【正文】 – 總經(jīng)理 2023年年終總結(jié)發(fā)言稿– 總經(jīng)理 2023年 8月全員大會講話稿– 總經(jīng)理 2023年 3月開工動員大會講稿– 項目部管理體系框架– 項目責(zé)任承包書– 項目部的成本分析表– 項目施工方案、施工組織設(shè)計、施工進度計劃材料– 材料類別明細表– 成本分析表– 月進度統(tǒng)計表– 項目目標責(zé)任書– 工程預(yù)算書（ 102國道擴建工程一標段）– 施工組織設(shè)計（四環(huán)路翟家橋水庫橋）DC路橋 相關(guān) 管理 資料（不完全列舉 ） 項目管理 相關(guān)資料（不完全列舉 ）7 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司調(diào)研總結(jié)是在集中訪談、問卷調(diào)查、資料分析、行業(yè)標桿研究和內(nèi)部討論的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的集中訪談?全面熟悉企業(yè)?全面熟悉企業(yè)管理人員和一般員工?發(fā)現(xiàn)問題線索?初步診斷資料分析 標桿對比?對公司各類管理制度和相關(guān)資料進行分析?對比同類型企業(yè)模式進行研究?對照公司現(xiàn)狀與戰(zhàn)略進行研究問卷調(diào)查?了解員工對企業(yè)的基本認識?了解員工基本素質(zhì)與基本觀念?了解企業(yè)管理基本狀況《 調(diào)研總結(jié) 》內(nèi)部討論?頭腦風(fēng)暴法?德爾斐法?后臺數(shù)據(jù)庫支持8 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司目錄第一章：項目工作回顧第二章： DC路橋管理調(diào)研分析9 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司DC路橋是 XX最具有成長性的 施工總承包企業(yè) 之一u強勁的市場開拓能力孫總經(jīng)理等優(yōu)秀的公司領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)市場部積極進行市場開發(fā)，招投標業(yè)績突出。市政工程是公司要穩(wěn)固發(fā)展的主業(yè)，綠化、橋梁和水利水電是公司打算以后重點培育的業(yè)務(wù)。 戰(zhàn)略規(guī)劃216。 項目管理15 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司公司治理結(jié)構(gòu)主要問題總結(jié)尚未建立完整治理結(jié)構(gòu)架構(gòu)? 飛速發(fā)展的 DC路橋已經(jīng)先他人之想，意識到公司治理結(jié)構(gòu)對公司發(fā)展的重要意義，凝聚著領(lǐng)導(dǎo)人對公司未來的設(shè)想和信心，具有企業(yè)發(fā)展的里程碑意義； DC路橋目前只有簡單的股份設(shè)計，沒有完整的公司治理架構(gòu)。 ”? 避免股東的同業(yè)競爭? 股東層次不是很整齊，希望慢慢規(guī)范在公司章程中體現(xiàn)? 股權(quán)激勵? 留住內(nèi)部優(yōu)秀人才? 吸引外部優(yōu)秀人才訪談中發(fā)現(xiàn)：公司上上下下員工對完善公司治理結(jié)構(gòu)滿懷期待：17 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司公司治理結(jié)構(gòu)的完善必將 對 DC路橋 在優(yōu)秀人才的激勵約束、有效規(guī)避決策風(fēng)險方面起到積極的作用，是 DC路橋現(xiàn)時期的必然選擇激勵約束防范決策風(fēng)險融資意義領(lǐng)先的設(shè)想重要的變革股權(quán)設(shè)計? 結(jié)構(gòu)? 范圍? 獲取條件? 股權(quán)進出管理組織機構(gòu)議事程序公司治理結(jié)構(gòu)? DC路橋已經(jīng)走出創(chuàng)業(yè)階段，經(jīng)過幾年高速的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模日益擴大，企業(yè)已經(jīng)擁有了一定的經(jīng)濟基礎(chǔ)和組織框架，為公司治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化奠定了基礎(chǔ)?為了企業(yè)的長治久安，避免重蹈若干民營企業(yè)的發(fā)展中的陷阱， DC路橋高層高瞻遠矚決心完善公司治理結(jié)構(gòu)18 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司DC路橋目前只有簡單的股份設(shè)計，沒有完整的公司治理架構(gòu)，典型的公司治理結(jié)構(gòu)如下圖所示股 東 大 會管理委員會公司經(jīng)營管理活動董事會、董事長監(jiān)事會總經(jīng)理……審計委員會技術(shù)發(fā)展委員會薪酬考核委員會戰(zhàn)略發(fā)展委員會董秘辦權(quán)力機構(gòu)經(jīng)營決策機構(gòu)監(jiān)督機構(gòu)組織機構(gòu)議事程序? 