【正文】 除了從股票市場(chǎng)和自身滾動(dòng)發(fā)展獲取資金外，是否可以從債券等其他市場(chǎng)融資n 康佳的移動(dòng)電話(huà)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)是否切實(shí)可行？n 康佳計(jì)劃在 2023年實(shí)現(xiàn)移動(dòng)電話(huà)產(chǎn)銷(xiāo)量達(dá)到 1000萬(wàn)只，而當(dāng)年國(guó)內(nèi)市場(chǎng)容量預(yù)測(cè)為 3400萬(wàn)只，即康佳的市場(chǎng)份額要四年達(dá)到29%，該目標(biāo)是否可行？舉措 5：完善消費(fèi)類(lèi)電子產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃舉措 6： 對(duì)金融業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)確定遠(yuǎn)景和投資戰(zhàn)略，制定一個(gè)積極的發(fā)展戰(zhàn)略概要n 目前華僑城集團(tuán)投資的金融機(jī)構(gòu)，未能帶來(lái)預(yù)期的效益，應(yīng)對(duì)去留問(wèn)題有所選擇n 華僑城集團(tuán)應(yīng)對(duì)金融業(yè)的投資制定較積極的戰(zhàn)略? 金融行業(yè)仍是相對(duì)有吸引力的行業(yè)? 金融市場(chǎng)的發(fā)展會(huì)給華僑城帶來(lái)新的機(jī)遇，比如，中國(guó)人壽保險(xiǎn)市場(chǎng)的進(jìn)一步開(kāi)放n 投資和發(fā)展于金融業(yè)，華僑城集團(tuán)需要培養(yǎng)和獲得的相應(yīng)能力，并根據(jù)自身?xiàng)l件選擇有利的進(jìn)入方式舉措 6：制定積極的金融業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略華僑城集團(tuán)自 1995年以來(lái)，以參股形式投資于金融行業(yè)，但未能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)華僑城股權(quán)比例4% ? 3%10%5%5% ?%初期 現(xiàn)在銀行 4,774萬(wàn)項(xiàng)目 投資金額華安 3,000萬(wàn)南方 5,000萬(wàn)國(guó)泰 5,000萬(wàn)1995投入時(shí)間199619971997840萬(wàn)累積現(xiàn)金收益114萬(wàn)200萬(wàn)750萬(wàn)988萬(wàn) (1999)未實(shí)現(xiàn)資本增值 /損失357萬(wàn) (1998)2697萬(wàn) (1998)3221萬(wàn) (1999)% (9599)年均收益率% (9698)54% (9798)% (9798)舉措 6：制定積極的金融業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略華僑城集團(tuán)對(duì)投資于金融業(yè)尚無(wú)明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和長(zhǎng)期規(guī)劃，目前采取較為被動(dòng)的態(tài)度n 缺乏管理人才n 缺乏金融專(zhuān)業(yè)知識(shí)n 管理層沒(méi)有對(duì)發(fā)展金融業(yè)給予充分的重視內(nèi)部因素制約n 監(jiān)管?chē)?yán)格，不能控股n 無(wú)法行使監(jiān)督職能n 市場(chǎng)不成熟，風(fēng)險(xiǎn)大外部因素制約保留還是退出？舉措 6：制定積極的金融業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)鍵問(wèn)題是：繼續(xù)留在金融行業(yè)，還是退出？利 弊n 利于學(xué)習(xí)行業(yè)知識(shí)和管理技術(shù)n 便于獲得并建立競(jìng)爭(zhēng)能力n 更快地對(duì)市場(chǎng)潛在機(jī)會(huì)做出反應(yīng)n 獲得市場(chǎng)早期進(jìn)入者的優(yōu)勢(shì)，例如建立知名品牌，擁有顧客的忠誠(chéng)n 占有資金n 非最佳投資項(xiàng)目n 投資風(fēng)險(xiǎn)大，卻沒(méi)有相應(yīng)的高收益作補(bǔ)償n 降低了集團(tuán)的總體收益率n 退出后，資金可以投資于效益更好的項(xiàng)目，從而提高資金利用率n 降低風(fēng)險(xiǎn)，因個(gè)別控股公司并未顯現(xiàn)效益好轉(zhuǎn)的跡象n 失去學(xué)習(xí)和積累經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會(huì)n 身處局外，很難及時(shí)準(zhǔn)確把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)n 退出會(huì)失去早期市場(chǎng)進(jìn)入者的優(yōu)勢(shì)，如知名度，客戶(hù)n 重新進(jìn)入，成本可能會(huì)更高。