【正文】 TO以后，康佳所獲得的政策性優(yōu)勢將減少，為了能長遠地與三大領先廠商抗衡，康佳應盡快最大化獲取市場份額，擴大產(chǎn)量，從而降低元件采購成本，加強產(chǎn)品獨立研發(fā)能力初步設想n 由于移動通信系統(tǒng)設備市場所需的能力和資源與康佳不相吻合，康佳是否可通過與不生產(chǎn)終端設備的系統(tǒng)供應商 (如華為 )結(jié)成聯(lián)盟，從而獲取行業(yè)協(xié)同效應n 是否可與朗訊以外的廠商進行技術合作以降低對單一廠商的依賴性風險并增加談判籌碼。因此資金運作能力的強弱是企業(yè)市場競爭力以及贏利能力的關鍵決定因素舉措 6：制定積極的金融業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進入金融行業(yè)有三種可供選擇的模式，每一種模式對資源和能力有不同的要求A. 獨資經(jīng)營? 一家公司獨自向監(jiān)督部門提交成立某種金融機構的申請? 資本金完全由申請公司投入模式? 利用市場開放的機會尋找知名度高，歷史悠久，經(jīng)營管理經(jīng)驗豐富的外資公司組建合資金融機構? 目標：長期性目標，以未來參與經(jīng)營管理為目的，以尋求長期增長為目的C. 投資參股現(xiàn)有的機構? 完全是投資人身份? 目標：短期目標，以獲得滿意投資回報為目的，不以參與經(jīng)營管理為目的? 公司對所投資建立的金融機構擁有完全的控制力利? 互相享用合作伙伴的資源與能力優(yōu)勢 外方優(yōu)勢：品牌，管理經(jīng)驗，技術專長，價值鏈上合環(huán)節(jié)能力都很強中方優(yōu)勢：了解當?shù)厥袌?，顧客尋求，政治及社會資源豐富，與現(xiàn)有業(yè)務的協(xié)同效益? 通過合資方式，學習并獲得能力? 資金投入少，風險少? 如果是合資人壽保險公司，可以獲得 50%的股權 (優(yōu)于投資于國內(nèi)公司， 10%股權的限制 )? 資金投入量可大可小? 靈活性大：如果投資的是上市公司則可以隨時退出? 風險相對較少? 通過監(jiān)督間接取得能力、累積經(jīng)驗? 申請是否得到批準完全取決于政策的規(guī)定，不可預測因素大? 風險最大? 對資金的要求最多弊? 合資談判期長，經(jīng)常在關鍵問題上很難達成共識? 經(jīng)營開始后雙方可能在控制權、管理方式方面產(chǎn)生分歧? 文化差異給日常的交流溝通帶來許多困難? 資源利益分配，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方面產(chǎn)生的分歧? 完全無控制權? 如果投資的機構非上市機構，退出難度大對資源和能力要求最高? 金融行業(yè)的專業(yè)管理人才、技術人才? 價值鏈各節(jié)的能力都很強? 豐富的資金來源對資源能力的要求 對資金的要求取決于出資比例； 對能力的要求很低： 可以在經(jīng)營初期作被動投 者，隨著能力的取得和建立，逐漸更多地參與企業(yè)的管理，與合作方共同經(jīng)營管理企業(yè)。n 消費者收入的不斷提高增加了對金融服務的市場需求n 社會保障體制的改革 (養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險的社會化 )將增加社會對保障、投資、儲蓄等金融產(chǎn)品的需求n 經(jīng)濟發(fā)展的地區(qū)性不平衡使市場呈不平衡增長態(tài)勢消費者及市場特點n 市場潛力巨大，但地區(qū)發(fā)展不平衡n 消費者儲蓄意識強，但對較為復雜的金融產(chǎn)品的需求仍有待開發(fā)n 金融公司的實力、信譽是消費者購買金融產(chǎn)品的主要決定因素監(jiān)管環(huán)境金融服務業(yè)市場增長消費者及市場特點競爭環(huán)境競爭環(huán)境n 市場仍為少數(shù)主要金融機構所壟斷，如中國人壽保費收入占市場保費收入的 