【正文】 個 人4 度假一般是 有 組織的 活動，或者是 一 個大家庭35 如何在個人主義和集體主義 這兩種文化中開展業(yè)務 經營指導個人主義（對于集體主義 而 言 ）集體主義（對于個人主義 而 言 ）1 。 政治系統(tǒng) ：防止權力性斗爭對組織的破壞作用。 工作分析的三個層次 組織層次、部門層次、崗位層次 19 支援性作業(yè) ——績效評估 組織為什么必須搞績效評估？ 績效評估中應重視態(tài)度還是重視效果？ 績效評估的主要難點：績效評估的內在矛盾與人性的困擾 評價性資料與發(fā)展性資料 20 對 人知覺 : 對他人作出判斷 ? 歸 因理論 – 當 我們觀察某一個體的行為時，總是試圖判斷它是由于內部原因還是外部原因造成的。 Toyota汽車公司人力資源副總裁 11 許 多年來 ， 人們一直說資金是一個發(fā)展中產業(yè)的瓶頸 ， 我的看法則略有不同 。 有什么樣的事，找什么樣的人。 4 傳統(tǒng)人事管理的基本職能 ? 招聘 ? 級別管理 ? 薪資系統(tǒng) 5 傳統(tǒng)人事管理的招聘 有什么樣的人，做什么樣的事。 ... ? 全美國所有汽車生產廠商用的機器幾乎都是相同的 ， 但如何使用他們則各廠大不相同 ， 是使用這些機器的人給了公司關鍵性的能力 。 18 支援性作業(yè) ——工作分析 工作分析是一切人事功能的基礎性工作。 有機系統(tǒng) ：具有彈性開創(chuàng)性功能，發(fā)揮一致性的同步效果。 ? 什么是集體主義 – 指一種緊密結合的社會結構，在這一結構中， 人們希望自己所歸屬的群體 (如一個組織 )中的其他人在他們遇到困難時能幫助和保護自己 。 最激烈的談 判 在 于如何溝通。 對“理性的”、“專 業(yè)的”、要求自己默 認的觀點作好思想準備1 。你要把這些排除出去。 對待兩種秩序應采取不同的態(tài)度。 顯然 ,在文化演進的過程中所形成的自生秩序通通不符合構造主義的要求。 ? 利用科技創(chuàng)建提高人們生活水平的新方式。 ? 成為歐洲主要國家，石油設備市場的領導者。 64 企 業(yè) 核 心 價 值 范 例 核心價值 公司 顧客導向 強生 , 莫銳特 員工導向 惠普 , 摩托羅拉 生產 / 服務領導 迪斯尼 , 寶潔公司 創(chuàng)新 3M , 微軟 成本領導 麥當勞 , WalMart 65 西安揚森的企業(yè)文化 ? 母公司的宗旨：“忠實于科學，獻身于健康。 系統(tǒng)思考的基本模式 成長上限模式、避重就輕模式、目標侵蝕模式、 惡性競爭模式、強者越強模式 81 藝術 理性人與情緒人 經濟人與社會人 管理水中的倒影 82 “情緒人” ? 情緒的特性 ? 人的情緒為企業(yè)提供的“資產”和“負債” ? 如何控制情緒的影響 83 “社會人 ” 人是一種社會有機體。 地位 :別人對群體或群體成員的位置或層次的一種社會性的界定。 ? 表現出你的才能。 ? 每一位成員都必須具有適當、相稱的技能。 ? 鼓勵發(fā)展新策略達成目標。 ? 自我實現需要 – 一種追求個人能力極限的內驅力，包括成長、發(fā)揮自己的潛能和自我實現。 從道德角度看 ， “操縱 ”本身就意味著不公正 ， 是人和人之間不平等關系的一種表現 。 組織和領導固然可以將制度規(guī)則以及目標和標準強加給員工 , 固然可以得到員工的接受 ,卻不可能得到員工的承諾 。 況且從整體上來看 ， 組織中圈子文化的存在本身就是對員工利益的一種威脅 。 互動公正 ：是指組織在決策前，是否與員工互相溝通，員工的意見是否為組織所考慮，主管是否考慮員工的立場等。 陌生人之間的關系：分毫必計的交易關系。 157 中西方價值判斷的差別 西方人重效果判斷 ：故重視達到目的的手段，因此工具理性發(fā)達，如科學、法律、市場制度、組織形式、分工、程序、策略等。 聘用人員在組織急需人才時的壓力。 ? 從多重角度來衡量和評估人力資源政策的結果。 ? 管理者的角色在于平衡和整合各種不同利 ? 益團體的需要。 中國人辦事，重實質、重內容。但法治的前提是必須將人們的權利界定清楚，故西方人非常強調對權利界定和對權力制衡。 組織公正因素已經被國外領先研究者認為是影響組織公民行為最重要的原因之一 ， 即組織公正影響信任 ， 繼而影響組織公民行為 。 150 對 “組織公正 ”的負面影響 151 組織公正的含義 員工主觀地覺察組織在分配資源、決定各種獎勵措施時，是否符合公正的要求。 在企業(yè)中 ， 認同問題的核心是 ， 不但可以使管理層的正式職權得到加強 ， 而且與認同有關的員工內在滿足感也可以得到加強 。 在推行過程中 ,常用的手段是 正式的職權 和 外在的報酬 。 這種 “操縱 ”的思想經常體現在領導者的日常言行之中 ， 例如： “如果必要的話 ，可以讓員工參與這件事情 ， 讓他們有一些參與感 。 ? 安全需要 – 保護自己免受生理和心理傷害的需要。 110 管理團隊有效作業(yè)的條件 ? 公開的意見溝通 ? 相互的信任 ? 相互的支持 ? 團隊中個別差異的管理 ? 團隊運用的條件 ? 團隊成員技能的適宜 ? 團隊的領導 111 第 四 講 組織的文化特征與激勵的方式 ? 北京大學光華管理學院 ? 組織與戰(zhàn)略管理系主任 ? 梁鈞平教授 112 討論的主題 金字塔組織層級文化的迷思 組織運用的激勵過程 單純依賴外在報酬的激勵方式與 “組織肥胖癥 ” 內在報酬的激勵方式 企業(yè)組織中的 “圈子文化 ”及其危害 中西方組織管理文化的比較 113 金字塔組織層級文化的迷思 “出埃及記 ” 層級原則、管理跨度原則 分權原則 組織的基本文化特征 組織天然的激勵方式 114 組織運用的激勵過程 115 管理者對人性的假設： X理論與 Y理論 116 X理論 一般人是 ... ? 盡可能逃避工作 ? 缺乏進取心 ? 逃避責任 ? 本質上自我中心 ? 拒絕改變 ? 不聰明 117 Y 理論 一般人是 ... ? 不是天生被動或叛逆的，他們成為被動或叛逆是組織中的經歷造成的 ? 具有內在動機 ? 尋求責任 ? 如果管理者能創(chuàng)造使組織目標和個人目標一致的條件，員工便會表現優(yōu)秀。 108 工作團隊與管理團隊的共同特征 ? 整個單位具有一項主要任務 ? 編組結構通常具有彈性，以適應情況的變化。 ? 開誠布公、透明度高。 群體和團隊組成分子之間的相互關系差別極大。 ? 揚森文化是怎樣培育起來的？ “是管理人員以身作則。 核心價值應該不受環(huán)境變化、競爭要求或管理時潮的影響。 61 什么是使命 (目標、信條 ) ? 表達如何達到愿景的方式。它表明一種對未來的期望和追求，而不僅僅是一種可能達到的狀態(tài)。 53 構造主義的謬誤 ： 構造主義高度強調理性的作用 ,認為人類的各種制度都是理性自覺創(chuàng)造的。內在激勵決不僅是產生破壞，也能產生良好的工作績效。 如果有疑問， 必須和律師一起精心準備好 合法的理由3 。 在開展業(yè)務 中 如 果一個人周圍有許多幫助他 的 人 ，說明這個人在公司中地 位 較 高。 談判人員可 能 會 對派出自己 的 上 司給出指令，而且 不 愿 意違背自 己 的 許 諾2 。 理念： 有機體與機械體 、 自生秩序與創(chuàng)生秩序 企業(yè)文化 參見專文 “ 自生秩序與創(chuàng)生秩序 ” “ 市場經濟的文化基礎與構 造主義的虛妄 ” 3． 知識 人力資源與物質資源的區(qū)別 人與人力資源的不可分割性 人力資源投資的特點 24 管理 “人 ”的含義 文化 理念 知識 25 文化 管理種群、管理的旅客 參見專文 “什么是中國文化 ” 和案例 “亞細亞商業(yè)集團 ” 26 什么是文化？ ? 文化是一定群體的生活方式。因此，具有分層負責、程序化等特征。 