某集團流程再造案例分析報告-文庫吧在線文庫
【正文】 交貨， 30臺以上輸入月中和月末各交貨 1／2…… ? 這種“靈活”不僅造成交貨期的形同虛設(shè)，并錯誤地誘導(dǎo)了物料、采購、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)。當2023年 6月 15日流程再造項目工作小組啟動時，需求計劃小組、供應(yīng)周期小組、生產(chǎn)周期小組三個項目組成立。此后，才考慮從關(guān)鍵的流程逐步擴展到一般流程及推廣到企業(yè)集團所有成員企業(yè)和所有流程。在宇通，已獲認證的德國 TS16949質(zhì)量體系被當成搭建好的良好基礎(chǔ)和框架，對流程進行管理評審。 ” ? 出成績是最容易激勵人的，而最容易被看到的成績是利潤的增加。而這種做法，也是在倡導(dǎo)重要性原則和經(jīng)濟價值導(dǎo)向。從中國的歷史經(jīng)驗上看，這句話似乎造成了人治文化比法治文化要久遠得多的結(jié)果。 ? 很多年前，就有人提過，中國原先的經(jīng)濟，既不是計劃經(jīng)濟，當然也不能稱之為市場經(jīng)濟，而只能稱之為“命令型經(jīng)濟”。 ? 宇通客車作為典型的離散性制造型企業(yè)，品種多而批量小。像宇通客車這樣扎扎實實走好第一步是必須的，然后根據(jù)企業(yè)現(xiàn)實情況汲取各種管理模式的優(yōu)點，并加以綜合利用，這樣才能夠在與國外強大對手的競爭中，形成有效的后發(fā)優(yōu)勢。現(xiàn)在之所以能夠發(fā)揮作用，一是靠它產(chǎn)生的環(huán)環(huán)相扣的供應(yīng)鏈，是大部分制造型企業(yè)生存的基礎(chǔ)（實際上，制造型企業(yè)即便未來達到了要強化服務(wù)或向服務(wù)轉(zhuǎn)型的地步，也同樣需要以環(huán)環(huán)相扣的生產(chǎn)鏈、供應(yīng)鏈作為基礎(chǔ)）； ? 二是因為競爭對手們?nèi)匀惶幵谌酥蔚沫h(huán)境之中。 ? 因此，宇通客車憑借強勢推進法治規(guī)則，而顯著增強了自身企業(yè)的計劃科學(xué)性。如果中國要順應(yīng)市場化的潮流的話，恐怕加強法制建設(shè)是一條不得不走的道路。 ? 據(jù)鄭州宇通客車股份有限公司倉儲處處長助理白紀敏透露，流程再造前，公司高庫存時期有 3個多億，但現(xiàn)在，原材料加半成品倉庫只有 2個多億，流動資金減少了 1億元占用量。 ? 不過，他們并沒有指望一步到位。其中，塑造管理人員尤其是中高層管理人員的工作習慣更成為流程再造成功的關(guān)鍵。他認為： ? ●流程再造是公司由人治向法治轉(zhuǎn)變過程中的一個關(guān)鍵步驟，是長期、持續(xù)性的工作； ? ●流程再造并不是對過去的否定，而是改進，是一個揚棄的過程； ? ●流程再造不僅要對現(xiàn)在正在執(zhí)行的流程進行優(yōu)化，更重要的是要形成自我更新、自我優(yōu)化機制。但中國企業(yè)所需要的是從沒有到有。 ? 現(xiàn)在，關(guān)鍵的問題是各崗位嚴格自己的工作職責。整個公司的資金周轉(zhuǎn)率下降。 ? 此前，這家位于河南鄭州的企業(yè)經(jīng)歷了連續(xù) 9年 50％高速增長，正處于成長期管理轉(zhuǎn)型的困惑，從創(chuàng)業(yè)到守業(yè)，公司老總湯玉祥感受到了“一桿子捅不到底”的困擾，在一系列的兼并、收購后，僅僅依靠個人權(quán)威和經(jīng)驗式的管理已無法對
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