【正文】 起兩分鐘，結(jié) 果再也沒有遲到過，上課也不瞌睡連連，學(xué)習(xí)效率也提高了 不少。 精益管理 豐田汽車情況 小型車：豐田“花冠”（ Toyota Corolla） ,第一 家庭房車：豐田“佳美”（ Camry） ,第一 二手車：“推薦購買”豐田超過 50%，福特不到 10%， 通用只有 5%，克萊斯勒沒有推薦。 1926年，創(chuàng)辦豐田自動(dòng)織布機(jī)工廠（ Toyota Automatic Loom Works),是豐田集團(tuán)（ Toyota Group） 的母公司。實(shí)踐中提出 準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn) 的概念（豐田 生產(chǎn)方式的另一個(gè)重要觀點(diǎn)），提出 看板制度 的想法。 決不將公司交給不懂得親自動(dòng)手做、不熱愛汽車事業(yè)的兒 子、堂弟或侄子。拜訪福特汽車與通用汽車，研究它們的組裝線。 如發(fā)現(xiàn)車間地面上有機(jī)油，可以采用清除機(jī)油 的措施來解決。 為什么采購價(jià)廉質(zhì)劣的密封圈？ 采購部門的績(jī)效評(píng)估和 獎(jiǎng)勵(lì)政策導(dǎo)致的，必須改變這種政策。 JIT認(rèn)為 庫存是惡魔 ，因?yàn)樗粌H占用了大量的資金，引 起修建倉庫、保管、變質(zhì)處理等一系列不增加價(jià)值的活 動(dòng)，造成浪費(fèi)，而且還將許多管理不善的問題掩蓋起來， 使問題不能暴露，當(dāng)然得不到解決。 它實(shí)質(zhì)上與準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)是一致的，只不過觀察問題的角度 和考慮問題的范圍有所不同。 ? 企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)優(yōu)先于任何短期決策的目的理念，使整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作與發(fā)展能配合著朝向這個(gè)比賺錢更重要的共同目的。 精益管理 豐田模式的 14項(xiàng)原則（續(xù)） ： 第二類：正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異成果 原則 2：建立無間斷的操作流程使問題浮現(xiàn)。 ? 使在制品及倉庫存貨減至最少，每項(xiàng)產(chǎn)品只維持少量存貨，根據(jù)顧客領(lǐng)取的實(shí)際數(shù)量，經(jīng)常補(bǔ)充存貨。 ? 使生產(chǎn)設(shè)備具有發(fā)現(xiàn)問題及已發(fā)現(xiàn)就停止生產(chǎn)的能力。如此一來，當(dāng)員工變動(dòng)時(shí)，便可以把學(xué)習(xí)心得傳遞給接替辭職務(wù)工作的員工。許多時(shí)候，最好的方法是讓技術(shù)支持流程之前，先以人工方式證實(shí)該流程切實(shí)可行。 ? 寧愿從企業(yè)內(nèi)部栽培領(lǐng)導(dǎo)者，也不要從企業(yè)外部聘用。所謂授權(quán)，系指員工使用公司的工具以改善公司運(yùn)營(yíng)。 精益管理 豐田模式的 14項(xiàng)原則（續(xù)） ： 第四類：持續(xù)解決根本問題是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力 原則 12：親臨現(xiàn)場(chǎng)察看以徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物） ? 解決問題與改進(jìn)流程必須追溯源頭、親自觀察，然后驗(yàn)證所得數(shù)據(jù)，而不是根據(jù)他人所言及計(jì)算機(jī)屏幕所顯示的東西來理論化。 精益管理 豐田模式的 14項(xiàng)原則（續(xù)） ： 原則 14：通過不斷省思（ hansei）與持續(xù)改進(jìn)已變成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。自 20世紀(jì) 60年代以來， JIT從產(chǎn)生到逐步完善，歷經(jīng)四十年，以傳播到全世界不 同行業(yè)。 （ 3）定量分析。C— Check。