留給華僑城發(fā)展壯大的時(shí)間變短。前五名的深圳房產(chǎn)商每家只占有 13%的市場(chǎng)份額述評(píng)年增長(zhǎng)率GDP商品房銷(xiāo)售額房地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將導(dǎo)致品牌優(yōu)勢(shì)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的形成n 房地產(chǎn)品牌的作用正日趨明顯? 發(fā)達(dá)地區(qū)已出現(xiàn)品牌集中的趨向。 但競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)激烈 當(dāng)前的中國(guó)移動(dòng)電話(huà)市場(chǎng)幾乎由國(guó)外廠(chǎng)商所壟斷要 點(diǎn)n 移動(dòng)電話(huà)市場(chǎng)高度整合n 諾基亞、摩托羅拉、愛(ài)立信占據(jù)了 80%的市場(chǎng)份額n 飛利浦、西門(mén)子、 NEC等國(guó)外廠(chǎng)商形成第二集團(tuán)占據(jù) 19%的場(chǎng)份額n 國(guó)內(nèi)移動(dòng)電話(huà)生產(chǎn)廠(chǎng)商已達(dá) 12家n 移動(dòng)電話(huà)生產(chǎn)廠(chǎng)商一共 30家，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈諾基亞 30% 摩托羅拉 28%愛(ài)立信 22%西門(mén)子 飛利浦NEC 三星等19%國(guó)內(nèi)廠(chǎng)商 1%1999年中國(guó)移動(dòng)電話(huà)市場(chǎng)份額細(xì)分舉措 5：完善消費(fèi)類(lèi)電子產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃大批國(guó)內(nèi)移動(dòng)電話(huà)廠(chǎng)商也開(kāi)始進(jìn)入市場(chǎng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加白熱化?12家國(guó)內(nèi)廠(chǎng)商已獲得移動(dòng)電話(huà)生產(chǎn)許可證家電廠(chǎng)商 國(guó)外品牌 OEM廠(chǎng)商 通信系統(tǒng)設(shè)備廠(chǎng)商 其他電子產(chǎn)品廠(chǎng)商?康佳?海爾?TCL?廈華?東方通信?首都通信?熊貓電子?中興?南方高科?波導(dǎo)?科健?天時(shí)達(dá)舉措 5：完善消費(fèi)類(lèi)電子產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃? 最佳模式 自己掌握核心技術(shù)，并在 WAP,CDMA,Blue Tooth等移動(dòng) 技術(shù)發(fā)展新方向上處于領(lǐng)先地位? 康佳 有一定外圍技術(shù)開(kāi)發(fā)能力，與朗訊結(jié)為聯(lián)盟以獲取核心技術(shù)? 最佳模式 產(chǎn)品線(xiàn)高，中，低檔齊全并針對(duì)不同用戶(hù)群的需要提供 不同機(jī)型，每 34個(gè)月推出一批新機(jī)型?康佳 2023年一月至今只有一款單頻機(jī)型? 最佳模式 全球性品牌，大規(guī)模市場(chǎng)攻勢(shì)，宣傳移動(dòng)電話(huà)的特點(diǎn)及對(duì)用戶(hù)的價(jià)值取向? 康佳 彩色電視機(jī)知名品牌，大規(guī)模市場(chǎng)宣傳借助名人效應(yīng)? 最佳模式 全國(guó)和區(qū)域性的分銷(xiāo)代理與專(zhuān)賣(mài)店相結(jié)合? 康佳 通過(guò)各分公司向零售商直接供貨? 最佳模式 遍布全國(guó)的維修代理與技術(shù)支持中心，客戶(hù)服務(wù)中心相結(jié)合? 