【正文】 開發(fā)商占據(jù)了買方市場? 房地產(chǎn)開發(fā)商應(yīng)具備良好的成本及建筑質(zhì)量控制能力? 有關(guān)法規(guī)和市場競爭會(huì)使物業(yè)管理逐漸形成一個(gè)獨(dú)立于房地產(chǎn)發(fā)展商的巨大市場? 房地產(chǎn)商應(yīng)具備與優(yōu)秀的物業(yè)管理公司合作，建立長期顧客忠誠度和樓盤聲譽(yù)的能力? 優(yōu)秀的營銷和銷售能力是依據(jù)市場規(guī)律充分利用和有效整合所有資源的基礎(chǔ)? 品牌的作用在房產(chǎn)業(yè)中日趨明顯，成功的地產(chǎn)商無不具備詳盡的品牌規(guī)劃和傳播策略? 市場營銷的概念應(yīng)貫穿于從前期開發(fā)、研究到建設(shè)、銷售、管理的全過程舉措 4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略然而華僑城目前在產(chǎn)品策劃，營銷和銷售上處于不利地位市場研究及定位土地獲取規(guī)劃及設(shè)計(jì)融資建筑市場營銷銷售物業(yè)管理重要成功因素華僑城房產(chǎn)的表現(xiàn)好一般 弱? 華僑城一年前才開始進(jìn)行市場研究?華僑城擁有優(yōu)秀的土地資源，但其獲取優(yōu)秀土地資源的能力尚待證明? 華僑城具備發(fā)展大環(huán)境的優(yōu)秀能力? 但其在房屋及配套設(shè)施的設(shè)計(jì)上尚無明顯優(yōu)勢(shì)? 華僑城具有良好的商業(yè)信用 ? 華僑城具備良好的質(zhì)量及成本控制能力? 華僑城缺乏與其銷售額和市場地位相稱的良好的營銷策劃和實(shí)施能力? 華僑城尚不具備優(yōu)秀的直接銷售或銷售管理 (第三方代理商 )的能力表示最重要資料來源：訪談? 華僑城 物業(yè)管理能力尚具備一定的優(yōu)勢(shì)舉措 4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略華僑城房地產(chǎn)需要轉(zhuǎn)變成一個(gè)以市場為導(dǎo)向的，擁有知名品牌的房地商表示華僑城現(xiàn)狀制定未來的發(fā)展戰(zhàn)略，首先需要明確發(fā)展目標(biāo) 19971999平均毛利率40%30%20%10%0 10% 20% 30% 40%房地產(chǎn)康佳旅游19971999營業(yè)額年均增長率未來 1穩(wěn)定發(fā)展未來 2高成長華僑城房地產(chǎn)發(fā)展目標(biāo)和在華僑城資產(chǎn)組合中的定位是什么？? 高速成長，迅速擴(kuò)大在集團(tuán)內(nèi)的份額？? 或穩(wěn)定發(fā)展，保持在集團(tuán)內(nèi)現(xiàn)有份額？舉措 4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略發(fā)展速度與收益關(guān)鍵問題然后，需要回答市場擴(kuò)展戰(zhàn)略的一系列關(guān)鍵問題留在華僑城，走進(jìn)深圳或走向全國？有無領(lǐng)導(dǎo)深圳房地產(chǎn)市場整合的可能性？相應(yīng)的關(guān)鍵能力是什么？鎖定現(xiàn)有客戶或擴(kuò)展到較低一層客戶？相應(yīng)的關(guān)鍵能力是什么？資金來源是什么？資金來源是什么？舉措 4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略市場擴(kuò)展方向高檔中檔低檔OCT 深圳 全國地域當(dāng)前客戶群有關(guān)客戶群有關(guān)地域市場關(guān)鍵問題對(duì)每一種方案的利弊分析是制定一個(gè)成功的發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)地域擴(kuò)展方案? 在 北京、上海等第一類大城市建設(shè)類似華僑城的大中型高檔住宅區(qū)，針對(duì)同樣層次的客戶，以優(yōu)秀的自然和文化環(huán)境為賣點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) ? 建立全國范圍內(nèi)的品牌優(yōu)勢(shì)和經(jīng)營規(guī)模? 對(duì)現(xiàn)有核心競爭力的充分利用和發(fā)展缺點(diǎn) ? 