大型上市公司通常會設(shè)立各種專業(yè)管理委員會，增強對董事會決策的專業(yè)性支持? DC路橋現(xiàn)狀決定目前并沒有必要設(shè)立如此復(fù)雜的專業(yè)委員會。– 新增股東應(yīng)該設(shè)置一些條件如公司的服務(wù)年限、業(yè)績等，本意給股份不希望員工再掏錢，但擔(dān)心員工不珍惜。 組織結(jié)構(gòu)216。? 加 強 項 目管理，提高利 潤 ，達到國內(nèi)大型企 業(yè) 的一流水平。高層管理者：面對公司目標和市場壓力中層管理者：面對部門目標個人業(yè)績公司業(yè)績部門業(yè)績公司級目標部門級目標公司部門個人崗位目標分解并推動基層員工：面對任務(wù)目標和業(yè)績壓力40 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司4. DC路橋在戰(zhàn)略規(guī)劃與管理方面，存在職能缺失問題– 缺乏公司層面的戰(zhàn)略統(tǒng)籌、戰(zhàn)略實施與展開– 沒有相應(yīng)的部門來承擔(dān)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃職能– 公司各層面對戰(zhàn)略存在不同的認識– 戰(zhàn)略制訂往往基于領(lǐng)導(dǎo)者悟性和經(jīng)營智慧形成樸素戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)者以其經(jīng)營智慧和悟性替代了對產(chǎn)業(yè)的系統(tǒng)研究– 公司層面缺乏強有力的參謀團隊的支持– 決策與管理角色不清，難免影響戰(zhàn)略思考的宏觀性和穿透性– 戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行過程缺乏廣泛的溝通 – 戰(zhàn)略體系的運作缺乏制度保障– 公司總部沒有建立強有力的戰(zhàn)略管理和行業(yè)研究職能，無法對一些重大戰(zhàn)略性決策給予高層領(lǐng)導(dǎo)有效支持123現(xiàn)象解決方案– 將戰(zhàn)略管理職能劃入某職能部門或單獨成立戰(zhàn)略管理部，而公司戰(zhàn)略規(guī)劃、對下屬公司和部門的經(jīng)營監(jiān)控、行業(yè)研究是其部門主要職能– 由戰(zhàn)略管理部門組織搭建公司戰(zhàn)略規(guī)劃體系，并監(jiān)督實施和調(diào)整公司戰(zhàn)略41 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司23%16%42%49%86%19%51%14%21%21%12%25%37%0% 20% 40% 60% 80% 100%技術(shù)能力資金實力 資質(zhì)政府關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)人能力員工素質(zhì)企業(yè)文化和凝聚力成本管理水平專業(yè)人才項目管理體系質(zhì)量管理水平安全管理水平品牌與聲譽調(diào)查顯示示多數(shù)員工認為， 在質(zhì)量管理、成本管理、人力資源、資金實力、技術(shù)能力方面公司需要加強，為保證 DC路橋公司總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)， DC路橋在今后的發(fā)展中需要重點關(guān)注這些方面的職能建設(shè)68%47%37%5%2%53%25%46%30%39%61%40%16%0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%技術(shù)能力資金實力資質(zhì)政府關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)人能力員工素質(zhì)企業(yè)文化和凝聚力成本管理水平專業(yè)人才項目管理體系質(zhì)量管理水平安全管理水平品牌與聲譽問卷： DC目前的劣勢或可提高的方面？問卷： DC目前自身的優(yōu)勢？42 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司戰(zhàn)略管理改進建議領(lǐng)域 問題 初步改進建議戰(zhàn)略方向沒有達成共識公司內(nèi)部對于戰(zhàn)略目標和發(fā)展戰(zhàn)略沒有達成共識；員工對公司發(fā)展方向不明了，處于盲目狀態(tài)。 薪酬考核216。? 各部門的組織需要不斷地進行整合，提高凝聚力? 各個部門本位主義嚴重，會影響 DC路橋的運營效率? 部門之間的協(xié)作管理沒有規(guī)范的流程，即使有現(xiàn)在也未得到很好的執(zhí)行?“流程沒有很好地執(zhí)行 ” —— 訪談記錄52 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司項目的組織形式已經(jīng)有了初步的體系，按照專業(yè)劃分由副總分別進行管理，未來的業(yè)務(wù)拓展可以在此基礎(chǔ)上成立按專業(yè)劃分的事業(yè)部市場部 融資辦 企劃部 財務(wù)部綠化項目部辦公室工程部 一部 二部 四部采購中心 五部 八部 三部 十部 六部 九部 天津財務(wù)總監(jiān)副總 總工 副總經(jīng)理副總經(jīng)理常務(wù)副總經(jīng)理人力資源部 行政管理部資產(chǎn)管理中心 成本核算中心? 