【正文】 ? 主發(fā)約人應是受約人的直接 領導 ? 對職能部門，可增設副發(fā)約 人。但不能防止經(jīng)理 層片面追求短期效益 ? 創(chuàng)造的經(jīng)濟價值 ? 投資資本回報率 ? 凈現(xiàn)值 68 業(yè)績合同的完成直接決定受約人的薪酬總額和增幅 ? 效益類指標 ? 營運類指標 ? 組織類指標 實際完成 業(yè)績合同目標 ? 效益類指標 ? 營運類指標 ? 組織類指標 合同完成率 ? 效益類指標 XX% ? 營運類指標 XX% ? 組織類指標 XX% ? 效益類 XX XX% ? 營運類 XX XX% ? 組織類 XX XX% 得分 權重 ? 總積分 XX ? 基本工資增幅 ? 獎金和股票期 權數(shù)額 非物質(zhì)流獎懲 薪酬 業(yè)績平分 247。如 7. 遇到對集團公司影響重大的、人力不可控制的極特殊情況（如自然災害或外部環(huán)境的巨大 8. 改變），董事會有權酌情予以調(diào)整 9. 業(yè)績合同的目標設定 ：業(yè)績合同中目標的設定需全面考慮各地區(qū)在資源和市場環(huán)境各方面 10. 的差別，充分建立公平的衡量基礎，例如使用歷史數(shù)據(jù)或可比較的行業(yè)數(shù)據(jù)。業(yè)務群總裁則用利潤凈額 44 中糧營運性管理人員關鍵業(yè)績指標的選用通則 —營運類指標 選擇要旨 經(jīng)營問題舉例 相應可采用的關鍵業(yè)績指標 驅(qū)動戰(zhàn)略重 點的實現(xiàn) ? 肉食品部需大力開發(fā)利潤高、潛 力好的深加工產(chǎn)品 ? 包裝實業(yè)部力求利用印鐵產(chǎn)品優(yōu) 勢，集中為大客戶提高優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品 ? 深加工產(chǎn)品占總產(chǎn)量的比例 ? 印鐵產(chǎn)品平均銷售 ? 國際國內(nèi)大企業(yè)客戶占總銷售量 的比例 督促克服經(jīng) 營問題 ? 中糧黃酒的應收帳款周轉(zhuǎn)率是 同行競爭者的 3倍多 ? 糧谷貿(mào)易部的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)非常分 散，創(chuàng)利產(chǎn)品未得到充分重視 ? 應收帳款周轉(zhuǎn)率 ? 平均利潤率 ? 最主要三種產(chǎn)品的銷售額 受約人有足 夠的影響力 ? 統(tǒng)營產(chǎn)品部對銷售量沒 有控制權 ? 改組后工廠不擁有銷售 渠道 ? 不應考察收入，而應考察利潤 率和價格 ? 應重點考察生產(chǎn)運作能力 45 中糧營運性管理人員關鍵業(yè)績指標的選用通則 —組織類指標 考核目的 考核形式 考核內(nèi)容 ? 綜合體現(xiàn)員工對 企業(yè) 文化建設及 工作環(huán)境的意見 和看法 ? 由人事部設計民意測驗問卷，每年 進行兩次公司范圍的民意測驗 ? 問卷將分為公司總體和直屬單位兩 部分；每個問題有 15個滿意程度， 相同權重 ? 按問卷結(jié)果分別為公司和直屬單位 計算分數(shù) ? 集中對任一業(yè)務單位的所有測試分 數(shù)，加和平均，得到此單位的總得 分 ? 按民意測驗得分將單位排名，張榜 公布 ? 企業(yè) 文化 集體協(xié)助 價值驅(qū)動 有效的激勵體制 ? 工作環(huán)境 廉政建設 公平競爭 明確的事業(yè)發(fā)展 途徑 46 中糧職能性管理人員關鍵業(yè)績指標的選用通則 關鍵業(yè)績指標 關鍵業(yè)績指標選擇根據(jù) 權重設置根據(jù) ? 投資資本回報率 ? 自由現(xiàn)金流 效益類指標 組織類指標 工作目標 完成 效果評價 ? 督促公司所有部門以創(chuàng)造價值， 實現(xiàn)效益為經(jīng)營重點，故而用 于總部所有職能部門總監(jiān) 和經(jīng) 理 ? 對不涉及組織管理的職能部門可 將組織類指標取消 ? 職能部門職責無法用量化指標完全 體現(xiàn)，所以都加此欄目 ? 對經(jīng)營結(jié)果有直接影響 的職能部門效益指標權 重較大，反之則較小， 效益類指標中又以投資 回報率最高 ? 