【正文】 中的競爭能力是否能轉移到其它經營中 ?決定公司是否需要投資于提高資源或能力以超過競爭對手在這方面的努力 5/19/2023 79 多元化經營面臨五大風險（一） 來自原有經營產業(yè)的風險。支持多元化經營的一個流行的說法是，多元化經營通過“把雞蛋放在不同的籃子里”去化解經營風險 正所謂“東方不亮西方亮”。一家產品出口公司可通過多元化經營擴大業(yè)務規(guī)模，然而在面臨金融危機沖擊的條件下，這家公司卻難以在各個經營業(yè)務中與最強硬的對手展開競爭，最終落得被各個擊破的下場 5/19/2023 81 多元化經營面臨五大風險（三） 行業(yè)進入風險。所以，進入某一行業(yè)是一個長期、動態(tài)的過程，很難用通常的投資額等靜態(tài)指標來衡量行業(yè)的進入風險 5/19/2023 82 多元化經營面臨五大風險（四） 行業(yè)退出風險。摩托羅拉當初看好衛(wèi)星通信業(yè)務而發(fā)起了“銥星”計劃，當最后“銥星”負債數十億而隕落時，摩托羅拉卻因一開始就將“銥星”項目注冊為獨立的實體而只承受了有限的責任和損失 5/19/2023 83 多元化經營面臨五大風險（五） 內部經營整合風險。多元化經營多重目標和企業(yè)有限資源之間的沖突，使這種管理機制上的融合更為困難，使企業(yè)多元化經營的戰(zhàn)略目標最終趨于內部沖突的妥協。競爭廠商之間的成本差異的可能原因 生產效率、學習及經驗 曲線效應、人員工資率 、生產率不一樣 所應用的基本技術 及工廠和設備的壽 命不同 購買原材料、零配件、 能源及其它產品所支 付的價格不同 前向渠道分銷 成本不一樣 5/19/2023 85 戰(zhàn)略成本分析 戰(zhàn)略成本分析的任務：逐項活動地比較公司與關鍵競爭對手的成本，從而了解哪些活動是產生競爭優(yōu)勢的源泉，哪些活動是產生競爭劣勢的源泉 分析本公司價值鏈上成本的構成，找到高成本的關鍵環(huán)節(jié)，對與競爭對手的各個環(huán)節(jié)進行比較，找到成本差異。當企業(yè)通過兼并他人進行多元化經營的時候還會面臨一種風險，那就是不同企業(yè)文化是否能夠成功融合的風險。不同的行業(yè)有不同的業(yè)務流程和不同的市場模式，因而對企業(yè)的管理機制有不同的要求。然而，如果企業(yè)深陷一個錯誤的投資項目卻無法做到全身而退，那么很可能導致企業(yè)全軍覆沒。企業(yè)在進入新產業(yè)之后還必須不斷地注入后續(xù)資源，去學習這個行業(yè)并培養(yǎng)自己的員工隊伍，塑造企業(yè)品牌。也就是說，“雞蛋”仍放在一個籃子里，只不過是籃子稍微大了一些罷了。這種削弱不僅是資金方面的，管理層注意力的分散也是一個方面，它所帶來的后果往往是嚴重的。因此，在確定變革目標的過程中，還需要對企業(yè)的組織結構、流程制度、管理風格、企業(yè)文化、資源狀況等進行評估，按照是否有利于促進培育和提升企業(yè)的核心能力，既而向持續(xù)競爭優(yōu)勢轉化的標準，決定在哪些方面進行多大程度的改革。然后他們建立相應的企業(yè)機制，配備相應的環(huán)境條件，來塑造和提升核心能力，并將其轉化成競爭優(yōu)勢。競爭者就越難于效仿和替代這一聚合體，也越難為雇員所占有。 競爭優(yōu)勢并不要求公司在每一項業(yè)務方面都具有高超的能力，可以將那些影響競爭優(yōu)勢和那些對競爭優(yōu)勢影響不大的能力劃分開來，著重發(fā)展那些影響競爭優(yōu)勢的能力，而將那些無關緊要的能力進行外包。包括與政府、國有企業(yè)、金融機構、華僑企業(yè)家及西方跨國公司的緊密聯系。對資本的充分利用將增加單個項目的預期回報，并將一部分資產解脫出來用于其他項目的投資。能以吸引人的條款進行購并，并迅速整合為一體，能為公司帶來明顯的優(yōu)勢。雖然一個公司的不同業(yè)務有其獨特的營運技能，但這些可增長的技能可以在不同的市場或經營單位之間傳遞。 品牌及信譽： 過硬的品牌可以有助于新產品的推出而不影響現有品牌的聲譽。 這些少數的幸運兒可以將其精力用于維持和提高核心能力上 。如果公司高級經理不能監(jiān)督這些個人行為，則這些行為可能會逐漸侵蝕公司的能力。兩點原因： 首先，有經驗和技能的員工可能會逐漸流失。 