較高的投資風(fēng)險(xiǎn)? 土地機(jī)會(huì)不易得到需求的能力? 對(duì)當(dāng)?shù)厣虡I(yè)環(huán)境和所購買土地的深入了解? 與當(dāng)?shù)卣蜋C(jī)構(gòu)的良好關(guān)系? 強(qiáng)大的融資能力和相應(yīng)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)變化舉措 4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略高檔中檔低檔OCT 深圳 全國地域當(dāng)前客戶群示意對(duì)每一種方案的利弊分析是制定一個(gè)成功的發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié) (續(xù) )適度客戶擴(kuò)展建議計(jì)劃? 用同樣的環(huán)境理念，發(fā)展 50007000元 /平米 (按深圳市場價(jià)格 )的物業(yè)，可采用華僑城品牌或姊妹品牌。因此資金運(yùn)作能力的強(qiáng)弱是企業(yè)市場競爭力以及贏利能力的關(guān)鍵決定因素舉措 6：制定積極的金融業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)入金融行業(yè)有三種可供選擇的模式，每一種模式對(duì)資源和能力有不同的要求A. 獨(dú)資經(jīng)營? 一家公司獨(dú)自向監(jiān)督部門提交成立某種金融機(jī)構(gòu)的申請(qǐng)? 資本金完全由申請(qǐng)公司投入模式? 利用市場開放的機(jī)會(huì)尋找知名度高，歷史悠久，經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)豐富的外資公司組建合資金融機(jī)構(gòu)? 目標(biāo)：長期性目標(biāo)，以未來參與經(jīng)營管理為目的，以尋求長期增長為目的C. 投資參股現(xiàn)有的機(jī)構(gòu)? 完全是投資人身份? 目標(biāo)：短期目標(biāo)，以獲得滿意投資回報(bào)為目的，不以參與經(jīng)營管理為目的? 公司對(duì)所投資建立的金融機(jī)構(gòu)擁有完全的控制力利? 互相享用合作伙伴的資源與能力優(yōu)勢(shì) 外方優(yōu)勢(shì)：品牌，管理經(jīng)驗(yàn)，技術(shù)專長，價(jià)值鏈上合環(huán)節(jié)能力都很強(qiáng)中方優(yōu)勢(shì)：了解當(dāng)?shù)厥袌?，顧客尋求，政治及社?huì)資源豐富，與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的協(xié)同效益? 通過合資方式，學(xué)習(xí)并獲得能力? 資金投入少，風(fēng)險(xiǎn)少? 如果是合資人壽保險(xiǎn)公司，可以獲得 50%的股權(quán) (優(yōu)于投資于國內(nèi)公司， 10%股權(quán)的限制 )? 資金投入量可大可小? 靈活性大：如果投資的是上市公司則可以隨時(shí)退出? 風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較少? 通過監(jiān)督間接取得能力、累積經(jīng)驗(yàn)? 申請(qǐng)是否得到批準(zhǔn)完全取決于政策的規(guī)定，不可預(yù)測因素大? 風(fēng)險(xiǎn)最大? 對(duì)資金的要求最多弊? 合資談判期長，經(jīng)常在關(guān)鍵問題上很難達(dá)成共識(shí)? 經(jīng)營開始后雙方可能在控制權(quán)、管理方式方面產(chǎn)生分歧? 文化差異給日常的交流溝通帶來許多困難? 資源利益分配，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方面產(chǎn)生的分歧? 完全無控制權(quán)? 如果投資的機(jī)構(gòu)非上市機(jī)構(gòu)，退出難度大對(duì)資源和能力要求最高? 金融行業(yè)的專業(yè)管理人才、技術(shù)人才? 價(jià)值鏈各節(jié)的能力都很強(qiáng)? 