某集團(tuán)流程再造案例分析報(bào)告-文庫(kù)吧在線文庫(kù)
【正文】 交貨， 30臺(tái)以上輸入月中和月末各交貨 1／2…… ? 這種“靈活”不僅造成交貨期的形同虛設(shè)，并錯(cuò)誤地誘導(dǎo)了物料、采購(gòu)、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)。當(dāng)2023年 6月 15日流程再造項(xiàng)目工作小組啟動(dòng)時(shí)，需求計(jì)劃小組、供應(yīng)周期小組、生產(chǎn)周期小組三個(gè)項(xiàng)目組成立。此后，才考慮從關(guān)鍵的流程逐步擴(kuò)展到一般流程及推廣到企業(yè)集團(tuán)所有成員企業(yè)和所有流程。在宇通，已獲認(rèn)證的德國(guó) TS16949質(zhì)量體系被當(dāng)成搭建好的良好基礎(chǔ)和框架，對(duì)流程進(jìn)行管理評(píng)審。 ” ? 出成績(jī)是最容易激勵(lì)人的，而最容易被看到的成績(jī)是利潤(rùn)的增加。而這種做法，也是在倡導(dǎo)重要性原則和經(jīng)濟(jì)價(jià)值導(dǎo)向。從中國(guó)的歷史經(jīng)驗(yàn)上看，這句話似乎造成了人治文化比法治文化要久遠(yuǎn)得多的結(jié)果。 ? 很多年前，就有人提過，中國(guó)原先的經(jīng)濟(jì)，既不是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，當(dāng)然也不能稱之為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，而只能稱之為“命令型經(jīng)濟(jì)”。 ? 宇通客車作為典型的離散性制造型企業(yè)，品種多而批量小。像宇通客車這樣扎扎實(shí)實(shí)走好第一步是必須的，然后根據(jù)企業(yè)現(xiàn)實(shí)情況汲取各種管理模式的優(yōu)點(diǎn)，并加以綜合利用，這樣才能夠在與國(guó)外強(qiáng)大對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中，形成有效的后發(fā)優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)在之所以能夠發(fā)揮作用，一是靠它產(chǎn)生的環(huán)環(huán)相扣的供應(yīng)鏈，是大部分制造型企業(yè)生存的基礎(chǔ)（實(shí)際上，制造型企業(yè)即便未來達(dá)到了要強(qiáng)化服務(wù)或向服務(wù)轉(zhuǎn)型的地步，也同樣需要以環(huán)環(huán)相扣的生產(chǎn)鏈、供應(yīng)鏈作為基礎(chǔ)）； ? 二是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手們?nèi)匀惶幵谌酥蔚沫h(huán)境之中。 ? 因此，宇通客車憑借強(qiáng)勢(shì)推進(jìn)法治規(guī)則，而顯著增強(qiáng)了自身企業(yè)的計(jì)劃科學(xué)性。如果中國(guó)要順應(yīng)市場(chǎng)化的潮流的話，恐怕加強(qiáng)法制建設(shè)是一條不得不走的道路。 ? 據(jù)鄭州宇通客車股份有限公司倉(cāng)儲(chǔ)處處長(zhǎng)助理白紀(jì)敏透露，流程再造前，公司高庫(kù)存時(shí)期有 3個(gè)多億，但現(xiàn)在，原材料加半成品倉(cāng)庫(kù)只有 2個(gè)多億，流動(dòng)資金減少了 1億元占用量。 ? 不過，他們并沒有指望一步到位。其中，塑造管理人員尤其是中高層管理人員的工作習(xí)慣更成為流程再造成功的關(guān)鍵。他認(rèn)為： ? ●流程再造是公司由人治向法治轉(zhuǎn)變過程中的一個(gè)關(guān)鍵步驟，是長(zhǎng)期、持續(xù)性的工作； ? ●流程再造并不是對(duì)過去的否定，而是改進(jìn)，是一個(gè)揚(yáng)棄的過程； ? ●流程再造不僅要對(duì)現(xiàn)在正在執(zhí)行的流程進(jìn)行優(yōu)化，更重要的是要形成自我更新、自我優(yōu)化機(jī)制。但中國(guó)企業(yè)所需要的是從沒有到有。 ? 現(xiàn)在，關(guān)鍵的問題是各崗位嚴(yán)格自己的工作職責(zé)。整個(gè)公司的資金周轉(zhuǎn)率下降。 ? 此前，這家位于河南鄭州的企業(yè)經(jīng)歷了連續(xù) 9年 50％高速增長(zhǎng)，正處于成長(zhǎng)期管理轉(zhuǎn)型的困惑，從創(chuàng)業(yè)到守業(yè)，公司老總湯玉祥感受到了“一桿子捅不到底”的困擾，在一系列的兼并、收購(gòu)后，僅僅依靠個(gè)人權(quán)威和經(jīng)驗(yàn)式的管理已無法對(duì)
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