【正文】 第 3步：進行環(huán)境分析 結(jié)構(gòu) 行為 績效分析 波特模型 行業(yè)參與者模型 客戶 消費者 /需求分析 競爭者 /供給分析 供應(yīng)商和分銷商分析 市場分析 第 4步：產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 5Cs模型 競爭 集中 獲得 創(chuàng)造 合作 業(yè)務(wù)動態(tài)框架 第 5步：測試動態(tài)影響并作出選擇 第 6步：設(shè)計細節(jié)并實施 SMILE框架 7S框架 促進變革 第 7步：監(jiān)測結(jié)果并調(diào)整戰(zhàn)略 第二部分 ? 第 4章 :STI/MSF戰(zhàn)略流程 傳統(tǒng)模型 近期戰(zhàn)略革新 環(huán)境分析 診斷 STI/MSF綜合戰(zhàn)略流程 2 TCQ011129BJ(GB) 第 1章 : 戰(zhàn)略目標(biāo) 經(jīng)濟價值模型 戰(zhàn)略目標(biāo)是使股東價值最大化 利益相關(guān)者剩余模型 定義利益集團并使整個集團財富最大化 除了財富創(chuàng)造的其它目標(biāo) 作為實際財富替代物或以某項任務(wù)的實現(xiàn)衡量的目標(biāo) 3 TCQ011129BJ(GB) 戰(zhàn)略目標(biāo)：經(jīng)濟價值模型 權(quán)益價值 資產(chǎn)市值 負債市值 實體資產(chǎn)價值 增長價值 投資收支差額 （ ROIC〉 WACC） 投資總額 投資收支差額穩(wěn)定性 + 4 TCQ011129BJ(GB) 戰(zhàn)略目標(biāo)：利益相關(guān)者剩余模型 戰(zhàn)略目標(biāo)是在客戶終身實現(xiàn)利益相關(guān)者剩余的最大化，并將其在資源提供者之間進行合適的、可持續(xù)的分配。 ?如何競爭 指列舉所有該產(chǎn)業(yè)通常的可能競爭方式，并嘗試采用不同的基本競爭手段（例如，采用新技術(shù)，或不同的基本手段以滿足顧客需求）。即價值等于利益減價格。這時，我們必須決定戰(zhàn)略動作的時間性。（這是個不斷增加創(chuàng)新的戰(zhàn)略） 17 TCQ011129BJ(GB) 戰(zhàn)略構(gòu)架：何時競爭 何時競爭 非持續(xù) 非均衡 無結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢 對重要性起作用的條件 何時競爭的量度 市場進入 /退出的時間性 施行投資或運作戰(zhàn)略選擇 是否改變競爭基礎(chǔ)或是創(chuàng)新 獲得一系列暫時優(yōu)勢（不斷創(chuàng)新） 18 TCQ011129BJ(GB) 在特別多變的環(huán)境中，一些專家發(fā)現(xiàn)建立很高的機動性對公司戰(zhàn)略是很關(guān)鍵的。 作為本材料介紹的戰(zhàn)略集成框架的一部分， VDS被使用時，顧問應(yīng)該已經(jīng)完成了第一步（選擇戰(zhàn)略），這應(yīng)該是前面所述的戰(zhàn)略構(gòu)架 /業(yè)務(wù)概念的一部分。 由于波特模型的盛行和被廣泛接受，顧問組可能會遇到客戶方甚至麥肯錫成員不愿放棄該模型的問題。 – 分解購買交易過程，包括定義?總體顧客滿意度?。 36 TCQ011129BJ(GB) 第 3步 :進行環(huán)境分析 顧客 /需求分析 價值 =收益 價格 … 然而 ，為一個細分市場服務(wù)的成本將會隨更多的（更好定義的）細分市場而增加 更多的細分市場意味著更多的不同點，這樣從一個為每個細分市場定做的產(chǎn)品或服務(wù)就會帶來更多的收益。 顯然，一個精確的行業(yè)成本曲線能帶來對客戶和 /或競爭者戰(zhàn)略改變的深刻認識。 43 TCQ011129BJ(GB) 分析市場環(huán)境 因此，分析市場環(huán)境應(yīng)從以下四個方面： ?科技變革 ?政府政策變更 ?社會變革 ?宏觀經(jīng)濟環(huán)境 44 TCQ011129BJ(GB) 第 4步 :產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 發(fā)展戰(zhàn)略流程中最重要的一步是產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 —— 盡管它經(jīng)?；ㄙM最少的時間，也是麥肯錫過去擁有最少模型的一步。我們建議所有顧問組都用它產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇。至少有兩大類競爭優(yōu)勢，每一類又有幾小類： – 專有資產(chǎn)： ?物理資產(chǎn) ?地點 /?空間? ?分銷 /銷售網(wǎng) ?品牌 /聲譽 ?專利 ?關(guān)系 – 特有的競爭能力而實現(xiàn)： ?不斷創(chuàng)新 ?控制過程 /行為 ?管理信息 ?管理長期結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢 ?創(chuàng)造 /維持專有資產(chǎn) 48 TCQ011129BJ(GB) 顧問組考慮了所有的相關(guān)?競爭?選擇后，就應(yīng)開發(fā)可能的舉措以將價值鏈上其它環(huán)節(jié)的剩余價值集中到客戶環(huán)節(jié)上。 51 TCQ011129BJ(GB) 52 TCQ011129BJ(GB) 為獲取機會，顧問組應(yīng)該： ?決定需求曲線形狀。有些和產(chǎn)品本身有關(guān)，其它是關(guān)于挑選、支付、獲得、使用、維護產(chǎn)品過程的。 56 TCQ011129BJ(GB) 替代分析以找到新的使用方法 檢查那些消費者認為是客戶產(chǎn)品的一個潛在而不太好的替代品的產(chǎn)品或服務(wù)。業(yè)務(wù)動力學(xué)全面描繪了舉措的原因和后果，而不是線性的，模式化的。同時，推薦采用對行業(yè)分析（第 3章）全面回顧的方法。 前兩個判斷的模型在下兩頁討論。大多數(shù)顧問組都認為這是很難的 —— 我們的非正式調(diào)查顯示只有三分之一參加過戰(zhàn)略研究的合伙人明確地嘗試過這一步。博弈論也可以適用于這種環(huán)境。 許多情況下，推薦的戰(zhàn)略會要求客戶組織效率的深刻調(diào)整。 7S模型仍被認為是一個有力的診斷工具。 STI不認為傳統(tǒng)模型有本質(zhì)錯誤，而是認為它只代表了廣泛的行業(yè)和戰(zhàn)略環(huán)境中的一個特殊情況。在圣達菲研究所的研究中 , 甚至連生物學(xué)也對戰(zhàn)略產(chǎn)生影響。我們要將其擴展為一個更復(fù)雜的模型。第二，模型假設(shè)廠商的財富已經(jīng)積累到那些能夠建立起流動壁壘來防止競爭者和潛在進入廠商。 對 對 對 對 錯 假設(shè) 1 錯 錯 錯 假設(shè) 2 假設(shè) 3 綜合概率 74 TCQ011129BJ(GB) 行業(yè)結(jié)構(gòu) /行為 傳統(tǒng)模型代表了一類行業(yè)結(jié)構(gòu)和行為 —— 傳統(tǒng) /理性結(jié)構(gòu)，包括壟斷，寡頭壟斷和完全競爭。政府創(chuàng)造了它們。當(dāng)蘋果網(wǎng)絡(luò)市場份額下降而所有 Wintel的廠商都獲利時 ，但它們也必須為在網(wǎng)上的地位而相互競爭。這兩者解釋了為什么我們經(jīng)?？吹接行┕灸軗魯”人鼜姶蟮膶κ?，而用行業(yè)結(jié)構(gòu)規(guī)則無法解釋這種現(xiàn)象。 一線管理 洞察力 /遠見 結(jié)構(gòu)優(yōu)勢 新流程：環(huán)境分析 競爭基礎(chǔ) 77 TCQ011129BJ(GB) 合并兩軸，我們就能重新分析行業(yè)。讓我們放松傳統(tǒng)模型中的第三個假設(shè)。例如，1995年末，電信管理法案有待于由國會通過?，F(xiàn)實可能是兩者間的任一點。既然環(huán)境分析已經(jīng)把適用領(lǐng)域擴展了許多，我們的建議也應(yīng)該不只是覆蓋傳統(tǒng)模型所覆蓋的領(lǐng)域。它包括采用一套認識世界的思維模式、采取一系列行動以符合外部的世界。這種想法可能是依據(jù)一個創(chuàng)意或是企業(yè)穩(wěn)定的卓越能力。 對位臵的最后思考：每個位臵有根本不同的思維模式。結(jié)構(gòu)性（位臵性）優(yōu)勢來自價值方案與競爭對手不能仿造價值體系的結(jié)構(gòu)性原因的緊密結(jié)合。然而，它經(jīng)常鎖定在輸入層面上。 安全網(wǎng) 指為防止大賭注失敗而特別設(shè)計的選擇。許多顧問組使用搏弈論準確預(yù)測競爭者可能采取的反應(yīng)。 88 TCQ011129BJ(GB) 描述 “一組這樣的決定 … ” 戰(zhàn)略位置 優(yōu)勢資源 業(yè)務(wù)概念 價值傳遞系統(tǒng) 動 態(tài) 過 程 預(yù)見戰(zhàn)略的影響 有效管理構(gòu)造模塊 89 TCQ011129BJ(GB) STI戰(zhàn)略流程 結(jié)合前面的環(huán)境分析和流程描述，我們就看到了 STI的最新戰(zhàn)略流程圖。