【正文】 個性化 ? 質量化 企業(yè)（內(nèi)） 結構、文化 組織 任務環(huán)境 政府 股東 消費者 債權人 社會 競爭者 工會 供應商 特殊利益集團 社會文化力量 經(jīng)濟力量 政治、法律力量 技術力量 ? 利益集團壟斷競爭性 地區(qū)利益集團壟斷性 國際化企業(yè)集團壟斷性 文化科技人才壟斷性 ? 競爭的全球化 競爭的主體復雜而又突出 競爭內(nèi)容和形式的多樣化 競爭決不僅僅是經(jīng)濟的競爭，而是多層次、多方位的。 ? 以世界為活動的舞臺 ? 以全球戰(zhàn)略化意識作為指針 ? 以全球化的網(wǎng)絡為組織形式 ? 以智能資本輸出和企業(yè)創(chuàng)新為核心 ? 以規(guī)模經(jīng)濟船隊和定制經(jīng)濟航母為存在的主要形式 ? 以全球管理一體化為主要管理形式 ? 以超越國界和主權的束縛為目標，爭做全球新霸主 ? 中日合資必然進行管理、文化、技術的融合 ? 世界汽車零部件工業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)四大趨勢： 零部件企業(yè)發(fā)展方向將隨著整車的全球采購、系統(tǒng)研發(fā)、模塊化供貨日趨成熟而進行聯(lián)合重組；零部件企業(yè)規(guī)模將通過戰(zhàn)略性聯(lián)合重組形成汽車零部件大集團；零部件供貨渠道將根據(jù)企業(yè)規(guī)模和實力分層次供貨形成 “寶塔式 ”結構；零部件企業(yè)發(fā)展重點變?yōu)榧訌娧邪l(fā)平臺建設和模塊化、系統(tǒng)化供貨能力的建設。一方面研發(fā)投入不夠，另一方面研發(fā)資源得不到充分利用；一方面研發(fā)重視程度不夠，夠另一方面研發(fā)的針對性和及時性太差；一方面是研發(fā)體系的支離破碎和研發(fā)資源的嚴重浪費，另一方面是研發(fā)的協(xié)同性、共享性和跟進與超前研發(fā)性差別人意。質量索賠居高不下，缺陷指標超乎尋常，質量貫標流于形式，質量標準和管理制度得不到持之以恒的貫徹。 ②戰(zhàn)略管理解決： As a whole：全局觀念； 如何進行戰(zhàn)略分析。轉折點出現(xiàn)的時候，經(jīng)營者們迷惑不解地觀察到，“形式不同了，有些東西起了變化。 通過導入組織成本的概念 ， 對組織功能進行分析 ， 從而找到對組織改進的方向 、 途徑和措施 。 – 企業(yè)文化控制：實現(xiàn)的基本要求：傳統(tǒng)、共享的價值觀、信念和信任。 ? 幾乎每個組織都使用某種程度的官僚制度控制。 ? 業(yè)務流程重組（ BPR， Business Process Reengineering） 的核心是對業(yè)務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，進而顯著提高企業(yè)效率，提升企業(yè)價值。 主流企業(yè)組織形式圖示 顧客 顧客 CEO 職能部門 研究 生產(chǎn) 銷售 流程導向的企業(yè)組織形式圖示 流程 流程 研究 ? 管理本身需要合理性 ? 人本致勝 —— 由工具人到企業(yè)人 ， 由企業(yè)人到人企業(yè)的飛躍 ， 企業(yè)核心意識的升騰 ? 戰(zhàn)略致勝 —— 由策略到戰(zhàn)略 ， 由小戰(zhàn)略到大戰(zhàn)略的飛躍 ， 企業(yè)管理系統(tǒng)思想的升騰 ? 文化致勝 ——由科學管理到企業(yè)文化 ， 由差異文化到大同文化的飛躍 ， 企業(yè)靈魂和核心能力的升騰 。為了競爭，管理層需要不斷的問自己：他們是否正在提供正確的產(chǎn)品和服務；他們是否需要移動制造地點；根據(jù)他們的核心能力確定是需要多樣化，還是需要合并，以及需要發(fā)展什么樣的聯(lián)盟。