按照業(yè)績指標可量化程度 不同 47 確定工作目標完成效果評價 中各項目標占全體目標的相 對權重 業(yè)績合同組成部分三：關鍵業(yè)績指標的權重 一 同時包括業(yè)績指標及工作目標完成效果 評價的合同，若整體工作成果可衡量性 強，則工作目標完成效果評價的總權重 較低，反之亦然，但這一類權重一般不 超過 30％ 一 對公司戰(zhàn)略重要性高的指標及工作目標 權重高 一 受約人影響直接且顯著的指標及工作目 標權重高 一 綜合性強的指標權重高 一 權重分配在同級別、同類型崗位之間應 具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性， 因此具有一定的浮動范圍 設計指導原則 確定各類關鍵業(yè)績指標中具體 指標的權重 確定三大類關鍵業(yè)績指標與工 作目標完成效果評價之間的權 重 確定步驟 48 權重在不同崗位類別之間變化趨勢的一般性說明 下 降 上 升 持平 效益類 營運類 組織類 工作目標設定 上級 下級 正職 副職 行政 黨務 生產(chǎn)經(jīng) 營型 職能性 * * 財務與計劃部門除外 49 關鍵業(yè)績指標權重設定的具體政策 設定通則 ? 負有損益責任的正副職經(jīng) 理的效益類指標權重大 ? 越往基層營運類指標權重逐 漸增大 ? 在每類指標中分主要及次要 兩級。其中定量指標部分包括效益類指標、營 運類指標和組織類指標。 明確了解組織結(jié)構(gòu)及部門工作使命 182。 ? 管理律師事務，確保專業(yè)、 高效的法律服務以保護公 司合法利益 ? 通過統(tǒng)一的專業(yè)經(jīng)營活動 實現(xiàn)各業(yè)務種類價值最大化 總裁 人力資源部 區(qū)域與關聯(lián) 公司管理部 行政部 黨群工作部 財務部 戰(zhàn)略發(fā)展部 審計部 法律部 中國食品 鵬利國際 中糧糧油進 出口公司 中糧貿(mào)易 發(fā)展公司 ? 以及時、高質(zhì)量的信息， 積極的溝通和周到的服 務全面支持公司決策層 高效的運作，建設公司 形象 ? 制定公司發(fā)展戰(zhàn)略和目標， 協(xié)調(diào)和審定經(jīng)營計劃及重大 投資計劃，以確保公司日常 的正常運營及新業(yè)務發(fā)展 ? 負責黨、團及工會的日常工作 ? 對經(jīng)營過程和經(jīng)營成果進行 監(jiān)控，確保經(jīng)營合法及信息 真實，以維護公司利益 10 ? 建立業(yè)績管理體系的意義和目的 ? 建立業(yè)績管理體系的準備工作 ? 業(yè)績管理的流程 建立業(yè)績管理體系的先期決策 有業(yè)績合同的管理人員 無業(yè)績合同的員工 主要內(nèi)容 11 在建立業(yè)績管理體系前應首先決定的問題 ? 業(yè)績考核的形式 對中高層管理人員簽署業(yè)績合同 其下人員不簽署正式合同，但都有與工作崗位相符的具 體的業(yè)績考核依據(jù) ? 業(yè)績考核的工具 盡可能使用可量化的關鍵業(yè)績指標 職能部門可增加工作目標設定來衡量難以量化的工作效果 12 業(yè)績合同簽署范圍一職等十以上的所有管理人員 簽署范圍 低 高 高層管理人員至業(yè)務群體總裁層 中層管理人員至業(yè)務單元層 中高基層管理人員至工廠級 所有管理人員至車間主任級 所有員工 簽署范圍的決定因素 ? 對公司業(yè)務發(fā)展的把握：按 照既定戰(zhàn)略與員工簽署有針對性的業(yè)績合同，可以確保公司的發(fā)展方向 ? 對人員的評估激勵效果：按適合的業(yè)績合同可有效地考核、識別、發(fā)展人才 ? 損益責任：業(yè)績合同簽約對象將主要是對損益結(jié)果有重大影響的管理人員。但根據(jù)職 位影響力及業(yè)務性質(zhì)作出選擇 ? 營運類指標根據(jù)各業(yè)務單元的 核心任務而定 與發(fā)展戰(zhàn)略相一致 突出戰(zhàn)略的核心驅(qū)動因素 由投資資本回報率樹推演而出， 分為生產(chǎn)類、成本費用類和投資控制類 ? 各類指標都必須額明確的計算方 法和數(shù)據(jù)來源 ? 