康佳 三級(jí)維修網(wǎng)絡(luò)，以代理維修為主 Sources:Field interviews要在競(jìng)爭(zhēng)激烈的移動(dòng)電話(huà)市場(chǎng)取得成功，必須確定行業(yè)成功關(guān)鍵因素并迅速建立相應(yīng)的能力，獲取相應(yīng)的資源技術(shù)研發(fā)成功關(guān)鍵因素產(chǎn)品線(xiàn)及新產(chǎn)品推出速度市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)分銷(xiāo)渠道售后服務(wù)好中差?諾基亞?愛(ài)立信?康佳?TCL ?三星?諾基亞?愛(ài)立信?TCL?康佳?諾基亞?三星?三星?三星?三星?諾基亞?愛(ài)立信?諾基亞?愛(ài)立信?愛(ài)立信?康佳?康佳?康佳?TCL?TCL?TCL目前各公司表現(xiàn)舉措 5：完善消費(fèi)類(lèi)電子產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃n 康佳的近期首要目標(biāo)是什么？關(guān)鍵問(wèn)題回答下列五個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題將有助于華僑城集團(tuán)完善移動(dòng)電話(huà)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略n 市場(chǎng)份額而非利潤(rùn)。對(duì)內(nèi)在非金融機(jī)構(gòu)的影響附：有關(guān)中國(guó)人壽保險(xiǎn)業(yè)發(fā)展的詳細(xì)資料請(qǐng)參看附錄。首期付款降低，貸款年限拉長(zhǎng)至三十年，住房裝修貸款及二手商品房按揭貸款的推出n 高科技、金融等高收入、高文化程度的人口在深圳及其他第一類(lèi)大城市的比例進(jìn)一步提高機(jī)遇舉措 4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略華僑城房地產(chǎn)的現(xiàn)有戰(zhàn)略思想引發(fā)了一系列有待澄清的問(wèn)題華僑城房地產(chǎn)戰(zhàn)略思想n 側(cè)重開(kāi)發(fā)華僑城內(nèi)的土地資源，同時(shí)尋找向外擴(kuò)展的機(jī)會(huì)n 建立高檔的，具備美好自然環(huán)境和文化氛圍的二十一世紀(jì)住宅示范區(qū)以吸引國(guó)內(nèi)高收入，高文化品位客戶(hù)群和香港中高收入專(zhuān)業(yè)人士n 以自有資金滾動(dòng)發(fā)展為主待澄清的問(wèn)題舉措 4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略注：科爾尼公司根據(jù)訪(fǎng)談和華僑城現(xiàn)有文件n 制定此計(jì)劃的依據(jù)是什么？是根據(jù)集團(tuán)公司發(fā)展目標(biāo)自上而下制定的，還是由子公司根據(jù)自身情況自下而上提出的？n 目標(biāo)客戶(hù)群的市場(chǎng)潛力是否足夠保證集團(tuán)公司和房產(chǎn)公司的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)？n 地域擴(kuò)展和客戶(hù)群的明確目標(biāo)是什么？ n 華僑城房產(chǎn)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃能力和程序是否完備？n 這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略覆蓋的時(shí)間范圍是多長(zhǎng)？ 現(xiàn)有戰(zhàn)略在地域擴(kuò)展方面需要進(jìn)一步完善? 集團(tuán)和房地產(chǎn)分公司管理層對(duì)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)核心競(jìng)爭(zhēng)力認(rèn)識(shí)不清晰，這是導(dǎo)致管理層對(duì)是否走出華僑城意見(jiàn)不統(tǒng)一的根本原因? 華僑城在房地產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃能力需要進(jìn)一步加強(qiáng)，以支持制定明確的擴(kuò)展戰(zhàn)略? 房地產(chǎn)分公司自身的戰(zhàn)略規(guī)劃流程有待明確，能力有待加強(qiáng)華僑城房地產(chǎn)戰(zhàn)略現(xiàn)狀? 