【正文】 用同一個工作中心 ， 也就不會出現能力干擾 ， 見圖 92所示 。主要設備組是指在生產中起決定作用，勞動量最大，昂貴且無代用設備的設備組。在多品種、單件小批生產方式下，產品品種數很多，產品結構、工藝和勞動量都差別較大。常見的實物計量單位有：具體產品、代表產品及假定產品。 ? 4．計劃能力 是指企業(yè)的生產系統(tǒng)根據計劃期內工作中心的具體運行情況而做出調整之后的生產能力。管理工程學院 第九章 生產能力計劃 【學習要點】 生產能力的測定方法 生產能力計劃的作用和層次 物料計劃和生產能力計劃的關系 生產能力計劃基礎數據的概念和意義 粗能力計劃的編制方法 能力需求計劃的編制方法 投入 /產出控制的編制和分析 管理工程學院 生產能力的概念和測定 ? 生產能力及其影響因素 ? 生產能力是企業(yè)的生產系統(tǒng)在一定時期內，在一定的生產組織條件下，經過綜合平衡后所能生產的最大產出量。這時就需要重新核查生產能力。 表 92 生產能力的表達方式 [1] 行 業(yè) 投 入 產 出 汽車制造 人工小時，臺時 每班生產汽車數 鋼鐵工廠 爐膛尺寸 每天生產鋼鐵噸數 石油精煉 精煉爐尺寸 每天生產燃油加侖數 農業(yè) 農田畝數、母牛數量 每年每畝生產谷物蒲式耳數、每天生產牛奶加侖數 飯館 餐桌數、座位數 每天執(zhí)行的客人數 劇院 座位數 每場演出售出的票數 零售店 店鋪面積 每天實現的收入 管理工程學院 ? 2．生產能力的計量單位 ? 生產能力往往以實物指標為計量單位。 表 93 代表產品法計算生產能力 產品 產量 定額 換算系數 被換算為代表產品的產量 以代表產品表示的能力 換算回以具體產品表示的能力 ① ② ③ ④ ⑤＝② ④ ⑥ ⑦ A 600 10 1 600 930 620 B 200 9 180 207 C 100 12 120 103 合計 —— —— —— 900 注：其中⑦＝（⑥ ⑤ ） /（ ∑⑤ ④ ） 管理工程學院 ? （ 3）假定產品。綜合平衡工作一般是以主要設備組作為主要依據的。 能力計劃則針對生產任務對工作中心的生產能力需求進行審核 。 ? 2．工作中心的作用 。 管理工程學院 ? 5．工作中心的基本數據 ? （ 1）編碼。除上述數據外，有時還會用到些其它數據，如： ? 1)當一個工作中心含有多臺或多種設備時，需要注明設備數量和不同設備之間的能力差異； ? 2)替代工作中心及其代碼； ? 3)操作人員相關數據，如數量、技術等級及差異等； ? 4)是否為關鍵工作中心。（ 3）加工提前期。 管理工程學院 產 品 研 發(fā) 生 產 準 備采 購 加 工 裝 配檢 驗 發(fā) 運接 受 訂 單總 提 前 期累 計 提 前 期排 隊準 備加 工 等 待傳 送工 序 提 前 期訂 單 完 成工 序 1 工 序 2工 序 3┉圖 94 各種提前期及其相互關系 管理工程學院 ? 2．工序提前期的構成。指熟悉圖紙和工藝技術文件、更換和調整工藝裝備等生產準備工作的時間。 管理工程學院 ? 價值鏈理論將企業(yè)的活動分為三種：基本性增值活動，輔助性增值活動和非增值活動。 ? 工作日歷是 MRP系統(tǒng)內部運算時所依據的簡單邏輯日歷，它與社會日歷有一個對應關系。該企業(yè)的兩種產品 A、 B，其單位總工時分別為 。 平 式 車 把 總 成提 前 期 ： 1車 把 組 （ 1 ）提 前 期 ： 0平 式 車 把 （ 1 ）提 前 期 ： 1平 式 車 把 半 成 品（ 1 ） 提 前 期 ： 2管 材 4提 前 期 ： 3螺 釘 （ 6 ）提 前 期 ： 3座 管 （ 1 ）提 前 期 ： 2立 管 （ 1 ）提 前 期 ： 2快 拆 夾 碼 （ 1 ）提 前 期 ： 3M P SM R P管理工程學院 ? 