【正文】 情感智力 （ EI）與管理技能 ? 情感智力是許多領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)的基礎(chǔ)，這些領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)包括自信、不屈不撓、承受壓力、行為上具有靈活性等等。 ? 在多人種團隊中管理和溝通存在困難 ? 勞動力隊伍中越來越多樣化的家庭結(jié)構(gòu)和責(zé)任，給管理工作帶來困難和成本 ? 面臨著不同國家的學(xué)歷和培訓(xùn)體系所引起的讀寫、算術(shù)和差異等問題。 ? 承諾（ Commitment） 人們對待工作的意愿和精力如何 ? 貢獻(xiàn)（ Contribution） 有效完成工作和任務(wù)所需的條件 ? 能力（ Capability） 人們在工作中所運用的才能、技能和能力 ——以及這些能力如何得到提高 個體績效的影響因素 169。 ? 維基百科 ? 討論板 169。 169。 ? 適應(yīng)者（ Acmodator） 喜歡“具體實踐”和“應(yīng)用 /測試”這兩個階段。 169。 馬斯洛 的需求層次 169。 內(nèi)在的和外在的激勵 ? 內(nèi)在的獎賞（ Intrinsic rewards）源自工作本身，并且（在某種程度上）源自員工自身 ? 挑戰(zhàn) ? 興趣 ? 團隊身份感 ? 在組織中的自尊感 ? 對成就的滿意，等等。我們可以運用幾種方法來激勵個人，以便讓他們消除不舒服的感覺，并恢復(fù)公平的感覺。 169。 ? 尊重員工：把他們當(dāng)作寶貴的人才，而不是將其視為機器。 ? 工作豐富化進(jìn) （ Job enrichment） 是指為了提高崗位工作的責(zé)任感、增加工作的寬度和挑戰(zhàn)性而作出的有計劃的、審慎的行動。 工作 生活的平衡 ? 具有一定彈性的合同，可以允許員工圍繞家庭責(zé)任安排工作時間。 非正式團組的主要目的 ? 維護非正式“文化” ? 控制交際和社交 ? 發(fā)展非正式溝通網(wǎng)絡(luò) ? 提高社交滿意度 169。 ? 團隊能夠激勵個人，使他們奉獻(xiàn)更多的精力和能量，以實現(xiàn)組織目標(biāo)，因為： ? 讓團隊成員關(guān)系和諧，以此形式作為給他們的獎賞。 后來新增加的階段 ? 調(diào)整期（ Dorming） 團隊已經(jīng)成功地運轉(zhuǎn)了一段時間，開始變得自滿起來。 強化行為準(zhǔn)則 的途徑 正強化 靠身份認(rèn)同實現(xiàn)：作為團組成員，有一種歸屬、聲譽和接納的感覺。 有效的團隊有什么表征？ 定量因素 ? 人員流動率、事故發(fā)生率和 /或缺勤率低 ? 產(chǎn)出或生產(chǎn)率高 ? 產(chǎn)品質(zhì)量高、浪費少、故障率低 ? 達(dá)到具體的個人和團隊目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn) ? 由于問題、沖突等造成的不定期工作中斷 定性因素 ? 勇于承擔(dān)達(dá)到目的和目標(biāo)的責(zé)任 ? 清楚地了解團隊目標(biāo)、團組在組織或供應(yīng)鏈活動中的作用 ? 清楚地了解團隊中每位成員的角色 ? 成員之間互相信任，反映在自由、坦率的溝通和分擔(dān)任務(wù)的意愿上 ? 產(chǎn)生新的想法、交流思想、歡迎不同的觀點 ? 成員之間互相支持和促進(jìn)彼此的工作 ? 團組坦率地面對和調(diào)查問題，旨在找到讓大家滿意的解決方案 ? 熱心并參與工作決策 ? 為個人的挑戰(zhàn)、責(zé)任和發(fā)展尋找機會 ?在團組領(lǐng)導(dǎo)人短暫缺席的時候有能力和動力保持運轉(zhuǎn)。 ? 創(chuàng)造一種團組氛圍，讓人們能安全地表達(dá)思想和情感，并且歡迎和尊重差異。 組織中的三種權(quán)力 ? 