集團(tuán)根據(jù)其投資組合計(jì)劃所設(shè)立的房地產(chǎn)份額對(duì)房地產(chǎn)公司發(fā)展的速度和地域擴(kuò)展方式會(huì)產(chǎn)生重大影響明確戰(zhàn)略的重要性華僑城剩余容量(140萬(wàn)平方米 )2023年 ~2023年開(kāi)發(fā)總面積(2023年開(kāi)發(fā) 7萬(wàn)平方米 )房地產(chǎn)在 2023年集團(tuán)凈資產(chǎn)中比例10% 20%300億300億% %發(fā)展速度 (開(kāi)發(fā)面積平均增長(zhǎng)率 )發(fā)展方式 內(nèi)部發(fā)展為主 必須積極在華僑城外發(fā)展房地產(chǎn)區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略必須明確并和集團(tuán)目標(biāo)一致資料來(lái)源：訪(fǎng)談140萬(wàn)平方米220萬(wàn)平方米舉措 4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略各地房地產(chǎn)上市公司 1999年主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率資料來(lái)源：中國(guó)資訊行上海 廣東福建深圳n 深圳外的市場(chǎng)可以具有更高的收益n 房地產(chǎn)公司宜眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)，有計(jì)劃地積極向外發(fā)展，并盡早鍛煉在華僑城外成功運(yùn)作的能力舉措 4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略各地房地產(chǎn)上市公司 1999年凈資產(chǎn)收益率上海廣東 福建深圳地域方面若局限在華僑城區(qū)內(nèi)發(fā)展會(huì)制約房地產(chǎn)發(fā)展的潛力現(xiàn)有戰(zhàn)略中的目標(biāo)市場(chǎng)潛力有限且競(jìng)爭(zhēng)十分激烈目標(biāo)客戶(hù)群在深圳乃至全國(guó)都容量有限深圳? 2023年深圳銷(xiāo)售量預(yù)為470萬(wàn)平方米。四個(gè)主題公園的業(yè)務(wù)整合可作為現(xiàn)階段的過(guò)渡措施，以創(chuàng)造立竿見(jiàn)影的經(jīng)濟(jì)效果選擇 1 繼續(xù)保留三個(gè)子公司為獨(dú)立法人，將其部分職能部門(mén)進(jìn)行整合選擇 2 將三個(gè)子公司合為一體，共同經(jīng)營(yíng)錦繡中華 /民俗村世界之窗歡樂(lè)谷整合的效益 職能部門(mén)子公司 人事部 工程和園林部 市場(chǎng)部 表演部 財(cái)務(wù)部 經(jīng)營(yíng)部 景區(qū) 管理部 場(chǎng)務(wù)部對(duì)每個(gè)職能部門(mén)的整合進(jìn)行利弊比較，確定整合的范圍3 52 4 2 3 3 55 1效益最高 沒(méi)有效益示意舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式迪斯尼為華僑城旅游業(yè)的前景提供了一個(gè)很好的例證賓館主題公園 1 主題公園 2 主題公園 3迪斯尼公司保持了其整體形象在游客層面的一致性觀(guān)看迪斯尼電視節(jié)目購(gòu)買(mǎi)迪斯尼旅游商品上迪斯尼網(wǎng)尋找信息、安排活動(dòng)、定票...游客眼中的迪斯尼迪斯尼公司主題公園和景區(qū) 廣播創(chuàng)新內(nèi)容開(kāi)發(fā)日本東京迪斯尼樂(lè)園法國(guó)巴黎迪斯尼樂(lè)園有線(xiàn)頻道 娛樂(lè)節(jié)目 制作室 旅游商品 因特網(wǎng)直 接營(yíng)銷(xiāo)廣播美國(guó)洛杉磯迪斯尼樂(lè)園美國(guó)奧蘭多迪斯尼世界主題公園賓館魔術(shù)王國(guó) 動(dòng)物王國(guó) 米高梅制 作室 水上樂(lè)園 Epcot迪斯尼內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式舉例整合中華僑城旅游業(yè)務(wù)需要注意的問(wèn)題將主要來(lái)自組織和人事方面? 整合后的員工來(lái)自于不同性質(zhì)的企業(yè)，以及不同的公司文化背景，如何使這些員工最好地合作，需要公司有針對(duì)性地建立組織結(jié)構(gòu)、人事培訓(xùn)和業(yè)績(jī)考核發(fā)案? 整合后要避免大型企業(yè)容易形成的懶散作風(fēng)，這就需要公司在整合后的組織機(jī)構(gòu)內(nèi)適量地保留一定的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，并建立有效的獎(jiǎng)懲機(jī)制? 