(duì)精算和保險(xiǎn)政策部門(mén)進(jìn)行了改動(dòng)，建立了保險(xiǎn)審核隊(duì)伍，加強(qiáng)了與索賠部門(mén)之間的聯(lián)系。 5/19/2023 65 創(chuàng)造核心能力 循序漸進(jìn)的演化方式 困 難 通過(guò)循序漸進(jìn)的演化方式來(lái)開(kāi)發(fā)核心能力同樣是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，因?yàn)楣疽獙?shí)施和協(xié)調(diào)幾十項(xiàng)努力。 5/19/2023 63 創(chuàng)造核心能力 如果一個(gè)公司不具備核心能力，那么核心能力是可以創(chuàng)造的，但是創(chuàng)造核心能力并不容易，公司應(yīng)該遵循兩條基本原則： 世界級(jí)的核心能力必須駕御公司內(nèi)的權(quán)力結(jié)構(gòu)。可以通過(guò)行業(yè)平均業(yè)績(jī)估計(jì)一項(xiàng)特殊能力的最好業(yè)績(jī)的價(jià)值，還可以通過(guò)比較這一價(jià)值與具有相似優(yōu)秀水平的其他技能所創(chuàng)造的價(jià)值，如規(guī)模優(yōu)勢(shì)或者通過(guò)投入成本的差別來(lái)估計(jì)一線執(zhí)行能力的價(jià)值。只有幾項(xiàng)元素構(gòu)成的核心能力比有很多元素 協(xié)同作用所形成的核心能力更容易模仿。對(duì)于前線執(zhí)行能力的模仿，要花費(fèi)數(shù)月甚至是幾年來(lái)培訓(xùn)員工、修改政策、忘卻現(xiàn)在的習(xí)慣，并且要進(jìn)行大量的改變來(lái)創(chuàng)造和維持這一能力。 能力導(dǎo)向戰(zhàn)略的要求 公司在其選擇的能力方面是最好的，或者至少是接近最好的。這些銷(xiāo)售人員已經(jīng)深深地融入企業(yè)文化之中，而企業(yè)文化為公司的商業(yè)運(yùn)行方式提供激勵(lì)和支持環(huán)境。 資 源 利 用 度 低 中 高 資 源 轉(zhuǎn) 移 性 低 中 高 5/19/2023 55 核心能力的定義 核心能力是根植于一個(gè)組織或團(tuán)隊(duì)的相互補(bǔ)充的技能和知識(shí)基礎(chǔ)的集合，該集合導(dǎo)致能夠執(zhí)行達(dá)到業(yè)內(nèi)先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的一項(xiàng)或多項(xiàng)關(guān)鍵程序的能力。 賦予各個(gè)因素以權(quán)重，從 01。 ?另部件的內(nèi)部生產(chǎn)可能不如外部獲得更靈活方便 。 ?能夠提高產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量 ， 改善公司客戶服務(wù)的能力 ， 或者能夠從其它的方面提高公司產(chǎn)品的性能 。 學(xué)習(xí)曲線： 隨著累計(jì)產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)的總成本下降，是由于經(jīng)驗(yàn)的增加，學(xué)習(xí)的效果所導(dǎo)致的 如果行業(yè)存在顯著的學(xué)習(xí)曲線，則能夠迅速增加產(chǎn)量的廠商，可以降低生產(chǎn)成本；行業(yè)中規(guī)模大、歷史悠久的公司會(huì)形成成本上的優(yōu)勢(shì)。 有較強(qiáng)的進(jìn)入壁壘 ， 產(chǎn)品同質(zhì)或差異化 每一個(gè)廠商都會(huì)考慮其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)它自己的決策的反映 。 決定在什么情況下可以施行改變競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)或創(chuàng)造性的舉措。 5/19/2023 19 預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力 企業(yè)在制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之前，必須先認(rèn)真回答以下問(wèn)題：應(yīng)該選擇誰(shuí)作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 (如果你只有一顆子彈，你準(zhǔn)備打誰(shuí) ?)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)不會(huì)以及會(huì)做出什么樣預(yù)期的反應(yīng) (競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有什么樣的子彈以及他的子彈會(huì)不會(huì)打你 ?)； 你應(yīng)該采用進(jìn)攻策略 (先動(dòng)有什么優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì) ?)還是采用反擊策略 (跟進(jìn)有什么優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì) ?)； 你的競(jìng)爭(zhēng)行為會(huì)給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和你本身造成什么影響 (獲得短期優(yōu)勢(shì)，還是長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì) ?)，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)又會(huì)給你造成什么影響 (造成短期劣勢(shì)，還是長(zhǎng)期劣勢(shì) ?)； 你的競(jìng)爭(zhēng)行為會(huì)給整個(gè)行業(yè)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)造成什么樣的影響、而改變后的市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)又會(huì)對(duì)你將來(lái)的行為產(chǎn)生什么樣的影響 5/19/2023 20 戰(zhàn)略管理的著眼點(diǎn) ? 任何一家公司既需要戰(zhàn)略目標(biāo)體系，又需要財(cái)務(wù)目標(biāo)體系 ? 戰(zhàn)略目標(biāo)體系應(yīng)該以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為焦點(diǎn)，它們的目的常常是戰(zhàn)勝一家被認(rèn)為是行業(yè)中做得最好的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 ? 建立一個(gè)更加強(qiáng)大的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)地位，能夠更長(zhǎng)期地為股東帶來(lái)收益 ? 