豐富的資金來源對(duì)資源能力的要求 對(duì)資金的要求取決于出資比例； 對(duì)能力的要求很低： 可以在經(jīng)營初期作被動(dòng)投 者，隨著能力的取得和建立，逐漸更多地參與企業(yè)的管理，與合作方共同經(jīng)營管理企業(yè)。但這種核心競爭力是以一個(gè)相對(duì)保護(hù)的商業(yè)環(huán)境為前提。集團(tuán)公司華僑城集團(tuán)戰(zhàn)略評(píng)估報(bào)告目錄n 報(bào)告概要n 項(xiàng)目背景n 對(duì)華僑城集團(tuán)戰(zhàn)略的評(píng)估及改進(jìn)的初步建議n 后續(xù)事項(xiàng)n 附錄：? 制定戰(zhàn)略的程序、方法和主要任務(wù)? 公司戰(zhàn)略案例? 中國人壽保險(xiǎn)業(yè)概要? 和記黃埔戰(zhàn)略概要? 戰(zhàn)略規(guī)劃樣本報(bào)告概要報(bào)告概要n 科爾尼公司已基本按計(jì)劃完成項(xiàng)目第一階段的工作 對(duì)華僑城集團(tuán)公司目前的發(fā)展戰(zhàn)略作出評(píng)估，并提出初步建議n 對(duì)華僑城集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略評(píng)估主要包括：? 華僑城集團(tuán)已建立了雄厚的發(fā)展實(shí)力，但還有許多機(jī)會(huì)可以更上一層樓? 華僑城集團(tuán)作為一家投資控股公司，其發(fā)展戰(zhàn)略尚未系統(tǒng)化地建立? 目前缺少制定發(fā)展戰(zhàn)略的系統(tǒng)化的決策程序和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)? 目前華僑城集團(tuán)的投資組合不盡理想，有待迅速地優(yōu)化n 提出的初步建議 主要包括：? 建立集團(tuán)層面的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，并明確完善內(nèi)部戰(zhàn)略規(guī)劃程序? 建立明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，指導(dǎo)公司發(fā)展和激勵(lì)全體員工 ? 對(duì)旅游業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)考慮整合旅游業(yè)務(wù)的經(jīng)營以發(fā)揮協(xié)同效益，并建立明確的向外發(fā)展商業(yè)模式? 對(duì)房地產(chǎn)業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)確定發(fā)展目標(biāo)，提高競爭實(shí)力，以及制定多方位發(fā)展戰(zhàn)略? 對(duì)消費(fèi)類電子產(chǎn)品，華僑城集團(tuán)應(yīng)明確和幫助完善康佳的發(fā)展戰(zhàn)略? 對(duì)金融業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)確定遠(yuǎn)景目標(biāo)，制定一個(gè)積極的發(fā)展戰(zhàn)略? 對(duì)電子商務(wù)機(jī)會(huì)，華僑城集團(tuán)首先需要確定市場角色和制定一個(gè)完整的商業(yè)計(jì)劃? 對(duì)進(jìn)入新興行業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)首先明確投資戰(zhàn)略和項(xiàng)目篩選程序及標(biāo)準(zhǔn)n 上述第一項(xiàng)建議，將由科爾尼公司在本項(xiàng)目的第二階段幫助實(shí)施，華僑城集團(tuán)應(yīng)對(duì)其它建議進(jìn)行進(jìn)一步研究和優(yōu)先級(jí)分析，以完善集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，提高整體競爭實(shí)力項(xiàng)目背景其它的第一階段工作科爾尼公司已完成項(xiàng)目第一階段戰(zhàn)略評(píng)估的工作，本報(bào)告主要闡述對(duì)華僑城集團(tuán)現(xiàn)有戰(zhàn)略的評(píng)估和初步建議第一次高級(jí)經(jīng)理工作會(huì)議 — 戰(zhàn)略評(píng)估的啟動(dòng)? 