【正文】 核心技能182。 對(duì)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì) (GAAP)進(jìn)行微調(diào) 167。 … 為具體但是有限的決策進(jìn)行更多的 EVA調(diào)整基礎(chǔ)的 EVA 公開(kāi)的 EVA 定制的 EVA 真實(shí)的 EVA27EVA業(yè)績(jī)衡量體系 …… 具有統(tǒng)一和簡(jiǎn)單的優(yōu)點(diǎn)基層管理人員IPF其它業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)主要是非財(cái)務(wù)指標(biāo) EVAKPI關(guān)鍵管理流程? 市場(chǎng)管理指標(biāo)? 供應(yīng)鏈管理指標(biāo)? 生產(chǎn)管理指標(biāo)? 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃指標(biāo)? 財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)? 人力資源管理指標(biāo)? ……BSC? 財(cái)務(wù)指標(biāo)? 內(nèi)部管理流程指標(biāo)? 客戶(hù)指標(biāo)? 學(xué)習(xí)增長(zhǎng)指標(biāo)高層管理人員統(tǒng)一性簡(jiǎn)單性合理性、真實(shí)性28EVA銷(xiāo)售收入 經(jīng)營(yíng)成本 資本?市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)?產(chǎn)品組合?產(chǎn)品質(zhì)量?定價(jià)方法? 人力成本?生產(chǎn)技術(shù)?研發(fā)費(fèi)用?銷(xiāo)售、管理費(fèi)用?流動(dòng)資產(chǎn)?固定資產(chǎn)?兼并收購(gòu)?商譽(yù)攤銷(xiāo)? EVA驅(qū)動(dòng)杠桿的細(xì)分可以將稅后經(jīng)營(yíng)凈利潤(rùn)（NOPAT） 和資本成本分解為一系列的業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)，使得企業(yè)可以同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行對(duì)比，找到差距? EVA驅(qū)動(dòng)杠桿的細(xì)分可以幫助管理層把時(shí)間、精力投入到真正可以影響企業(yè)價(jià)值的經(jīng)營(yíng)行為中? EVA驅(qū)動(dòng)杠桿細(xì)分還可以落實(shí) EVA改善的方向，并合理分配 EVA改善的責(zé)權(quán)利關(guān)系通過(guò)分解 EVA驅(qū)動(dòng)杠桿，可以發(fā)現(xiàn)價(jià)值驅(qū)動(dòng)關(guān)鍵因素29利用 EVA也可以進(jìn)行行業(yè)標(biāo)桿分析 資金周轉(zhuǎn)率利潤(rùn)率30本材料包括以下幾個(gè)部分182。附錄：用 EVA進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策練習(xí)31EVA Measurement Exercise “Drugco” 32In $MMDrugco Ine Statement33In $MMDrugco Balance Sheet34In $MMDrugco RD Amortization Schedule1995 1996 1997Current year39。59l EVA經(jīng)濟(jì)增加值管理體系介紹l EVA價(jià)值管理體系應(yīng)用探討1. EVA與業(yè)績(jī)衡量2. EVA與集團(tuán)資源分配3. EVA和戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系4. EVA與薪酬激勵(lì)l 應(yīng)用 EVA進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策練習(xí)全球經(jīng)驗(yàn) 中國(guó)實(shí)踐目錄 60案例 I：減少備件庫(kù)存? 某火力發(fā)電廠(chǎng)現(xiàn)有備件總價(jià)值為 RMB4200萬(wàn)元。64評(píng)價(jià)動(dòng)議一：反映期間經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)? 注意到初期的 240萬(wàn)投資雖然在會(huì)計(jì)上是一次性記錄的，但經(jīng)濟(jì)上卻是在整個(gè)期間發(fā)揮作用。? 但是，行天物資的結(jié)款條件比較有利– 晚半年結(jié)款意味著公司無(wú)償使用別人的資本來(lái)支持自己的運(yùn)營(yíng)– 這種利益的大小可以用 ‘資本成本率 ’來(lái)表達(dá)，這個(gè)比率表達(dá)企業(yè)要為資本的提供者提供多少回報(bào)。– 因?yàn)?‘供應(yīng)商會(huì)要求提高單價(jià)，平均上漲約 3%’ 的基礎(chǔ)數(shù)是備件庫(kù)存總量，所以這個(gè)方案的價(jià)值影響跟第一個(gè)動(dòng)議是否實(shí)施有關(guān)，如果前述方案一不實(shí)施，那么基數(shù)就是原備件庫(kù)存 4200萬(wàn)；如果第一個(gè)動(dòng)議實(shí)施，那么又跟動(dòng)議二在什么時(shí)候?qū)嵤┯嘘P(guān)，如果在第一年實(shí)施，則基數(shù)是 3600萬(wàn)，如果在第二年實(shí)施，則基數(shù)只有 3200萬(wàn) — 我們就此分別作評(píng)估。62初步評(píng)估? 動(dòng)議三在技術(shù)上暫時(shí)不具備可實(shí)施性? 量化收益與成本：– 按動(dòng)議一，為提高物資管理系統(tǒng)的效率，需聘請(qǐng)一家咨詢(xún)公司，連帶管理信息系統(tǒng)一次性改造成本，約 240萬(wàn)元，以后每年需 30萬(wàn)元進(jìn)行維護(hù)，估計(jì)在次年減少備件 600萬(wàn)元，第二年再減少 400萬(wàn)元– 按動(dòng)議二，改變供貨方式的話(huà)供應(yīng)商會(huì)要求提高單價(jià)，平均上漲約 2% 。