最后，甚至連摩托羅拉自 己的首席執(zhí)行官都不得不承認(rèn)“我們的質(zhì)量在衰退”（ Main,1994） 于是摩托羅拉決定認(rèn)真地采取質(zhì)量戰(zhàn)略。而這種四西格瑪水平和六西格瑪水平之間的差距，正是使得公司每年為其低效率和低生產(chǎn)率付出 80億 — 120億美元的費(fèi)用。 在 改進(jìn) 階段，通過對(duì)引起問題的過程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和實(shí)施來 解決根本原因。當(dāng)比賽剩下 8秒鐘時(shí)， 保加利亞隊(duì)以 2分優(yōu)勢(shì)領(lǐng)先，一般來說已穩(wěn)操勝 券。但是，當(dāng)裁判員宣布雙方打成平局需要加時(shí)賽時(shí)， 大家才恍然大悟。 ? 非增值活動(dòng)（ Non value added,NVA): 本身不增加附加值，但為了完成增值活動(dòng)必須的增殖活動(dòng)“連接劑”。這就導(dǎo)致最熟 悉流程的人來完成整個(gè)流程，從而改變傳統(tǒng)的部門內(nèi)和 部門之間的界限。 它所產(chǎn)生的垂直方向的壓縮，形成了更加扁平的、具有快 速響應(yīng)能力的組織結(jié)構(gòu)。 :06:0022:06:00March 8, 2023 ? 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國(guó)見青山。 :06:0022:06Mar238Mar23 ? 1世間成事，不求其絕對(duì)圓滿，留一份不足，可得無限完美。 , March 8, 2023 ? 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。 2023年 3月 8日星期三 10時(shí) 6分 0秒 22:06:008 March 2023 ? 1一個(gè)人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息。勝人者有力，自勝者強(qiáng)。 。 2023年 3月 8日星期三 10時(shí) 6分 0秒 22:06:008 March 2023 ? 1做前，能夠環(huán)視四周；做時(shí)，你只能或者最好沿著以腳為起點(diǎn)的射線向前。 , March 8, 2023 ? 雨中黃葉樹，燈下白頭人。 精益管理 流程再造的基本原則（五） 把并行活動(dòng)聯(lián)系起來，而不只是集成其結(jié)果 只是集成最終必將導(dǎo)致重復(fù)工作、高額成本以及拖 延整個(gè)流程的結(jié)果。所形成的新工作必須包括全部的步驟并有明確的 產(chǎn)出。 — 美國(guó)哈佛大學(xué)教授 M. Hammer（ 1991） ? BPR是一種 改進(jìn)哲理 。許多人對(duì)此舉付 之一笑，認(rèn)為保加利亞隊(duì)的大勢(shì)已去，被淘汰是不可避免的， 教練即使有回天之力，也很難力挽狂瀾。 大多數(shù)企業(yè)：運(yùn)作在 3? 4σ 的水平上 意味著每百萬個(gè)機(jī)會(huì)中已經(jīng)產(chǎn)生 6210 ? 6680個(gè)缺陷。 在 界定 階段，要識(shí)別重大問題，然后建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，最后給 與團(tuán)隊(duì)職責(zé)和資源以解決問題。 精益管理 6σ案例 （通用電氣 GE） 韋爾奇在 1995年開始發(fā)起 6σ 項(xiàng)目，開始包括 200個(gè)項(xiàng)目和強(qiáng)化培訓(xùn)課程； 1996年發(fā)展到 3000個(gè)項(xiàng)目和更多的培訓(xùn)； 1997年時(shí)，已經(jīng)發(fā)展到 6000個(gè)項(xiàng)目和越來越多的培訓(xùn)。 ?高層思想的轉(zhuǎn)變 精益管理 6σ管理簡(jiǎn)介 精益管理 6σ案例 （摩托羅拉） 摩托羅拉的質(zhì)量改進(jìn)之路充滿艱辛：持續(xù)受到來自競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的 打擊。 精益管理 工程質(zhì)量與工作質(zhì)量 工程質(zhì)量：保證產(chǎn)品質(zhì)量應(yīng)具備的全部手段和條件。 ?產(chǎn)品（ product） :活動(dòng)或過程的結(jié)果 精益管理 全面質(zhì)量管理 質(zhì)量管理的發(fā)展經(jīng)歷了三個(gè)階段： 質(zhì)量檢查階段：第二次世界大戰(zhàn)以前 統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制階段： 20世紀(jì) 50年代 全面質(zhì)量管理階段： 1961年美國(guó)的費(fèi)根堡姆提出全面質(zhì)量管理理論（ TQM） 特點(diǎn)：全員，全過程，全方位管理 觀點(diǎn)： （ 1）用戶第一。 ? 制定人事穩(wěn)定、緩慢升遷及非常謹(jǐn)慎的接班人制度，以保護(hù)企業(yè)的知識(shí)庫。 ? 還沒有周全考慮所有其他選擇之前，不要武斷地選定一個(gè)方向而一路走下去。 ? 重視你的事業(yè)伙伴與供應(yīng)商，把他們視為你事業(yè)的延伸。 精益管理 豐田模式的 14項(xiàng)原則（續(xù)） ： 原則 10：培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì) ? 創(chuàng)造堅(jiān)實(shí)穩(wěn)定的文化，使公司的價(jià)值觀與信念普及并延續(xù)多年。 ? 與企業(yè)文化又沖突，或可能會(huì)損及穩(wěn)定性、可靠性與可預(yù)測(cè)性的技術(shù)，必須予以修正或干脆舍棄。 ? 設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單的視覺系統(tǒng)，安裝于執(zhí)行工作的場(chǎng)所，以支持“一個(gè)流”與拉式生產(chǎn)制度。 ? 在企業(yè)文化中融入發(fā)生問題時(shí)立即暫停或減緩速度、就地改進(jìn)質(zhì)量以提升長(zhǎng)期生產(chǎn)力的理念。避免員工與設(shè)備的工作負(fù)荷過重，以及避免生產(chǎn)安排的不均勻，也同等重要，但多數(shù)試圖實(shí)行精益原則的企業(yè)不了解這點(diǎn)。 ? 使整個(gè)企業(yè)文化重視流程，這是促成真正地持續(xù)改進(jìn)流程及員工發(fā)展的關(guān)鍵。評(píng)估公司每個(gè)部門實(shí)現(xiàn)此目的的能力。理解顧客需求，獲得顧客訂單并反饋給 顧客，是 LP的起點(diǎn)。當(dāng)生產(chǎn)進(jìn)行的比較正常時(shí)， 再進(jìn)一步降低庫存，使深層次問題得到暴露，解決新問 題。 精益管理 JIT的理解 JIT指的是一種生產(chǎn)系統(tǒng)，在這種系統(tǒng)里，生產(chǎn)過 程中的商品運(yùn)動(dòng)時(shí)間與供應(yīng)商的交貨時(shí)間經(jīng)過了仔細(xì)的 安排，在作業(yè)過程中的每一步，下一批（通常批量最?。? 都恰在前一批剛結(jié)束時(shí)到達(dá)。更換密封圈。解決生存于一個(gè)小國(guó)家，市場(chǎng)需求量低，資金少，缺乏資源，供應(yīng)體系不完整的情況下企業(yè)發(fā)展的問題。 精益管理 豐田家族的價(jià)值觀與理念： ?成為創(chuàng)新者、務(wù)實(shí)的理想主義者 ?從做中學(xué)習(xí) ?始終保持貢獻(xiàn)于社會(huì)的使命 ?為達(dá)到目標(biāo)而奮斗不懈 ?最重要的是，要成為以身作則的領(lǐng)導(dǎo)者 精益管理 豐田公司內(nèi)部的“豐田模式”： “豐田模式”文件中的挑戰(zhàn)精神的接受挑戰(zhàn)的責(zé)任： “我們以富有創(chuàng)造力的精神接受挑戰(zhàn)，鼓勵(lì)實(shí)現(xiàn)我們的夢(mèng)想而不失去動(dòng)力或精力；樂觀、真誠(chéng)地相信我們的貢獻(xiàn)是有價(jià)值的，精神飽滿地去干我們的工作。 豐田的理念 ：超越個(gè)人利益，為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益著想， 并為問題負(fù)起責(zé)任?！? 1929年，他派兒子 豐田喜一郎 （ Kiichiro Toyota） 到英國(guó)和知名的紡紗與織布設(shè)備制造商普萊特兄弟公司 （ Platt brothers）洽談專利權(quán)，最后以 10萬英鎊成交。