然而我確實知道某些事業(yè)因為未能保有有效的和熱忱的人力資源而受阻 ， 而我深信將來也是一樣的 。 以社會標準代替企業(yè)標準。現代人力資源管理與組織文化 —員工激勵、管理團隊和企業(yè)文化 北京大學光華管理學院 組織與戰(zhàn)略管理系主任 梁鈞平教授 1 第 一 講 傳統(tǒng)人事管理向現代人力資源管理的轉變 轉變的目的 傳統(tǒng)人事管理的基本職能 向現代人力資源管理轉變的基礎與過程 2 轉變的目的 ? 內外部環(huán)境的變化對企業(yè)組織、戰(zhàn)略調整的要求 ? 傳統(tǒng)人事行政模式向策略性人力資源管理模式的轉變 ? 降低組織決策失誤率的重要措施 – 健全生產、財會、營銷、特別是 HRM等四大系統(tǒng) – 組織的扁平化、團隊、 outsourcing的含義與關系 3 傳統(tǒng)人事部門在組織中的位置 地位低、活動窄、偏保守。 6 傳統(tǒng)人事的級別管理 對組織系統(tǒng)表和職位說明的信賴，它們既代表 “責任的結構 ”，也代表 “職權的結構 ” 企業(yè)的成長與層級責任的持續(xù)劃分（按產品、職能和地區(qū)等） 從上到下有一條 “指揮的鏈條 ”（對下行使職權），從下到上有一條 “責任的鏈條 ”（對上負責） 7 傳統(tǒng)人事的薪資管理 使員工能夠應付生活的需要 象征性意義：員工以此推測其在組織中的重要性和價值，影響到員工的自我觀念 將薪資作為激勵員工的重要手段（局限性） 國有企業(yè)員工的 “暗示權利 ”：鐵飯碗、公費醫(yī)療、養(yǎng)老金 8 傳統(tǒng)人事管理的局限性 以 “事 ”為中心，而不是以 “人 ”為中心 只能維持組織的生存，不能保證組織的持續(xù)發(fā)展 忽視人的作用，進而導致缺乏激勵的要素 9 企業(yè)家重視人的語錄 你可以將我的所有資產拿走，但如果我能保留住現有的人力資源，五年以后我就會東山再起。 公司總裁 12 轉變的方向 由傳統(tǒng)人事管理模式（地位低、活動窄、偏保守、忽視人）逐漸轉變?yōu)楝F代人力資源管理模式（層次高、活動廣、重前瞻、重視人） 13 請各位現在考慮一下 結合本企業(yè)特點，要有效地完成傳統(tǒng)人事管理向現代人力資源管理的轉變，應從何處入手？ 14 向現代人力資源管理轉變 的基礎與過程 ? 在傳統(tǒng)人事管理的三個基本功能的基礎上，引進以下激勵性功能作業(yè)： – HR規(guī)劃（支援性作業(yè)） – 工作分析（支援性作業(yè)） – 績效評估（支援性作業(yè)） – 員工培訓發(fā)展 15 支援性作業(yè) ——人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃是預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求，以及為了完成這些任務和滿足這些要求而設計的提供人力資源的過程 16 人力資源規(guī)劃的基本問題 ? 現在組織的情況怎么樣？ ? 組織的目標是什么？ ? 怎樣才能實現組織的目標？ ? 我們現在做的如何？ 17 人力資源規(guī)劃的基本程序 人力資源的現狀評估 根據未來業(yè)務目標與人力標準，預估未來所需人力。但隨時間推移，可能產生結構僵化、員工防衛(wèi)行為和對抗制度的氣氛。 ? 這一復雜的系統(tǒng)包括知識，信仰，藝術， 道德，法律，和其他由社會成員所具有的能力和習慣。 談判人員的 應 允 只是暫時的，和上司討論之 后 可 能會撤回自己的許諾3 。5 。 要認真考慮到 法律“防范措施”對個人的 影響38 實踐指導：如何在普遍型和特殊型 這兩種文化中開展業(yè)務 在下列兩種文化中如何處理上下級關系：普遍型 特殊型1 努力保證一致性和統(tǒng)一的步驟 1 建