線性思維的特征是歷時性，而非線性思維的特征是共時性，也就是同步轉型． ☆拉式戰(zhàn)略與推式戰(zhàn)略的同步。而融合則是一種“新一新”結合，是新的理念、新的技術、新的管理方式、新的運作方式等的結合。 ２、組織柔性，發(fā)揮班組管理優(yōu)勢，敢于放權。攻市場應先攻心，只有打動消費者的心，才能有效地刺激消費。這些方法顯示于 TRM圓圈之上，是因為它們對組織的資源都有直接的影響。 TBM的活動側重于企業(yè)的整體，以此來識別存在的機遇與約束。 ①全面改進管理 （ Total Improvement management. Or. Improves TIM or IMC） 評價的類型 ： 失敗的組織，幸存的組織，成功的組織 評價的體系： 實際值 自己競爭對手（取前1 0 名）平均值 自己 競爭對手資產(chǎn)回報率 0 ＋ ＋ ＋ ＋員工價值增加值 ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ ＋市場份額 NU － － NU ＋ －顧客滿意度 O NU NU － NU NU短期（12個月內(nèi)） 長期（5年）? 評價的標準 ? 勝利者的特征 ? 產(chǎn)品與市場 市場定位因素 相對盈利能力 失敗者 成功者 相對質量 更差 更好 相對成本 更高 更低 相對價格 更低 更高 相對市場份額 更小 更大 分類 零 減號 合并的總數(shù)成功者 2或者更少 1或者更少 3或者更少幸存者 14或者更少 6或者更少 14或者更少失敗者 15或者更多 7或者更多 15或者更多改進目標 相對盈利能力 失敗者 成功者 產(chǎn)品線范圍 更窄 更寬 生產(chǎn)革新 不頻繁 頻繁 質量標準 產(chǎn)品 聲譽 垂直聯(lián)合 更少 更多 國際范圍 更少 更多 競爭壓力 顧客 競爭者 ： 在對企業(yè)利用所有的資源來提高產(chǎn)品的質量、生產(chǎn)率，以及對企業(yè)現(xiàn)有的資本和設備最優(yōu)化利用的同時，如何正確的整合技術，為企業(yè)帶來最優(yōu)的改進。 關鍵點是價值創(chuàng)造的主體 、 價值評價體系 、 價值分配體系與方法 。 ? 方法 ? 評價 ?這種方法應使用于企業(yè)的哪個流程？ ? 組織 ?將管理層和流程改進團隊（ CPIT）結合起來培訓 ? 分析 ?繪制流程圖。 ? 方法： 從高層管理開始；對所有層面的管理者培訓；理解外部顧客的需求；防止錯誤發(fā)生；利用統(tǒng)計的方法解決問題，控制過程；對員工進行合作上以及問題解決方法的培訓；側重過程中的問題，而不是人；有好的供應商（供應商優(yōu)秀率）；建立與質量以及和顧客相關的衡量標準；既側重于外部顧客，又側重于內(nèi)部客戶；利用各層次的團隊解決問題，做出決策。 ? 實施崗位描述和定崗定員 ? 實施職能管理 ②建立科學的決策機制，實行委員會決策模式 ? 設立戰(zhàn)略經(jīng)營決策委員會、人事委員會、投資管理委員會、企業(yè)合理化與 QCD改善委員會、體制機制管理委員會。辦公機構設在合理化推進部。 ④調整子公司組織架構 研發(fā)部：產(chǎn)品和技術研發(fā)，制造工藝同步研發(fā)，研發(fā)信息平臺。 黨工部：黨委工作，工會工作，共青團工作，紀檢監(jiān)察，社會工作 。 人事部：人力資源管理，薪酬管理，勞動定額與生產(chǎn)率管理。 ? 企業(yè)合理化與 QCD改善委員會的主要功能是：確立企業(yè)合理化的規(guī)劃與重大改進方案，協(xié)調企業(yè)重大經(jīng)營活動。委員會由事業(yè)部領導和三大業(yè)務部門部長組成，涉及到子公司時邀請子公司總經(jīng)理列席。 ，全員參與，全面提升企業(yè)核心能力 ★理順關系，明晰職能， 強 化管理，使各組織單元權責明晰、流程清晰、功能有效。 ? 主要工具 ? 作業(yè)成本法；適時成本會計；流程價值分析；業(yè)績管理；合并財務報表；劣質成本。方針管理簡單的說，就是將領導方針貫徹至公司內(nèi)部，結合大方向，全員一致，圍繞 PDCA循環(huán)，攻克重要課題，以達成目標。 心，優(yōu)化企業(yè)資源配置 ， 按照 PDCA循環(huán)原理進行動態(tài)與靜態(tài)管理 。 ? 改進方法彼此的相互影響： 對所有方法都有正面影響。舉個例子來說，可以開發(fā)一種新材料來減少成本，但是它對產(chǎn)品質量以及產(chǎn)品的生產(chǎn)霎時間沒有直接影響。 其二：柔性生產(chǎn)。因為人的質量是產(chǎn)品質量的重要保證。 以虛擬實踐社團作為創(chuàng)新的源泉?？茖W管理的時間觀是單向的，即過去、現(xiàn)在與未來，它關心的是時間流逝過程中各個方面表現(xiàn)出的差異性，即所謂的歷史。 ? 工廠合理 ? 信息流、資金流、物質流、人力流 ? 標準作業(yè) ? 柔性化 ? 準時生產(chǎn)制 ? 大規(guī)模定制 ? 質量控制 ? 現(xiàn)場改善 工廠布局的合理化 設備的利用率和效率、開動率 人、機的協(xié)同性 關停并轉 工序間的有序有效銜接 工裝夾具的合理 、資金流、物質流、人力流四流歸宗 信息化：信息暢達、數(shù)據(jù)共享、計劃準確、信息其暢 資金流：周轉高效、零庫存、重點控制、財盡其效 物質流：減少在制、消除等待、流動通達、物盡其用 人力流：合理流動、才盡其用、控制成本，人盡其能 制定崗位標準 確定作業(yè)標準 確定基準時間 確定評價標準 規(guī)范動作行為 改進程序標準 ★柔性管理的基本理念：所謂柔性管理，從本質上說是一種對“穩(wěn)定和變化”同時進行管理的新戰(zhàn)略。 ? 品牌致勝 由賣產(chǎn)品到賣品牌 、 由品牌到名牌的飛躍 ， 企業(yè)營銷理念的升騰 。 面對新經(jīng)濟的出現(xiàn) ， 這種創(chuàng)新化趨勢將會越發(fā)突現(xiàn)出其強盛的生命力和不竭的企業(yè)生存的動力源泉 。 ⑶ 組織上下共同提供產(chǎn)品與服務 。 – 使用企業(yè)文化控制的組織需要共享的價值觀念和雇員之間的相互信任； – 當組織中問題的模糊性或不確定性程度很高時，企業(yè)文化控制較為重要； – 實行分權化、橫向團隊、網(wǎng)絡組織結構、雇員參與等新管理方范式的公司通常采用企業(yè)文化控制或自我控制； – 企業(yè)文化控制可以應用于一定的部門：如研究與發(fā)展部門（ R/D）； – 當企業(yè)文化控制發(fā)生作用時，官僚制度控制就不再需要了。 ? 使用的前提條件：存在競爭，組織的產(chǎn)出應十分清晰，以使價格能夠準確地得以判斷。 ②何為組織？ 文化 環(huán)境 目標與戰(zhàn)略 技術 規(guī)模 結構： 規(guī)?；?； 專業(yè)化； 標準化； 權力層次 復雜性； 集權化； 職業(yè)化； 人員比例 。 轉折點 企業(yè)上升到新的高度 企業(yè)業(yè)績下降 戰(zhàn)略轉折曲線 企業(yè)實質上是各種能力資源綜合體 ， 但企業(yè)具備各種各樣的能力 ， 并不一定意味著企業(yè)能夠在日益變化的市場競爭趨勢面前 ， 能夠攻無不克戰(zhàn)無不勝 ， 企業(yè)成功取決于企業(yè)能力的強弱大小和能力的應用時機及應用的能力 。 ⑧ Grove的戰(zhàn)略轉折點理論 ? Grove的結論 ： 什么是轉折點？在數(shù)學上，當曲線的斜率變化的比率開始轉變，比如由負轉變?yōu)檎臅r候，我們就遇到轉折點。 ? 