重大的全局性戰(zhàn)略調(diào)整和各個(gè)項(xiàng)目中操作細(xì)節(jié)問(wèn)題不是戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的關(guān)注重點(diǎn)? 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃將逐年滾動(dòng)修訂，并對(duì)每年的年度計(jì)劃和預(yù)算提供指導(dǎo)46… 從而提升集團(tuán)戰(zhàn)略管理的核心能力 …階段目標(biāo)戰(zhàn)略決策有效性預(yù)算規(guī)劃完成預(yù)算 /時(shí)間表基于預(yù)測(cè)的規(guī)劃預(yù)期未來(lái)“ 外向型 ” 規(guī)劃戰(zhàn)略性思考戰(zhàn)略管理“ 創(chuàng)造 ” 未來(lái)?年度預(yù)算?職能側(cè)重?多年度預(yù)算?差距分析?“ 靜態(tài) ” 資源分配?完整的情況分析和競(jìng)爭(zhēng)評(píng)估?評(píng)估各種戰(zhàn)略選擇?“ 動(dòng)態(tài) ” 資源分配?完善的戰(zhàn)略議題?配合戰(zhàn)略管理的組織架構(gòu)?廣泛的戰(zhàn)略思考能力?一致的和相互加強(qiáng)的流程– 目標(biāo)確定– 進(jìn)度評(píng)審– 激勵(lì)機(jī)制?支持性的價(jià)值體系和風(fēng)格指標(biāo)?戰(zhàn)略議題構(gòu)架?配合戰(zhàn)略管理的組織架構(gòu)?戰(zhàn)略思考能力?業(yè)務(wù)板塊目標(biāo)確定?定制的匯報(bào)與評(píng)審流程?價(jià)值體系和管理風(fēng)格432147… 由內(nèi)而外，由靜而動(dòng)，最終形成戰(zhàn)略管理的 “閉環(huán) ”…4321動(dòng)靜內(nèi) 外戰(zhàn)略管理的四階段A PC DAct：如果目標(biāo)達(dá)到，則將新舉措固定下來(lái)，否則對(duì)失敗原因進(jìn)行分析并轉(zhuǎn)向 PlanPlan：確定需要達(dá)到的目標(biāo)與實(shí)施該目標(biāo)的舉措Check： 檢查結(jié)果 Do：實(shí)施舉措PDCA閉環(huán)48戰(zhàn)略規(guī)劃的核心步驟戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃（滾動(dòng) ）?量化目標(biāo) ：經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、投資計(jì)劃、資金計(jì)劃、等 ?實(shí)施要點(diǎn) ：發(fā)展重點(diǎn)、資源配置、進(jìn)退步驟、資本運(yùn)營(yíng)、不良資產(chǎn)處置等全面預(yù)算 /業(yè)績(jī)管理戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃中的價(jià)值管理? 設(shè)定基于 EVA的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；? 根據(jù)當(dāng)前 EVA值及未來(lái)發(fā)展?jié)摿?/與主業(yè)相關(guān)性確定投資計(jì)劃及資源配置，作出進(jìn)退決策；? 針對(duì)不同類(lèi)型的項(xiàng)目選擇不同的籌資渠道；? 根據(jù)不同類(lèi)型的設(shè)置差異化的激勵(lì)方式；戰(zhàn)略選擇 /定位49傳統(tǒng)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃面臨的問(wèn)題? 傳統(tǒng)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃有如下缺點(diǎn)：? 各部門(mén)之間就如下方面的討價(jià)還價(jià)影響戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)– 資源爭(zhēng)奪– 業(yè)績(jī)指標(biāo)指標(biāo)的分解– 利益的分配? 部門(mén)之間的利益難以協(xié)調(diào)– 部門(mén)各自為政– 部門(mén)利益隨最大化，但對(duì)集團(tuán)整體利益造成損害? 戰(zhàn)略目標(biāo)分解過(guò)程中的討價(jià)還價(jià)造成較高的隱性成本? EVA價(jià)值管理體系的解決方案：? 通過(guò)基于 EVA的預(yù)算體系解決部門(mén)間就資源爭(zhēng)奪和業(yè)績(jī)指標(biāo)的分解方面的討價(jià)還價(jià)問(wèn)題；? 將獎(jiǎng)金與預(yù)算分開(kāi)，而將其與 EVA關(guān)聯(lián)，解決利益分配的難題；? 在獎(jiǎng)金制定上通過(guò)綜合考慮部門(mén) EVA和集團(tuán)整體 EVA的方法能很好的解決部門(mén)各自為政情形的發(fā)生，同時(shí)使部門(mén)利益與整體利益保持一致性；? EVA指標(biāo)的與股東價(jià)值的同向性大大提高了集團(tuán)內(nèi)部溝通的效率，降低了隱性成本50l EVA經(jīng)濟(jì)增加值管理體系介紹l EVA價(jià)值管理體系應(yīng)用探討1. EVA與業(yè)績(jī)衡量2. EVA與集團(tuán)資源分配3. EVA和戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系4. EVA與薪酬激勵(lì)l 應(yīng)用 EVA進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策練習(xí)全球經(jīng)驗(yàn) 中國(guó)實(shí)踐目錄 51? 傳統(tǒng)的整體薪酬通常并不隨股東回報(bào)而改變，主要原因：– 現(xiàn)有的財(cái)務(wù)指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)定與股東價(jià)值不相關(guān)– 激勵(lì)體系