公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)應(yīng)有一定的組織延伸力 目標(biāo)具有高度和挑戰(zhàn)性，超出公司的成員認(rèn)為現(xiàn)實(shí)的水平，這樣可以更充分挖掘潛力。由于未能及時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)，找出問(wèn)題所在并采取相應(yīng)的糾正措施，當(dāng)企業(yè)外部或內(nèi)部出現(xiàn)某種 誘因 時(shí)，戰(zhàn)略危機(jī)總爆發(fā)就在所難免了。不僅經(jīng)營(yíng)管理者如此，技術(shù)研究、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)管理、信息管理等重要部門(mén)的業(yè)務(wù)人員，往往也是 趕鴨子上架 有了正確的經(jīng)營(yíng)思路，還要有具有相應(yīng)能力的管理者及員工才能實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖，否則在執(zhí)行過(guò)程中會(huì)偏離方向，不僅無(wú)法實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，反而很可能會(huì)給企業(yè)造成重大損失 5/19/2023 8 見(jiàn)異思遷現(xiàn)象 短期利益與長(zhǎng)期利益的矛盾 有這樣一種現(xiàn)象，經(jīng)營(yíng)者在制定戰(zhàn)略時(shí)思想堅(jiān)定而專(zhuān)注，但沒(méi)過(guò)多久他們就 見(jiàn)異思遷 了 短期利益導(dǎo)向 不良后果 企業(yè)往往經(jīng)不住市場(chǎng)上不斷涌現(xiàn)的 利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn) 的誘惑，熱衷于 哪里熱鬧哪里趕 。 一家沒(méi)有方向意識(shí)和連貫一致經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的公司，在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中，將會(huì)是什么結(jié)局？ 5/19/2023 4 追星族現(xiàn)象 企業(yè)行為表現(xiàn) 后果 ?有些企業(yè)戰(zhàn)略的制定不是建立在對(duì)企業(yè)外部機(jī)會(huì)、威脅和內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)的全面、科學(xué)分析與論證基礎(chǔ)之上 ,而是喜歡走“東施效顰”的“捷徑”?？吹絼e的行業(yè)、別的企業(yè)的戰(zhàn)略獲得成功，便盲目跟風(fēng) ?一種是在企業(yè)進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)的問(wèn)題上，缺乏獨(dú)立判斷，熱衷于“跟緊大勢(shì)人云亦云” ?另一種是無(wú)論企業(yè)內(nèi)外部發(fā)生了多大的變化，企業(yè)首選的方案是仿效自己企業(yè)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 ?當(dāng)環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)卻往往不能跟隨變化 ,必將導(dǎo)致企業(yè)敗于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 ,這已成為一些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)失敗重要根源 實(shí)例 ?行業(yè)內(nèi)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略高度雷同：如我國(guó)家電行業(yè)便是一例 ?近來(lái)，許多企業(yè)又不顧自身的資源狀況，在戰(zhàn)略上猛刮“高科技”之風(fēng)，同時(shí)卻忽視了高科技行業(yè)所面臨的高風(fēng)險(xiǎn) 企業(yè)戰(zhàn)略，是基于特定企業(yè)的戰(zhàn)略，它因時(shí)、因地、因企業(yè)而變化。忽而房地產(chǎn)，忽而證券，忽而生物制藥，忽而保健品，忽而環(huán)保，忽而網(wǎng)絡(luò)，不能一如既往地執(zhí)行既定的戰(zhàn)略 原先的戰(zhàn)略被拋至腦后，企業(yè)被短期利益所左右，企業(yè)經(jīng)營(yíng)變成 游擊戰(zhàn) ， 打一槍換個(gè)地方 ，結(jié)果企業(yè)卻 在運(yùn)動(dòng)中消滅了自己 。如 三株 僅僅因?yàn)榕c消費(fèi)者的一樁官司就使企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)重大挫折，便是一例 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)活動(dòng)應(yīng)當(dāng)持續(xù)地進(jìn)行，而不只是在特定時(shí)期的期末或在發(fā)生了問(wèn)題時(shí)才進(jìn)行 5/19/2023 10 見(jiàn)樹(shù)不見(jiàn)林現(xiàn)象 在紛繁復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境中，敏銳的洞察力和前瞻力是企業(yè)生存發(fā)展的基本前提。 ? 組織的各個(gè)層次都需要目標(biāo) —目標(biāo)的制定應(yīng)自上而下 5/19/2023 21 戰(zhàn)略制定金字塔 多元化公司 公司 戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 （研發(fā)、制造、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、人力資源等 經(jīng)營(yíng)運(yùn)作戰(zhàn)略 （區(qū)域及工廠、生產(chǎn)工廠、職能領(lǐng)域里的各個(gè)部門(mén)） 公司層次的管理者 業(yè)務(wù)層次的總經(jīng)理 業(yè)務(wù)單元或分公司內(nèi)部職能活動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo) 生產(chǎn)工廠的管理者，地理區(qū)域或單元的管理者，更低層次的主管 主要責(zé)任人 業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 （研發(fā)、制造、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、人力資源等 經(jīng)營(yíng)運(yùn)作戰(zhàn)略