在循序漸進的演化方式和培育方式之間進行選擇通常是更加微妙的事情，通常這樣的決策帶有折中和利弊平衡的性質。這常常成為能否選擇該方法的決定因素。因為完全的整合會割裂或破壞這些系統(tǒng)。即使收購后一些人離開，在新聘用的員工中也能復制這種行為。 困難 在于能否將培育的能力有效地在整個組織中傳遞 培育的 方法 5/19/2023 67 創(chuàng)造核心能力 收購的方式 當前面的兩種方式遭遇挫折時，經理們常常求助于收購的方式。一旦培育的核心能力在孵化器中變得足夠得強有力而可以傳遞價值時，就可以在組織的其它部分進行傳遞。上升的費用和挫折可能誘使公司削減這些項目來保護短期收益，如果不計算其所預期的經濟收益，很難為進一步的投資找到充分的理由。此外，保險公司還改變了其衡量標準和激勵方法來獎勵保險的質量而不是數量。 例 證 一家商業(yè)財產保險公司為提高其核心保險技能，同時進行了 60多項改革。 5/19/2023 64 創(chuàng)造核心能力 三條不同的途徑來開發(fā)核心能力 ? 循序漸進的演化方式 ，公司試圖建立一項核心能力，同時相關人員也從事他們的日常工作； ? 培育的方式 ，成立一個小組專門從事所選擇的能力的開發(fā)； ? 收購的方式 ，公司通過購買另一個公司以獲得所需的技能。 寶潔公司（ Procter Gamble）其核心消費者營銷技能在廣告部，品牌經理在整個公司的所有決策中施加占重要的影響。 一個將自己定位為客戶中能夠提供最好服務的公司會投資于一線執(zhí)行能力?？蛻舨粫徺I洞察力，而是產品，所以洞察力必須轉移到有價值的產品之中。 一線執(zhí)行能力的經濟價值分析 分析一線執(zhí)行能力的經濟價值相對簡單。 優(yōu)秀的洞察能力評估 評估優(yōu)秀的洞察能力則更加復雜。 在核心能力中組織元素的數量決定了它的持久性和防 御能力。 理解這種能力的資源的困難程度 公司的核心能力的資源是否能夠被外人所理解通常依賴于該能力的性質。對于洞察能力的模仿必須開發(fā)相關的支持機制，如數據庫或人員聘用，競爭者可能按先后順序而不是平行地做這些事情。 檢驗方法 問這樣一個問題：“在技術或顧客的意見方面，獨立的測試能夠證明我們在該技能 上優(yōu)于主要的競爭對手嗎”然后將該問題委托給其它人做調查研究，就會發(fā)現答案。粗略的衡量方法可能是看近年授予的專利的數量，在商業(yè)雜志上發(fā)表的技術評論的多少，市場份額的變動，或者是依據洞察力的交易的贏利變化。 定義：這種能力可以定義為傳遞品質幾乎完全相同的產品或服務的獨特的能力。其商店所創(chuàng)造的難以超越的服務水平歸功于其銷售隊伍的行為和決策。 洞察 /預見能力 洞察 /預見能力主要來源于 能夠產生一系列發(fā)明的技術和科學知識，如佳能的光學知識和使產品小型化的能力 專有的數據，如城市銀行在 80年代所使用的建立美國信用卡領先業(yè)務的行為和信用評級知識 源于具有領先優(yōu)勢的最大市場份額的信息，如美國能源企業(yè)安然公司（ ENRON）在天然氣行業(yè)中所使用的信息。 5/19/2023 53 公司內部資源描述矩陣 ?轉移性指資源擴展、復制，使用于其他業(yè)務的可能程度； ?利用度是資源被占用的和使用的緊張程度和余量的多少 閑置資源 活力資源 固化資源 資 源 利 用 度 資 源 轉 移 性 低 低 中 中 高 高 5/19/2023 54 對于活力資源周圍的資源，企業(yè)應當給予高度的重視 活力資源 ?這部分資源在企業(yè)內部沒有的太多的利用，又具有較好的轉移性，說明存在著資源的浪費和不經濟現象； ?這部分資源又是企業(yè)內部最具活力和有效性的資源，是企業(yè)進行其他業(yè)務活動時最有力的支持。 5/19/2023 48 制定戰(zhàn)略的步驟 — 企業(yè)資源與能力評價 宏觀 環(huán)境 分析 行業(yè) 結構 分析 企業(yè)資源與能力評價 提出戰(zhàn)略展望 設立戰(zhàn)略目標和財務目標 制定、評價和選擇戰(zhàn)略 建立資源能力構造組織 預算決策實踐獎勵 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略評價 戰(zhàn)略實施 創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領導權利 評價業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調整措施 5/19/2023 49 評估公司的資源和競爭能力 ?