70%，銀行業(yè)務也主要集中在幾家國有商業(yè)銀行手中n 隨著更多的國內(nèi)企業(yè)進入市場，市場競爭加劇，行業(yè)利潤率也隨之下降n 市場有限地對外開放，但來自外資金融企業(yè)的競爭已經(jīng)日益加劇監(jiān)管環(huán)境n 監(jiān)管嚴格限制了市場的發(fā)展n 金融企業(yè)資金運作受到嚴格控制，這在很大程度上束縛了企業(yè)的發(fā)展n 法規(guī)尚不健全，投資風險大舉措 6：制定積極的金融業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略金融市場的發(fā)展變化將給市場帶來新的機遇和挑戰(zhàn)發(fā)展趨勢?監(jiān)管放寬?政策鼓勵中外合資，對中方合 資伙伴的資格要求放寬?市場進一步開放中國加入 WTO對金融市場影響巨大?法規(guī)健全?行業(yè)自律加強，市場進一步規(guī)范，競爭公平而有序?網(wǎng)絡技術的發(fā)展已開始應用于金融行業(yè)機遇和挑戰(zhàn)?增加了進入機會?增大了發(fā)展空間?同時加劇了競爭?增加了中方企業(yè)進入市場的模式，例如有更多可挑選的外方合資伙伴?市場進一步開放，更加劇了市場競爭?降低經(jīng)營成本和經(jīng)營風險，提高整個行業(yè)的經(jīng)營效率?創(chuàng)造新的金融業(yè)務的發(fā)展機會，如網(wǎng)上證券交易，網(wǎng)上銀行業(yè)務，網(wǎng)上銷售保險等?長遠來看將降低經(jīng)營成本舉措 6：制定積極的金融業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略舉例：中國人壽保險市場的發(fā)展變化及前景為許多企業(yè)進入金融行業(yè)創(chuàng)造了機會n 增長潛力巨大n 長期性業(yè)務，發(fā)展穩(wěn)健，長期收益好n 發(fā)展前期資金投入大n 投資回報期長 (57年 )行業(yè)特點n 市場不斷開放： 中國進入 WTO后 5年內(nèi)，將取消對外資保險公司的地域限制 更多外資壽險公司擁入市場n 監(jiān)管放寬： 保險基金允許進入基金市場，給人壽保險公司創(chuàng)造了更大的發(fā)展空間 中方合資伙伴的資格要求放寬n 消費著保險意識增強，保險成為除銀行存款外，另一中重要儲蓄和安全的投資手段n 競爭進一步加劇，公司以服務和資產(chǎn)管理能力相競爭發(fā)展趨勢n 與外國知名壽險公司合資進入人壽保險業(yè)? 取得 50%的控股權? 快速取得能力 汲取最先進的 經(jīng)營金融業(yè)務的經(jīng)驗和專? 通過保險基金進入新興的基金業(yè)? 多元化可以降低企業(yè)經(jīng)營風險? 進入新興行業(yè)，創(chuàng)造了新的發(fā)展機會，以保持持續(xù)發(fā)展n 案例：中國石化公司與加拿大宏利保險成立中國第一加合資人壽保險公司；中國五礦與法國安盛保險成立 “ 金盛人壽保險公司 ”。良好而超前的設計及規(guī)劃可以最終贏得消費者和提高房產(chǎn)商聲譽? 具有市場潛力的樓盤和聲譽良好的發(fā)展商較易獲得貸款? 國內(nèi)建筑商的數(shù)量約為房地產(chǎn)開發(fā)商的兩倍，房地產(chǎn)開發(fā)商占據(jù)了買方市場? 房地產(chǎn)開發(fā)商應具備良好的成本及建筑質(zhì)量控制能力? 有關法規(guī)和市場競爭會使物業(yè)管理逐漸形成一個獨立于房地產(chǎn)發(fā)展商的巨大市場? 房地產(chǎn)商應具備與優(yōu)秀的物業(yè)管理公司合作，建立長期顧客忠誠度和樓盤聲譽的能力? 優(yōu)秀的營銷和銷售能力是依據(jù)市場規(guī)律充分利用和有效整合所有資源的基礎? 