介紹總體方法和主要概念? 就評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見? 核心競爭力的設(shè)想和潛在可改進(jìn)的領(lǐng)域的討論? 匯報(bào)關(guān)鍵的發(fā)現(xiàn)和初步的結(jié)論? 明確需要提出的關(guān)鍵策略問題和初步的方向性建議? 問題和回答? 現(xiàn)狀分析 華僑城的現(xiàn)有業(yè)務(wù)表現(xiàn)，戰(zhàn)略方向和發(fā)展水平 ? 企業(yè)核心能力模式的確定? 最佳做法案例分析? 戰(zhàn)略問題和備選方案的確認(rèn)現(xiàn)有戰(zhàn)略資料的審閱科爾尼公司的最佳做法案例高級(jí)經(jīng)理的訪談修改和定稿? 一份有關(guān)華僑城長期發(fā)展戰(zhàn)略的評(píng)估報(bào)告– 結(jié)論– 建議第二次高級(jí)經(jīng)理工作會(huì)議 — 戰(zhàn)略評(píng)估的初稿為了對(duì)華僑城目前戰(zhàn)略作出評(píng)估，科爾尼工作小組訪談了集團(tuán)總部及下屬公司的 24位高級(jí)管理人員華僑城集團(tuán)公司集團(tuán)總部康佳集團(tuán)股份有限公司華僑城控股股份有限公司華僑城房地產(chǎn)開發(fā)有限公司香港華僑城有限公司興僑實(shí)業(yè)發(fā)展有限公司其他參、控股公司集團(tuán)決策層項(xiàng)目組成員總經(jīng)理彩電業(yè)務(wù)副總裁手機(jī)業(yè)務(wù)副總裁電子商務(wù)負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理副總經(jīng)理錦繡中華總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理總會(huì)計(jì)師總經(jīng)理 總經(jīng)理訪談對(duì)象副總經(jīng)理項(xiàng)目進(jìn)度基本按計(jì)劃進(jìn)行星期主要任務(wù)n第一階段：戰(zhàn)略評(píng)估? 討論會(huì) 1 項(xiàng)目啟動(dòng)? 管理人員訪談? 討論會(huì) 2? 完成 報(bào)告 n第二階段：系統(tǒng)設(shè)計(jì)? 公司總部職能? 總部組織設(shè)計(jì)? 子公司監(jiān)控系統(tǒng)? 業(yè)績?cè)u(píng)估和激勵(lì)機(jī)制n第三階段：實(shí)施計(jì)劃制定n向管理層匯報(bào)n第四階段：實(shí)施 (不包括在本項(xiàng)目范圍內(nèi) )1 2 3 4 5 6 7 8 9 108/217/27或 7/286/23項(xiàng)目已進(jìn)展階段對(duì)華僑城集團(tuán)戰(zhàn)略的評(píng)估及改進(jìn)的初步建議經(jīng)歷了兩個(gè)穩(wěn)健的發(fā)展階段，華僑城目前已經(jīng)成為羽翼豐滿，實(shí)力雄厚的大型成功企業(yè)，為下一步騰飛奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)華僑城集團(tuán)銷售收入(億元 )1985 199440801201602001999n 從經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)發(fā)展成企業(yè)集團(tuán)n 1994年被評(píng)為深圳市綜合實(shí)力最強(qiáng)的企業(yè)集團(tuán)之一，位居第五位n 1994年止，引進(jìn)項(xiàng)目 76個(gè)，總投資 20億港元，擁有企業(yè) 101家n 逐步調(diào)整華僑城企業(yè)結(jié)構(gòu)，形成了以電子、旅游和房地產(chǎn)為核心的三項(xiàng)主要業(yè)務(wù)n 銷售收入 1994年至 1999年年均增長率約 30%n 充分發(fā)揮現(xiàn)有資源、業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)和競爭實(shí)力，利用網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)帶來的新的發(fā)展機(jī)會(huì)，再創(chuàng)輝煌“ 