公司目前的戰(zhàn)略及其運行效果如何 ?公司面臨哪些資源強勢和弱勢，外部機會和威脅（ SWOT分析法） ?內部因素評價矩陣（ IFE） ?公司內部資源描述矩陣 ?認識和評價企業(yè)的核心能力 ?公司的價格和成本是否具有競爭力 ?公司的競爭地位如何 ?公司面臨哪些戰(zhàn)略問題 5/19/2023 50 公司目前的戰(zhàn)略及其運行效果如何 ? 公司目前的競爭策略是什么 ? 公司在行業(yè)內的競爭范圍 ? 生產、財務、人力資源、信息技術、新產品革新等 定性指標 定量指標 ? 公司是否正在完成既定的戰(zhàn)略目標和財務目標 ? 公司的業(yè)績是否處于行業(yè)的平均水平之上 5/19/2023 51 資源強勢和弱勢，外部機會和威脅 (SWOT分析 ) 優(yōu)勢 ? 技能或重要的專門技術 ? 寶貴的有形資產 ? 寶貴的人力資產 ? 寶貴的組織資產 ? 寶貴的無形資產 ? 競爭能力 ? 使公司能夠獲得競爭優(yōu)勢的成就或屬性 ? 強大的聯盟或合作公司 劣勢 ? 缺乏有重要競爭意義的技能和專門技術 ? 缺乏有重要競爭意義的有形資產 ? 缺乏有重要競爭意義的無形資產 ? 缺乏有重要競爭意義的人力資產 ? 缺乏有重要競爭意義的組織資產 ? 在關鍵領域里競爭能力正在喪失或很弱 機會 ? 客戶群擴大、進入新的地域市場或產品細分市場 ?擴展產品線寬度，為更廣大的客戶群服務 ?將公司的的技能或技術訣竅轉移到新產品或新業(yè)務 ?前向或后向整合 ?有吸引力的市場上進入障礙正在降低 ?出現了從競爭對手那里獲得市場份額的機會 ?市場需求增長勢頭強勁，可以迅速擴張 ?購并競爭對手 ?聯盟或合資公司擴大了其地理覆蓋面合競爭能力 ?有機會充分利用技術 ?市場上出現了向其它地理區(qū)域擴展公司品牌或聲譽的機會 威脅 ? 強大的新競爭對手可能進入市場 ?替代品搶占公司的銷售額 ?市場增長率下降 ?外匯匯率或外國政府貿易政策的不利變動 ?有關部門所采取的管理措施會使公司付出很大的代價 ?容易受到義務蕭條或經濟周期的沖擊 ?客戶或供應商的談判能力將提高 ?購買者需求和品位朝偏離行業(yè)的方向變動 ?不利的人口特征的變動 ?容易受到行業(yè)驅動因素的沖擊 5/19/2023 52 內部因素評價矩陣（ IFE） 關鍵內部因素 權重 評分 加權分數 4 % 4 員工士氣高昂 4 擁有新的計算機信息系統(tǒng) 3 市場份額提高到24% 3 法律訴訟尚未了結 2 工廠設備利用率下降至74% 2 缺少一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 1 研發(fā)支出增加8% 1 對經銷商的激勵不夠有效 1 總計 1 內部關鍵因素評價矩陣示例注：評價值涵義： 1= 重要劣勢； 2= 次要劣勢； 3= 次要優(yōu)勢； 4= 重要優(yōu)勢優(yōu)勢劣勢列出在內部分析過程中確認的關鍵因素。 5/19/2023 44 行業(yè) /產品生命周期 導入期 最早的進入者，產品的價格很高而表現不佳 成長期 開始吸引競爭， 為增長市場中的份額而戰(zhàn) 成熟期 出現價格戰(zhàn)，一些競爭者退出，贏得市場份額困難 衰退期 大多數投資者開始縮減投資，有一些退出 時間 銷售額 5/19/2023 45 行業(yè) /產品生命周期各期間的特點（一） 導入期 成長期 成熟期 衰退期 買主和買主行為 產品及產品變化 高收入購買者 買主的遲疑 必須說服買主嘗試該產品 正在擴大的買主群 消費者會接受參差不齊的質量 巨大的市場 飽和 重復購買 在各種品牌間選購 在各種品牌間選購客戶是對該產品非常精明的買主 質量低劣 重點在產品設計及開發(fā) 許多產品種類沒有統(tǒng)一標準 頻繁設計變化 基本產品設計 產品具有技術和性能方面的歧異性 復雜產品的關鍵在于可靠性 競爭性產品的改進 優(yōu)良的質量 質量優(yōu)異 產品歧異性不明顯標準化 產品變化不迅速 折價具有重要意義 產品歧異性小 產品質量出現問題 市 場 營 銷 很高的廣告 /銷售額比例 撇脂價格戰(zhàn)略 高營銷成本 廣告費高 ,但比導入期