品牌的作用在房產(chǎn)業(yè)中日趨明顯，成功的地產(chǎn)商無不具備詳盡的品牌規(guī)劃和傳播策略? 市場營銷的概念應貫穿于從前期開發(fā)、研究到建設、銷售、管理的全過程舉措 4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略然而華僑城目前在產(chǎn)品策劃，營銷和銷售上處于不利地位市場研究及定位土地獲取規(guī)劃及設計融資建筑市場營銷銷售物業(yè)管理重要成功因素華僑城房產(chǎn)的表現(xiàn)好一般 弱? 華僑城一年前才開始進行市場研究?華僑城擁有優(yōu)秀的土地資源，但其獲取優(yōu)秀土地資源的能力尚待證明? 華僑城具備發(fā)展大環(huán)境的優(yōu)秀能力? 但其在房屋及配套設施的設計上尚無明顯優(yōu)勢? 華僑城具有良好的商業(yè)信用 ? 華僑城具備良好的質(zhì)量及成本控制能力? 華僑城缺乏與其銷售額和市場地位相稱的良好的營銷策劃和實施能力? 華僑城尚不具備優(yōu)秀的直接銷售或銷售管理 (第三方代理商 )的能力表示最重要資料來源：訪談? 華僑城 物業(yè)管理能力尚具備一定的優(yōu)勢舉措 4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略華僑城房地產(chǎn)需要轉(zhuǎn)變成一個以市場為導向的，擁有知名品牌的房地商表示華僑城現(xiàn)狀制定未來的發(fā)展戰(zhàn)略，首先需要明確發(fā)展目標 19971999平均毛利率40%30%20%10%0 10% 20% 30% 40%房地產(chǎn)康佳旅游19971999營業(yè)額年均增長率未來 1穩(wěn)定發(fā)展未來 2高成長華僑城房地產(chǎn)發(fā)展目標和在華僑城資產(chǎn)組合中的定位是什么？? 高速成長，迅速擴大在集團內(nèi)的份額？? 或穩(wěn)定發(fā)展，保持在集團內(nèi)現(xiàn)有份額？舉措 4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略發(fā)展速度與收益關鍵問題然后，需要回答市場擴展戰(zhàn)略的一系列關鍵問題留在華僑城，走進深圳或走向全國？有無領導深圳房地產(chǎn)市場整合的可能性？相應的關鍵能力是什么？鎖定現(xiàn)有客戶或擴展到較低一層客戶？相應的關鍵能力是什么？資金來源是什么？資金來源是什么？舉措 4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略市場擴展方向高檔中檔低檔OCT 深圳 全國地域當前客戶群有關客戶群有關地域市場關鍵問題對每一種方案的利弊分析是制定一個成功的發(fā)展戰(zhàn)略的關鍵環(huán)節(jié)地域擴展方案? 在 北京、上海等第一類大城市建設類似華僑城的大中型高檔住宅區(qū)，針對同樣層次的客戶，以優(yōu)秀的自然和文化環(huán)境為賣點優(yōu)點 ? 建立全國范圍內(nèi)的品牌優(yōu)勢和經(jīng)營規(guī)模? 對現(xiàn)有核心競爭力的充分利用和發(fā)展缺點 ? 較高的投資風險? 土地機會不易得到需求的能力? 對當?shù)厣虡I(yè)環(huán)境和所購買土地的深入了解? 與當?shù)卣蜋C構的良好關系? 強大的融資能力和相應的產(chǎn)權結(jié)構變化舉措 4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略高檔中檔低檔OCT 深圳 全國地域當前客戶群示意對每一種方案的利弊分析是制定一個成功的發(fā)展戰(zhàn)略的關鍵環(huán)節(jié) (續(xù) )適度客戶擴展建議計劃? 用同樣的環(huán)境理念，發(fā)展 50007000元 /平米 (按深圳市場價格 )的物業(yè)，可采用華僑城品牌或姊妹品牌。