整合并非一定創(chuàng)造價(jià)值，華僑城在進(jìn)行整合之前，需要仔細(xì)研究整合的利弊，在選擇整合公司及整合功能時(shí)需要三思而行舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制有選擇地整合人員合作華僑城旅游業(yè)的向外拓展戰(zhàn)略應(yīng)建立在對(duì)其核心能力、集團(tuán)的整體發(fā)展方向以及對(duì)旅游市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)及潛力的整體認(rèn)識(shí)上旅游市場(chǎng)的發(fā)展?jié)摿挖厔?shì)華僑城旅游業(yè)的核心能力華僑城集團(tuán)的整體發(fā)展方向 品牌優(yōu)勢(shì) 景區(qū)管理 經(jīng)驗(yàn) 善于利用社會(huì)資源將旅游業(yè)作為三大核心產(chǎn)業(yè)之一，進(jìn)一步大力發(fā)展趨勢(shì)舉例：?世界旅游市場(chǎng)正由歐美移向亞太地區(qū)?旅游市場(chǎng)和旅游者口味的多元化，給旅 游業(yè)帶來(lái)巨大的發(fā)展空間?旅游觀(guān)念正由服務(wù)型向親生經(jīng)歷型轉(zhuǎn)變舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式華僑城旅游業(yè)向外拓展戰(zhàn)略華僑城旅游業(yè)務(wù)的拓展可選擇跨區(qū)域發(fā)展 ? 在其它地區(qū)建立的主題公園可能會(huì)對(duì)現(xiàn)有園區(qū)帶來(lái)直接競(jìng)爭(zhēng)? 跨地域發(fā)展所需的綜合投資分析能力，華僑城尚不具備? 可利用品牌優(yōu)勢(shì)? 可利用豐富的管理能力? 可利用其在旅游行業(yè)的關(guān)系? 建立一套有關(guān)于投資地點(diǎn)選擇、投資形式選擇的整 體投資發(fā)展戰(zhàn)略? 投資決策不能由子公司單獨(dú)決定，需由集團(tuán)整體協(xié)調(diào)? 如使用輸出管理，需設(shè)計(jì)相應(yīng)的機(jī)構(gòu)模式 (如美國(guó)萬(wàn)豪酒店集團(tuán) )建議對(duì)主題公園管理能力的需求5以輸出管理參股 收購(gòu)建立新園區(qū)5 5對(duì)投資分析能力的需求1 5 5對(duì)資金的需求 1 3 5總體可行性 5 3 1對(duì)可供選擇的幾種投資形式的分析5 3 1需求高可行需求較高較可行需求不高不太可行舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式利 弊華僑城旅游業(yè)務(wù)的拓展也可選擇跨行業(yè)發(fā)展? 對(duì)所進(jìn)入的市場(chǎng)缺乏深入的了解? 需要核心技能以外的能力? 跨行業(yè)發(fā)展所需的綜合投資分析能力，華僑城尚不具備? 發(fā)展空間大? 可避免新項(xiàng)目帶來(lái)的直接競(jìng)爭(zhēng)? 建立在相關(guān)行業(yè)的知名度，有利于提高品牌的整體效應(yīng)建議高低低 高華僑城潛在的核心競(jìng)爭(zhēng)能力市場(chǎng)潛力可選擇的投資行業(yè) 舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式利 弊? 建立一套有關(guān)于投資地點(diǎn)選擇、行業(yè)選 擇的整體投資發(fā)展戰(zhàn)略? 投資決策不能由子公司單獨(dú)決定，需進(jìn)行整體協(xié)調(diào)? 投資戰(zhàn)略應(yīng)與集團(tuán)整體戰(zhàn)略一致，并充分發(fā)揮集團(tuán)資源? 投資行業(yè)應(yīng)能發(fā)揮華僑城旅游業(yè)務(wù)的核心能力旅游管理服務(wù)公司旅游信息網(wǎng)旅游雜志舉措 4： 對(duì)房地產(chǎn)業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)確定發(fā)展目標(biāo)，提高競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，以及制定多方位發(fā)展戰(zhàn)略概要舉措 4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略n 中國(guó)住宅房產(chǎn)市場(chǎng)具有很大發(fā)展?jié)摿?，品牌?yōu)勢(shì)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)正在逐漸形成。良好而超前的設(shè)計(jì)及規(guī)劃可以最終贏(yíng)得消費(fèi)者和提高房產(chǎn)商聲譽(yù)? 具有市場(chǎng)潛力的樓盤(pán)和聲譽(yù)良好的發(fā)展商較易獲得貸款? 國(guó)內(nèi)建筑商的數(shù)量約為房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商的兩倍，房地產(chǎn)