以第 8章的 所用的資料，粗能力計劃的編制過程如下： ? 平 式 車 把 總 成提 前 期 ： 1車 把 組 （ 1 ）提 前 期 ： 0平 式 車 把 （ 1 ）提 前 期 ： 1平 式 車 把 半 成 品（ 1 ） 提 前 期 ： 2管 材 4提 前 期 ： 3螺 釘 （ 6 ）提 前 期 ： 3座 管 （ 1 ）提 前 期 ： 2立 管 （ 1 ）提 前 期 ： 2快 拆 夾 碼 （ 1 ）提 前 期 ： 3M P SM R P 圖 88 平式車把總成的制造 BOM 管理工程學院 ? 平式車把的工藝路線見表 99所示，平式車把總成的匯總工藝路線見表 910。 ? 偏置期指的是從產品使用關鍵工作中心的開始時間到交貨期的時間間隔（ Days Offset或 LeadTime Offset）。 ? 4．負荷 /能力的調整 ? 就是根據工作中心在不同時段的負荷分布情況，對負荷和能力做出相應的調整，以保證計劃任務的完成。 圖 97 沖壓機工作中心負荷 /能力圖 管理工程學院 1 2 543 76 8 1 11 0 1 2可 用 能 力9能力需求周 期可 用 能 力1 2 543 76 98 1 11 0 1 2 1 3周 期能力需求圖 98 無限能力計劃和有限能力計劃示意圖 無限能力計劃與有限能力計劃 能力負荷計劃會指出瓶頸所在，為充分利用瓶頸的生產率，應從瓶頸向前，采用倒排的方式安排生產；從瓶頸向后，采用順排的方式安排生產。 ? 有學者指出指出，需求達到能力的 70％左右是一種理想的狀態(tài)，這樣既可以使設備保持很高的利用率，又留有一定的余量可以應付突發(fā)狀況。 請編制出各工作中心每個周期的能力需求計劃，繪制出相應的負荷圖，分析其負荷情況，并列出參考措施。 ? 投入 /產出控制的作用是什么？ ? 拉式生產系統(tǒng)下，其能力利用程度比推式生產系統(tǒng)高還是低？為什么？ ? 找一項作業(yè)或服務，并描述如何測定其生產能力。 ? 管理工程學院 表 920 工作中心 0433的投入 /產出控制報告 單位：小時 當期 周期 1 2 3 4 5 計劃投入 15 15 10 10 10 實際投入 13 12 8 11 10 偏差 2 3 2 1 0 累計偏差 2 5 7 6 6 計劃產出 11 11 11 11 11 實際產出 11 10 12 12 8 偏差 0 1 1 1 3 累計偏差 0 1 0 1 2 實際積壓量 15 17 19 15 14 16 管理工程學院 ? 表 920可以幫助我們推測工作中心的運行情況，例如： ? (1)計劃投入與實際投入不符，說明物料未能按照計劃準時到達，有兩種可能，一是計劃制定有問題，二是上道工作中心出了問題； ? (2)計劃產出與實際產出不符，說明本工作中心的執(zhí)行情況，比如設備的運行狀態(tài)、員工的工作狀態(tài)、產品質量的提升或下降、加班等； ? (3)計劃投入與計劃產出之間的差值，表明了來自車間生產計劃的需求能力與工作中心額定能力之間的差值； ? (4)實際投入與實際產出的差值，表明了在制品積壓數量的變化。具體計算過程如下： ? ? 見本章 。 ? 2．計算各工作中心的負荷 ? 首先，要明確各種物料在各工作中心的開工日期和結束日期。 平式車把總成在關鍵工作中心各時段的能力需求量 項目 計劃周期 關鍵工作中心 1 2 3 4 5 6