直線權(quán)力（ Line authority） 它是指權(quán)力沿著垂直的命令鏈條（或直線）進(jìn)行的直接流動 ? 參謀權(quán)力（ Staff authority ） 這是指經(jīng)理人或部門所擁有的給他人提供專家意見或指導(dǎo)的權(quán)力 ? 職能權(quán)力（ Functional authority） 它是結(jié)合直線權(quán)力和參謀權(quán)力的一種形式，通過職能權(quán)力，經(jīng)理人或部門有權(quán)在某種情形下引導(dǎo)、設(shè)計或控制另一個部門的活動或程序。 ? 進(jìn)化觀點 （或 互動視角 ） 將沖突視為推動漸進(jìn)的、進(jìn)化的變革的一種力量：它維持著現(xiàn)狀（通過平衡各種互相競爭的利益），同時也使組織對變革的需要保持敏感。 步驟 1 找出每一方之所以需要他們聲稱想要的東西的原因。 HRM方法的重要特點 ? 努力將 HR與公司規(guī)劃結(jié)合在一起 ? 制訂一致的、互相支持的 HR政策和做法 ? “承諾”導(dǎo)向而不是“服從”導(dǎo)向 ? 將人們看作寶貴的資產(chǎn)（或“人力資本”），而非成本 ? 直線經(jīng)理對以人為基礎(chǔ)的目標(biāo)和結(jié)果負(fù)責(zé) 169。 ? 一致 （ Congruence） 在員工目標(biāo)、價值觀和努力等方面尋求與管理層的一致。 高級管理層的作用 ? 形成并傳播哲學(xué)、態(tài)度、價值觀、文化以及企業(yè)對其人員及人事管理的一般“導(dǎo)向” ? 制定重要的 HRM戰(zhàn)略和政策 ? 制定涉及 HR職能的議定參考條款，確定 HRM責(zé)任向直線管理層轉(zhuǎn)移的程度 ? 組織氛圍的營造，以及對跨界指揮和領(lǐng)導(dǎo)的管理 169。 任務(wù)要求 變化很大（或者預(yù)期會發(fā)生變化），需要新的崗位或職業(yè)技能。 采購人員要求具備的一般特點 特點 誠實 工作勤奮 可靠 主動性和想象力 熱情 人際技巧，包括溝通 數(shù)學(xué)能力 信息收集、處理和決策 169。 ? 它“預(yù)先篩選”了熟悉技術(shù)的申請人。 面試官使用的不同提問類型 ? 開放型問題 鼓勵面試者用他們自己的話來回答 ? 探索型問題 對敷衍的、沒有重點的或可能不誠實的回答進(jìn)行盤問 ? 封閉型問題 可以用一個詞（是 /否 /或者）給出明確的回答 ? “問題解決”型問題 請求職者就假設(shè)的情況進(jìn)行回答 ? 引導(dǎo)型問題 將面試者引向期望的答案。 ? 應(yīng)當(dāng)調(diào)查 新聘人員的態(tài)度 ，發(fā)現(xiàn)他們在招聘和選拔不同階段的感覺和體驗。 ? 與 HR和 /或部門經(jīng)理或?qū)熍雒?，計劃、商議并執(zhí)行最初的員工發(fā)展計劃。 學(xué)習(xí)、培訓(xùn)和發(fā)展 169。 SMARTER目標(biāo) 具體的（ Specific） 用清晰的、明確的術(shù)語進(jìn)行陳述：準(zhǔn)確描述想要的結(jié)果或可交付成果是什么 可測量的 （ Measurable） 可以接受監(jiān)督、檢查和測量（如果能以定量或數(shù)量化表達(dá)則更理想），這樣我們就能知道何時、實現(xiàn)進(jìn)展到何種程度 可實現(xiàn)的 （ Attainable） 目標(biāo)結(jié)果和標(biāo)準(zhǔn)，以及它們得以實現(xiàn)的環(huán)境和時間期限，必須是運用才能、能力、意愿以及可利用的資源切實能夠可達(dá)到的 相關(guān)的 （ Relevant） 目標(biāo)必須與單元和企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)有關(guān)：它們必須具有某種意義 時間限制的 （ Timebounded） 目標(biāo)中必須包括目標(biāo)時間表和截止期限：它不是永久持續(xù)下去的 經(jīng)過評估的 （ Evaluated） 由于追求目標(biāo)需要投入時間和精力，因此目標(biāo)必須經(jīng)過評估并被認(rèn)為是值得追求的：這可能會涉及到某種形式的損益分析 負(fù)責(zé)的 （ Responsible） 鑒于單元（和組織）對重要利益相關(guān)者所負(fù)有的道義上的責(zé)任，目標(biāo)中必須考慮對重要利益相關(guān)者的潛在影響 169。 