威脅n 消費者越來越傾向于購買自然環(huán)境優(yōu)美、文化氛圍高尚的小區(qū)n 交通的改善和自備車的增加n 銀行個人購房金融服務趨于多樣化。四個主題公園的業(yè)務整合可作為現(xiàn)階段的過渡措施，以創(chuàng)造立竿見影的經(jīng)濟效果選擇 1 繼續(xù)保留三個子公司為獨立法人，將其部分職能部門進行整合選擇 2 將三個子公司合為一體，共同經(jīng)營錦繡中華 /民俗村世界之窗歡樂谷整合的效益 職能部門子公司 人事部 工程和園林部 市場部 表演部 財務部 經(jīng)營部 景區(qū) 管理部 場務部對每個職能部門的整合進行利弊比較，確定整合的范圍3 52 4 2 3 3 55 1效益最高 沒有效益示意舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式迪斯尼為華僑城旅游業(yè)的前景提供了一個很好的例證賓館主題公園 1 主題公園 2 主題公園 3迪斯尼公司保持了其整體形象在游客層面的一致性觀看迪斯尼電視節(jié)目購買迪斯尼旅游商品上迪斯尼網(wǎng)尋找信息、安排活動、定票...游客眼中的迪斯尼迪斯尼公司主題公園和景區(qū) 廣播創(chuàng)新內(nèi)容開發(fā)日本東京迪斯尼樂園法國巴黎迪斯尼樂園有線頻道 娛樂節(jié)目 制作室 旅游商品 因特網(wǎng)直 接營銷廣播美國洛杉磯迪斯尼樂園美國奧蘭多迪斯尼世界主題公園賓館魔術王國 動物王國 米高梅制 作室 水上樂園 Epcot迪斯尼內(nèi)部管理結(jié)構充分發(fā)揮協(xié)同效應舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式舉例整合中華僑城旅游業(yè)務需要注意的問題將主要來自組織和人事方面? 整合后的員工來自于不同性質(zhì)的企業(yè)，以及不同的公司文化背景，如何使這些員工最好地合作，需要公司有針對性地建立組織結(jié)構、人事培訓和業(yè)績考核發(fā)案? 整合后要避免大型企業(yè)容易形成的懶散作風，這就需要公司在整合后的組織機構內(nèi)適量地保留一定的競爭機制，并建立有效的獎懲機制? 整合并非一定創(chuàng)造價值，華僑城在進行整合之前，需要仔細研究整合的利弊，在選擇整合公司及整合功能時需要三思而行舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式競爭機制有選擇地整合人員合作華僑城旅游業(yè)的向外拓展戰(zhàn)略應建立在對其核心能力、集團的整體發(fā)展方向以及對旅游市場發(fā)展趨勢及潛力的整體認識上旅游市場的發(fā)展?jié)摿挖厔萑A僑城旅游業(yè)的核心能力華僑城集團的整體發(fā)展方向 品牌優(yōu)勢 景區(qū)管理 經(jīng)驗 善于利用社會資源將旅游業(yè)作為三大核心產(chǎn)業(yè)之一，進一步大力發(fā)展趨勢舉例：?世界旅游市場正由歐美移向亞太地區(qū)?旅游市場和旅游者口味的多元化，給旅 游業(yè)帶來巨大的發(fā)展空間?旅游觀念正由服務型向親生經(jīng)歷型轉(zhuǎn)變舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式華僑城旅游業(yè)向外拓展戰(zhàn)略華僑城旅游業(yè)務的拓展可選擇跨區(qū)域發(fā)展 ? 在其它地區(qū)建立的主題公園可能會對現(xiàn)有園區(qū)帶來直接競爭? 跨地域發(fā)展所需的綜合投資分析能力，華僑城尚不具備? 可利用品牌優(yōu)勢? 可利用豐富的管理能力? 可利用其在旅游行業(yè)的關系? 建立一套有關于投資地點選擇、投資形式選擇的整 體投資發(fā)展戰(zhàn)略? 投資決策不能由子公司單獨決定，需由集團整體協(xié)調(diào)? 如使用輸出管理，需設計相應的機構模式 (如美國萬豪酒店集團 )建議對主題公園管理能