盡可能使用財務報表中已存在項目 來設計關鍵業(yè)績指標 ? 受約人對業(yè)績指標具有較大影響力 業(yè)績考核中常用的關鍵業(yè)績指標 效益類 ? 投資資本回報率（ ROIC)是最重要的效益類指標，因為它能綜合反映營運效益及投資效益 ? 息前稅利潤（ EBIT）， 利潤凈額與自由現(xiàn)金 流（ FCF） 都是需向資本市場披露的重要財務 數(shù)據(jù)，但與 ROIC相比，片面性較大，所以權重相對要低 營運類 ? 根據(jù)公司當年戰(zhàn)略側(cè)重點選擇指標與權重，可指標分為幾大類 銷售收入激策指標 成本費用控制指標 投資支出控制指標 流動資本控制指標 組織類 ? 員工滿意度能體現(xiàn)基層對公司策略、文化和機制的認同 37 關鍵業(yè)績指標衡量經(jīng)營成果中的可影響部分 經(jīng)營成果 經(jīng)營決策及 其執(zhí)行 ? 銷售策略 ? 成本策略 ? 投資與資 產(chǎn)管理策略 市場條件 政府監(jiān)督 自然資源條件 ? 市場規(guī)模 ? 勞動力市場 價格 ? 價格管制 ? 關稅 ? 天然氣候 ? 土地資源 關鍵業(yè)績指標的 衡量領域 38 有效的關鍵業(yè)績指標的基本特征 職責業(yè)績的體現(xiàn)力 ? 從被衡量前后的職責界限出發(fā)，選擇對其業(yè)績好壞最具 有體現(xiàn)力的指標 重要性 ? 指標應是所衡量的業(yè)績的重要驅(qū)動因素，并與有關單位 的使命 /活動的戰(zhàn)略方向是一致的 可衡量性、可定量 分析性 ? 指標應可以被及時準確客觀的衡量 ? 指標應對被衡量者是簡單明了的 ? 被衡量者應有能力在合理的時間范圍內(nèi)影響指標，并導致 業(yè)績的改進 關鍵業(yè)績指標必須滿足以上所有的才能有效 地驅(qū)動業(yè)績的改善 可理解性 可控制性 39 選擇效益類指標時應考慮的問題 選擇有限的典型效益類指標 生產(chǎn)經(jīng)營性單位與職能部門選擇 財務類指標的不同 行政職務與黨政職務的統(tǒng)一 明確界定利潤總額與息稅前利潤的 差別 ? 投資資本回報率 ? 自由現(xiàn)金流 ? 息稅前利潤 /利潤總額 ? 生產(chǎn)經(jīng)營型單位：對本單位財務結(jié)果負責 ? 職能部門與科研單位：對上級單位財務結(jié)果 有影響 ? 為維持工作目標和工作重點的統(tǒng)一，行政職 位與黨務工作崗位在財務類指標上的選擇完 全相同 ? 利潤總額考察對納稅財務費用有影響力的管理 人員，如廠長、財務處長、總會計師 ? 稅前利潤考察其他所有對財務費用無影響力的 管理人員 40 選擇營運類指標時應考慮的問題 ? 反映崗位獨特的工作成果 ? 盡量體現(xiàn)出部門的主要年度目標，數(shù)量不應過多 ? 特別考慮確定目標值時的難易程度，保證其可行性 ? 可能通過崗位主管詳細訪談得出，但應突破崗位主管的個人 局限性 41 選擇組織類指標時應考慮的問題 ? 不一定每個崗位的合同都有組織類指標 ? 黨務工作崗位及人事管理崗位通常承擔較豐富的組 織類植保 42 中糧不同管理層的關鍵業(yè)績指標，應反映他們所承負的業(yè)務重點 職等 業(yè)務重點 應選關鍵業(yè)績指標 總裁 業(yè)務群 ? 保證投資回報 ? 保證重大戰(zhàn)略實施 ? 投資資本回報率 ? 自由現(xiàn)金流 業(yè)務單元 產(chǎn)品部 ? 強力推行統(tǒng)購統(tǒng)銷戰(zhàn)略 ? 加強全國性統(tǒng)一品牌 建設 ? 銷售額（市場份額） ? 主營品牌比例 ? 統(tǒng)購統(tǒng)銷的比例 工廠級 ? 積極配合統(tǒng)購統(tǒng)銷戰(zhàn)略 ? 提高生產(chǎn)運作效益 ? 統(tǒng)購統(tǒng)銷的比例 ? 生產(chǎn)成本 ? 庫存周轉(zhuǎn)率 ? 產(chǎn)品質(zhì)量 43 中糧營運性管理人員關鍵業(yè)績指標的選用通則 —效益類及組織類指標 關鍵業(yè)績指標 關鍵業(yè)績指標選擇根據(jù) 權重設置根據(jù) 效益類指標 ? 投資資本回報率 ? 投資資本回報率是公司創(chuàng) 造價值能力的根本衡量，