起步 ” 階段 “ 起飛 ” 階段 “ 騰飛 ” 階段n 1997年至 1999年銷售收入年均增長26%n 銷售利潤率從 1997年的 %提高到1999年的 %n 1999年創(chuàng)凈利潤約 5億元人民幣n 1999年彩電市場占有率全國第一n “ 康佳 ” 品牌價(jià)值達(dá)到 79億元消費(fèi)類電子產(chǎn)品華僑城集團(tuán)三項(xiàng)核心業(yè)務(wù)均已取得驕人的成績銷售收入(億元 )估計(jì)n 1997年至 1999年銷售收入年均增長率 33%n 銷售利潤率從 1997年的 15%提高到1999年的 29%n 1999年創(chuàng)凈利潤約 5千萬元人民幣n 錦繡中華、世界之窗等主題公園成為中國旅游業(yè)的典范旅游業(yè) 1n 銷售收入在深圳市同行業(yè)排名第四n 1997年至 1999年銷售收入年均增長10%n 銷售利潤率從 1997年的 31%提高到1999年的 37%n 1999年創(chuàng)凈利潤約 1億元人民幣房地產(chǎn)銷售收入(億元 )估計(jì)銷售收入 (億元 ) 銷售收入估計(jì)注： 1. 旅游業(yè)數(shù)據(jù)沿用華僑城控股股份有限公司數(shù)據(jù)華僑城集團(tuán)已形成的核心競爭力為下一步的企業(yè)發(fā)展提供了成功的保證一種 組織能力 ，這種能力是通過對(duì)下述技能、價(jià)值、流程和技術(shù)的綜合學(xué)習(xí)及運(yùn)用獲得的 n 能決定組織結(jié)構(gòu)是否成功的關(guān)鍵性因素n 能夠顯著地為客戶帶來收益或節(jié)約成本n 與競爭對(duì)手相比，具有獨(dú)特性，而且難以模仿跨行業(yè)的綜合管理能力調(diào)動(dòng)和利用社會(huì)資源的能力企業(yè)精神和隊(duì)伍素質(zhì)華僑城的核心競爭力核心競爭力的定義 詳述n 對(duì)處于三個(gè)以上不直接相關(guān)的行業(yè)中的企業(yè)進(jìn)行投資決策、資源分配以及方向性經(jīng)營管理的能力n 在三項(xiàng)核心業(yè)務(wù)中建立的領(lǐng)先地位，為將來擴(kuò)展到更多行業(yè)提供了管理平臺(tái)n 企業(yè)的凝聚力和團(tuán)隊(duì)精神，以及員工具有的能力素質(zhì)和敬業(yè)精神n 充分利用周圍可獲得資源，包括與政府的關(guān)系、中央和地方政策在行業(yè)中的地位等但是， 華僑城集團(tuán)作為一家投資控股公司，其發(fā)展戰(zhàn)略尚未系統(tǒng)化地建立n 集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏清晰系統(tǒng)的定義和文本化n 高級(jí)管理層的戰(zhàn)略思想未統(tǒng)一，并需要進(jìn)一步明確n 集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略尚未文本化? 《憲章》中的戰(zhàn)略內(nèi)容需要進(jìn)一步改進(jìn)和修飾— 《憲章》不是一個(gè)典型的戰(zhàn)略文件— 文字需要修飾— 一些內(nèi)容需要修改以保持前后一致? 沒有完整的戰(zhàn)略計(jì)劃— 只有康佳具備戰(zhàn)略計(jì)劃文件，其他兩個(gè)主要業(yè)務(wù)子公司還沒有成型的戰(zhàn)略計(jì)劃— 原計(jì)劃制定公司戰(zhàn)略的小組已經(jīng)解散— 過去的五年規(guī)劃沒能發(fā)揮作用? 集團(tuán)內(nèi)部，子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)有時(shí)不相關(guān)聯(lián)— 各子公司計(jì)劃的制定沒有集團(tuán)總公司的協(xié)調(diào)，而各自獨(dú)立制定例如，對(duì)華僑城內(nèi)區(qū)域，旅游業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)有各自不同的用途計(jì)劃根據(jù)對(duì)市場吸引力和華僑城競爭力的分析，目前華僑城集團(tuán)的現(xiàn)有資產(chǎn)組合不盡理想華僑城集團(tuán)資產(chǎn)組合高低