應(yīng)當(dāng)根據(jù)下列標(biāo)準(zhǔn)選擇最適合的培訓(xùn)方法 : 169。 ? 為發(fā)展中的員工提供的機會和挑戰(zhàn)的范圍和種類。 169。 柯克帕特里克模型（ Kirkpatrick model） 評價 培訓(xùn)的 四個層次： 第一個層次 : 可以測量 學(xué)員對經(jīng)歷的反應(yīng) 。 ? 個人發(fā)展 （ Personal development） 是指促進(jìn)個人成長和成熟以最終達(dá)到“自我實現(xiàn)” 的一系列過程。 169。 培訓(xùn)和發(fā)展對 個人的好處 ? 心理上的好處，表現(xiàn)形式包括自尊增強、崗位安全性提高、成就感增強 ? 財務(wù)上的收益，表現(xiàn)為有機會提高績效報酬 ? 提高了晉升和職業(yè)發(fā)展的機會 ? 工作擴展（任務(wù)種類更多）和 /或工作豐富化（更大的責(zé)任、更大的挑戰(zhàn)和自主權(quán)） ? 對職業(yè)和工作生活質(zhì)量更大的滿意度 ? 有機會讓員工擴展他們自己的興趣、技能和社會交往，滿足他們自身的發(fā)展需求，提高他們在人才市場上的價值和流動性 ? 培訓(xùn)需求分析的附帶好處（假如培訓(xùn)并不是已發(fā)現(xiàn)問題唯一的解決辦法）：改進(jìn)的工作方法、系統(tǒng)等等。 169。 入職培訓(xùn)的一般安排 ? 一般性的歡迎，并且簡要介紹組織的地理位置、結(jié)構(gòu)和文化。 選拔測試 ? 能力測試（ Proficiency tests） ? 學(xué)識測試（ Attainment tests） ? 工作采樣 （ Work sampling） ? 天賦測試（ Aptitude tests） ? 智力測驗（ Intelligence tests） ? 人格分析（ Personality profiling） 169。 ? 使組織更有可能獲得對某一崗位或角色合適的技能、經(jīng)驗、價值觀和特征。 ? 因特網(wǎng)的全球滲透力給我們帶來了比其他廣告媒體更多的受眾。 ? 它們對變動的環(huán)境和要求更容易適應(yīng)。 169。 HR職能的作用 ? 在戰(zhàn)略層次上對 HR相關(guān)活動進(jìn)行規(guī)劃 ? 執(zhí)行整個組織范圍內(nèi)的 HR計劃 ? 制定一致的人事政策、計劃、系統(tǒng)和規(guī)章框架來指導(dǎo)直線經(jīng)理。 169。將其他人看作是伙伴，而不是對手。 馬林斯提出的沖突原因 認(rèn)識上的差異 有限的資源 專業(yè)化 工作活動的性質(zhì) 角色沖突 不公平的待遇 侵犯領(lǐng)地 環(huán)境變化 169。 管理利益相關(guān)者 169。 角色沖突（ Role conflict） ? 角色模糊 當(dāng)個人（和 /或他的角色集合的成員）對于需要什么角色不確定時就會出現(xiàn)角色模糊的問題。 ? 拓寬決策和解決問題時需要考慮的意見和信息的范圍。 “團組思維 ”（ groupthink） 的癥狀 ? 有種刀槍不入的感覺 ——對所寵愛的策略中包含的風(fēng)險視而不見 ? 對前后矛盾的信息進(jìn)行合理化 ? 道德上失明（“權(quán)威就是對的”） ? 有一種將所有局外人視為“敵人”的傾向 ? 壓制持異議者和“不安分的人”的強大團組壓力 ? 