我們檢查了每一個戰(zhàn)略概念，每一個都有大大限制模型適用范圍的潛在假設(shè)。還要有一陣子‘魔術(shù)子彈’更加流行，但‘全要看’總能給我們更好的解答。如果子模型是不合適的，它的部件也不能起到好的效果。沒有一個是在所有環(huán)境中都適用的。 在傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型，戰(zhàn)略推進管理通常指?在該過程內(nèi)?。我們大多數(shù)客戶都是行業(yè)中的大戶，任何戰(zhàn)略都會引發(fā)行業(yè)中的連鎖反應(yīng)，即使是?適應(yīng)?環(huán)境的戰(zhàn)略。我們認為公司應(yīng)該將傳統(tǒng)模型擴展為四類?構(gòu)造模塊?：大賭注，真實和財務(wù)性選擇，無悔的行動，和安全網(wǎng)。這種戰(zhàn)略需要組織內(nèi)各部門的數(shù)百個不同的人員共同努力達到某種樣式的服務(wù)績效。然而，通常顧問組還是應(yīng)專注于幫助客戶選擇一種位臵。其投資于學(xué)習(xí)。它指對環(huán)境進行根本地改變，以利于你的公司。它們是：選擇戰(zhàn)略位臵，選擇優(yōu)勢資源，發(fā)展業(yè)務(wù)概念，設(shè)計價值傳遞系統(tǒng)。 工具：定量搏弈論；潛在需求分析；模擬 81 TCQ011129BJ(GB) 將不確定性和我們以前的模型結(jié)合，就得到 STI環(huán)境分析的完整流程。 工具：可能性情景計劃；定量搏弈論；期權(quán)定價模型 80 TCQ011129BJ(GB) 三級，連續(xù)性不確定 ，有幾個不確定的向度，分析也不能將未來歸為幾個離散情景。我們區(qū)分了四“級”不確定： 一級，有效預(yù)測 ，戰(zhàn)略家可以對未來有單一的精確預(yù)測，如同傳統(tǒng)模型所假設(shè)的。想想一個公司在特權(quán)關(guān)系行業(yè)用洞察力 /遠見競爭對其專業(yè)服務(wù)的推動力度。知識可以是系統(tǒng)性的或是專門性的，如惠普公司始終保持其在打印機業(yè)務(wù)上的領(lǐng)先。我們也看到在汽車、衛(wèi)生用品、木制品、金融服務(wù)等傳統(tǒng)行業(yè)中有部分這種現(xiàn)象。多種產(chǎn)品必須被共同開發(fā)和使用（如電腦硬件和軟件），具有復(fù)雜的關(guān)系，就象蜘蛛網(wǎng)上的絲，連接著直接相關(guān)的廠商。 在? 關(guān)系戶 ?模型中，公司在同一市場上對待?關(guān)系戶?和對待其他公司不同。實際上，即使你認為每一個假設(shè)十之八九對，至少一個是錯的比例也達到 40%以上。原因很簡單：行業(yè)內(nèi)力量不總是有傳統(tǒng)微觀經(jīng)濟學(xué)提出的因果關(guān)系，我們將在后面說明這一點。他們提出一些嶄新的但適用范圍小的模型，有時卻認識不到這些模型不適合客戶的特殊環(huán)境。同時，當(dāng)更多的專家在同一個領(lǐng)域進行研究時 , 他們就會發(fā)現(xiàn)原本就存在的多樣性 ,，從而進行了更多的細分。 65 TCQ011129BJ(GB) 第 7步 :監(jiān)控結(jié)果 作為戰(zhàn)略發(fā)展的最后一步，顧問組應(yīng)該監(jiān)控戰(zhàn)略調(diào)整的結(jié)果，并作適當(dāng)和必要的調(diào)整。中間交匯的地方是組織遠大的目標(biāo)。即使麥肯錫不直接參與實施階段，顧問組應(yīng)寫好關(guān)鍵過程及相關(guān)責(zé)任和時間安排。這種情況下，可采用類似?戰(zhàn)爭游戲?的流程及博弈論等模型。由于大多數(shù)戰(zhàn)略變革需要大量的精力及給組織帶來痛苦，管理層采取艱苦舉措的愿望往往是決定戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵推動力量。一，戰(zhàn)略施行時會有競爭者分別有所反應(yīng)。最常見的三個錯誤： ， 2章所描畫的完整戰(zhàn)略，這是由于認為行業(yè)是如此的不確定和多變，時間最好被花在?做?上而不是?想?上， 。這些分析展示了是否有足夠的收入（總數(shù)及單位的），以補償客戶為了完善其產(chǎn)品替代目標(biāo)產(chǎn)品而做的調(diào)整其現(xiàn)有產(chǎn)品和 /或業(yè)務(wù)系統(tǒng)的工作。當(dāng)時，戰(zhàn)略計劃是要實現(xiàn)較高的燃料效率，從而將剩余價值從燃料商處轉(zhuǎn)到發(fā)動機生產(chǎn)商處。 三種分析可以幫助揭示上述機會，這些可