企業(yè)戰(zhàn)略管理包括五個層次 ， 即戰(zhàn)略思想 、 戰(zhàn)略分析 、 戰(zhàn)略制定 、 戰(zhàn)略實施 、 戰(zhàn)略評估 。 ? 成本意識淡薄 不少子公司對降成本工作缺乏足夠的主動意識和控制能力，沒有從企業(yè)競爭能力的高度認識降成本的重要性，在管理上，既沒有科學的成本管理體系，也沒有行之有效的降成本措施和方法。 ? 產(chǎn)品結構單一 受計劃經(jīng)濟和國企產(chǎn)品戰(zhàn)略的影響，零部件板塊產(chǎn)品結構嚴重單一，商用車零部件產(chǎn)品多，乘用車零部件產(chǎn)品少；載重車零部件產(chǎn)品多，客車零部件產(chǎn)品少；中型載重車零部件產(chǎn)品多，輕、重型零部件產(chǎn)品少；低附加值零部件產(chǎn)品多，高附加值零部件產(chǎn)品少；大路技術產(chǎn)品多，高技術含量產(chǎn)品少；淘汰型產(chǎn)品多，成長型產(chǎn)品少。 從競爭性質來看，不再是你死我活式的，而是共存共贏式的，但這種共存共贏決非茍延殘喘存在。 ? 能夠制定并貫徹落實計劃。 ? 道德致勝 由 “ 混沌 ” 到法律 、 由法制到道德的升騰 ， 企業(yè)本質的回歸 。 全面企業(yè)管理：理念與管理革命 組織行為科學：人、體制、機制、組織成本 競爭能力理論： 能力體系、競爭法則 ? 確立全新的企業(yè)管理文化、體系和理念 ? 持續(xù)保持企業(yè)競爭優(yōu)勢和核心能力 ? 持續(xù)創(chuàng)造企業(yè)價值并追求企業(yè)價值最大化 ? 實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營活動的有序和良性互動 ? 提高企業(yè)運行質量 ? 提升企業(yè)適應環(huán)境的能力并保持企業(yè)活力 ? 實現(xiàn)企業(yè)資源與環(huán)境及能力的最優(yōu)化配臵 ? 新經(jīng)濟時代的客觀要求 ? 管理學發(fā)展的規(guī)律與龐大的內(nèi)容體系 ? 企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展的要求 ? 現(xiàn)代消費環(huán)境與政策的要求 ? 現(xiàn)代市場競爭的要求 ? 國際化運營需要 ? 企業(yè)價值與核心能力 ? 零部件企業(yè)的現(xiàn)狀與行業(yè)競爭的壓力 ? 新經(jīng)濟是以知識經(jīng)濟為主導，以網(wǎng)絡經(jīng)濟為媒介，以工業(yè)經(jīng)濟為基石，以經(jīng)濟全球化為載體，以高新科技為后盾，以創(chuàng)新為源動力，以人的潛能和價值為中心，以資源的可持續(xù)利用和經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展為主要目的，相對傳統(tǒng)經(jīng)濟的一種全新的經(jīng)濟形態(tài)。當今企業(yè)面臨著全新的、復雜的經(jīng)濟環(huán)境，面臨著全新的、突變的人文環(huán)境，面臨著全新的、激烈的競爭環(huán)境，面臨著全球性的、個性化的消費環(huán)境。 ? 依據(jù)組織的遠景，公司設定符合遠景與企業(yè)文化的若干價值信念，并具體落實到員工的日常工作上。以科教興國和可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略來定位公司的發(fā)燕尾服方向，幫助建立綠色社區(qū)，服務地方經(jīng)濟，確保社會價值的永恒。嚴格上講，是把價值與價格劃上了嚴格的等式 ——恒等式，從而不可避免地陷入了悖論的泥潭。 ? 馬克思的價值論，強調商品首先是滿足人類各種需求的事物，滿足各種需求，這就是它們的實際用途，有用性，這種有用性稱之為使