全體一致的觀念 ——過濾掉或忽略了不同意見 ? 互相支持和團結(jié)地保衛(wèi)決定 169。 “我是否能認(rèn)同團組目標(biāo)，并且感覺到我與團組中的其他人有足夠的共同點，使我能選擇留下來并參與團組活動？” ? 控制問題： “頂部還是底部”。 ? 震蕩期 （ Storming） 成員開始堅持自己的主張并且測試出角色、領(lǐng)導(dǎo)、行為準(zhǔn)則和觀念。 ? 團隊促進(jìn)了相互溝通和人際關(guān)系，因此尤其適合于： ? 測試決策和批準(zhǔn)決策。 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格譜系 169。 ? 經(jīng)理人可能需要在放開控制和 /或改變角色和風(fēng)格方面付出努力。 ? 培訓(xùn)員工，使之能夠以最有效的方法執(zhí)行他們承擔(dān)的細(xì)分任務(wù)。 ? 實施更有效的領(lǐng)導(dǎo)。與其相對的是，過分專業(yè)化和重復(fù)性的工作使人感覺單調(diào)乏味和厭倦。 169。 ? 成就 需求 高成就感需求者對成功有強烈的渴望并且非常害怕失敗。 森奇的五項修煉 修煉 解釋 自我超越 （ Personal Mastery） 不斷地使我們個人的視野變得清晰、深入，集中我們的力量、培養(yǎng)我們的耐心并且客觀地看待現(xiàn)實 心智模型 （ Mental models） 根深蒂固的假設(shè)、一般原則、甚至是圖景或形象，它們影響我們對世界理解的方式和我們采取行動的方式 共同愿景 （ Shared vision） 挖掘出共同的 “未來圖景 ”，可以讓員工真正承諾和參與，而不是簡單地服從 團隊學(xué)習(xí) （ Team learning） 團隊成員暫時拋棄假設(shè)、一起進(jìn)入真正思維過程的能力 系統(tǒng)思維 （ Systems thinking） “第五項修煉 ”：一個概念性的框架、一套知識體系和工具，使模式更加清晰，幫助我們學(xué)習(xí)如何有效地改變它們。 ”） 在做出下一步的嘗試之前，需要理解潛在的想法：他們喜歡的方法是那種需要智力和理性的方法。 ? 發(fā)散者（ Diverger） 喜歡“具體實踐”和“反思性觀察”這兩個階段。 認(rèn)知學(xué)習(xí) 理論 ? 當(dāng)人們受到鼓勵去制定出清晰的 學(xué)習(xí)目標(biāo)或預(yù)期結(jié)果 時，當(dāng)他們收到清晰和及時的 反饋 ，表明習(xí)得行為是否對實現(xiàn)那些目標(biāo)或結(jié)果有所貢獻(xiàn)時，學(xué)習(xí)可能是最有效果的。 ? 機會性的 學(xué)習(xí) 是有意識的學(xué)習(xí)，個體開始學(xué)習(xí)某些東西 ——不過利用的是身邊的經(jīng)歷（而不是正規(guī)教育和培訓(xùn)資源）。 多樣性管理 的十個實用理念 1 在運用假設(shè)之前，要在人們身上對這些假設(shè)先進(jìn)行測試 2 保證職工充分理解紀(jì)律和申訴有關(guān)的組織政策 3 對于所有員工，尤其是新員工，確保他們理解了口頭和書面的多樣性政策，并可以照做 4 保持溝通渠道的暢通，防患于未然 5 學(xué)著理解所有員工的觀點，鼓勵坦率的方法 6 準(zhǔn)備傾聽與解決工作問題有關(guān)的不同方法 7 了解并考慮任何被個體強烈堅持的信仰（例如宗教慶祝、食物、關(guān)系） 8 對所有改善工作環(huán)境和過程的貢獻(xiàn)表示感謝，不管貢獻(xiàn)是誰做出的 9 了解你自己在文化多樣性上的偏見，別讓它們影響你的工作 10 注意讓所有員工分享工作場所中的社會事件，尤其是（但不限于）與身體殘疾者有關(guān)的 169。 169。 激勵 利用我們最強烈的喜好引導(dǎo)我們實現(xiàn)目標(biāo)。 外向型和內(nèi)向型 外向型（ E） ?更喜歡口頭溝通 ?喜歡社交和表達(dá)