跟父親學(xué)習(xí)木工， 用于家庭作坊織布機(jī)的修理上。 過去 10年所有汽車制造商中年度獲利最高者?！? “那你就早起兩分鐘 就行了，如果不行五分鐘也行了。 精益管理 精益管理 精益管理 精益管理說明 ： 精細(xì)管理 → 精確管理 → 精益管理 發(fā)展過程 ： TPS JIT LP Toyota Production System, 豐田生產(chǎn)方式 Lean Production,精益生產(chǎn) Just in Time,準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制 現(xiàn)場(chǎng)管理 LP Lean management,精益管理 5S管理 精益管理 產(chǎn)業(yè)發(fā)展及經(jīng)濟(jì)環(huán)境 經(jīng)濟(jì) 原始 農(nóng)業(yè) 工業(yè) 服務(wù)業(yè) 信息業(yè) 資源 自然 材料 能源 市場(chǎng) 信息 工具 生理 體力 動(dòng)力 財(cái)力 智力 指標(biāo) 無 重量 數(shù)量 質(zhì)量 品種 追求 生存 生活 發(fā)展 享受 體驗(yàn) 模式 自然 封閉 計(jì)劃 預(yù)測(cè) 個(gè)性 精益管理 生產(chǎn)方式的演變 商品交換的發(fā)展產(chǎn)生了工業(yè)企業(yè)； 初期的生產(chǎn)方式 —— 手工業(yè)生產(chǎn) 20世紀(jì)初 亨利 .福特（ Henry Ford） —— 想出如何是汽車便宜得大家都買得起而改變了工業(yè)時(shí)代的進(jìn)程（大量生產(chǎn)） 薩姆 .沃爾瑪因?yàn)槭谷巳硕寄苜I到定價(jià)便宜的商品而服務(wù)時(shí)代發(fā)生了革命性的改變 21世紀(jì)，有何不同？ 精益管理 過去的管理與現(xiàn)代管理 過去的兩百年里，人類對(duì)生產(chǎn)模式進(jìn)行了一系列變革，尤其是近 15年里，大多數(shù)世界級(jí)的組織，逐漸解決了生產(chǎn)環(huán)節(jié)的問題：如過度庫存、流程中的浪費(fèi)、低劣的質(zhì)量、僵硬的規(guī)劃和更為職業(yè)化的員工隊(duì)伍等。 它以作業(yè)機(jī)能做為我們考慮衡量點(diǎn)（考量點(diǎn)） 精益管理 “清掃”的真意： 它的真意在于 點(diǎn)檢 點(diǎn)檢問題點(diǎn)：?jiǎn)栴}點(diǎn)就是現(xiàn)狀與基準(zhǔn)產(chǎn)生偏差的地方， 那個(gè)差距就是問題點(diǎn)。 6S活動(dòng)絕非簡(jiǎn)單的打掃衛(wèi)生，是企業(yè)品行的一種 標(biāo)志。 技術(shù)引進(jìn)以后，日本專家到中國(guó)培訓(xùn)安裝人員， 對(duì) 4對(duì)線進(jìn)行對(duì)接標(biāo)識(shí)。 精益管理 所謂 素養(yǎng) ，就是在儀表和禮儀兩方面都做得好， 能嚴(yán)格遵守企業(yè)推行的 5S運(yùn)動(dòng)規(guī)定，并做到養(yǎng)成良好 的 5S運(yùn)動(dòng)習(xí)慣。 整理、整頓、清理 是短期行為，可以一鼓作氣，作出成 績(jī)，但這些只是 5S的起步。 清理工作由當(dāng)事人來做，才能達(dá)到檢查的目的。 首先，要知道數(shù)量，每種物品到底有多少？ 其次，它們都在哪里？ 再次，多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)能找到手？ 定量定置，可以節(jié)省指出，也可以節(jié)省時(shí)間， 更可以節(jié)省地方。 處理 是分開工作完成以后進(jìn)行： 棄置、燒毀、切碎、收藏、轉(zhuǎn)送、轉(zhuǎn)讓、廉價(jià)出售， 在循環(huán) … 視物品和內(nèi)容而定。后來擴(kuò)展到產(chǎn)品生產(chǎn)和質(zhì)量控制領(lǐng)域又 逐步提出了后 3個(gè) S。精益管理 5S精益管理（ LM） 精益生產(chǎn) （ lean management） 精益管理 緒論 精益管理 “若不能從根本著手，奢談企業(yè)管理是沒用的。 1986年，開始形成理論體系，由此