橋梁和土地平整專業(yè)的項目部分別設(shè)置了指揮部，并由公司副總直接指揮，事業(yè)部制已初具雛形總經(jīng)理53 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司市政各項目部承攬任務(wù)類型大小不一，大、小項目的管理模式存在差異， DC路橋可以考慮針對大小項目分級，對項目部進行分類管理一部 二部 四部 五部 八部常務(wù)副總經(jīng)理總經(jīng)理? 目前各個市政項目部都承接各種大小不一的項目? “今年 10幾個項目，有的項目上千萬，有的項目幾百萬，幾十萬的也有 ”? 大項目和小項目的施工周期和管理方式存在較大差異：? “小項目可能一兩個月就完了，誰去認真做施工組織設(shè)計 ”? 過去干小項目形成的思維習(xí)慣沿襲到大項目的管理中，施工組織弱化，項目管理不規(guī)范，這不利于項目管理整體水平的提升現(xiàn)狀分析 建議? 按照工程量的大小對市政項目進行劃分? 對項目部重新定位，分別承擔(dān)不同大小的任務(wù)? 對項目經(jīng)理進行分類分級，分別管理適合的項目類型，這對項目管理的人才梯隊建設(shè)有重要意義提示：? 當(dāng)然并非項目小就容易做，各種類型項目各有特點，關(guān)鍵是實現(xiàn)項目特點，人力資源、管理模式的匹配，簡單說就是實現(xiàn)項目管理的專業(yè)化和精細化54 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司作為項目管理重要支持的工 程部職能弱化，只停留在過去的服務(wù)功能，不能對項目管理起到總體指導(dǎo)、協(xié)調(diào)的作用工程部（ PMO）?項目分類?項目肥瘦評定?項目承包管理進度、質(zhì)量、安全控制?基礎(chǔ)建設(shè)工作?施工技術(shù)經(jīng)驗總結(jié)、交流? 目前工程部還沒有項目分類管理? 不能核定項目利潤，平衡多項目資源分配? 這是目前項目部已經(jīng)在執(zhí)行的功能，但是由于資源配置不足，并沒有實現(xiàn)對項目部的管理? “工程部管不了下面的項目 ”? “以前工程部定位偏低 ”? 工程部未來需要要定位于項目管理的規(guī)劃和管理，監(jiān)督執(zhí)行? 調(diào)研發(fā)現(xiàn)，項目之間的經(jīng)驗總結(jié)和技術(shù)交流缺乏? “各項目之間沒有什么交流 ”? “一個項目上人員都很多不認識的 ”? 工程部要加強項目間的經(jīng)驗交流，也要督促項目經(jīng)理整合項目團隊? “一部的成本抓得好 ”? “項目經(jīng)理要加強項目成員的溝通從項目管理的角度講，工程部承擔(dān)了項目管理辦公室的（ PMO）的重要角色，對整體項目管理水平的提升至關(guān)重要55 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司人力資源薄弱? 采購中心人力資源要配置需要培訓(xùn)和優(yōu)化，目前的人力資源水平難以滿足采購中心未來的功能需求：–“四個人，一是材料科科長，高中畢業(yè)，七八年工作經(jīng)驗，機械科科長，還有個初中水平，機械管理員，初中水平，管理意識不高 ……”采購中心職能弱化，包括人力資源薄弱，材料計劃執(zhí)行不力，公司層面和項目層面的材料管理界面有待進一步明晰，在采購權(quán)力下放的同時，要建立相應(yīng)的風(fēng)險控制機制公司項目層面材料管理界面需要明晰? DC路橋?qū)椖坎少徍凸静少弰澐钟辛艘欢ǖ南敕?，傾向于給與項目上更多的材料權(quán)，這樣有利于工程項目管理，但需要建立相應(yīng)的風(fēng)險監(jiān)控機制–“可能將一部分材料的采購權(quán)下放到項目上 ”–“給項目上一定數(shù)額的資金 ”–“項目上存在材料浪費的現(xiàn)象 ”材料計劃執(zhí)行不力? DC路橋已經(jīng)有了材料計劃體系，但是執(zhí)行不力，大家多以項目為重，及時項目上沒有按材料計劃行事，采購員仍然只能盡快滿足項目的需要，形成了責(zé)任倒掛的怪圈，造成采購的浪費和低效。 戰(zhàn)略規(guī)劃216。 激勵人員發(fā)揮最大潛力不管是物質(zhì)性還是非物質(zhì)性，通常任何激勵的最重要的因素都是它所代表的認同和欣賞標顏色的為 DC路橋目標已采用或部分采用的結(jié)果應(yīng)用方式73 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司?DC路橋的績效考核反饋不全面， 缺乏申訴機制，不利于對考核過程監(jiān)督、約束、考核結(jié)果的有效利用及績效管理體系本身的持續(xù)優(yōu)化員工不滿考核結(jié)果提交申訴書人力資源部調(diào)查情況是否受理能否進行協(xié)調(diào)人力資源部組織協(xié)調(diào)解決解釋原因NY上報薪酬考核領(lǐng)導(dǎo)小組考核申訴機制NY“考核結(jié)果不公布，本人知道自己的情況，但是不清楚自己在部門的位置；分數(shù)由人力資源部面談的時候告訴員工本人，部門領(lǐng)導(dǎo)不參加面談。四個階段反復(fù)循環(huán)，成為推動企業(yè)技術(shù)進步的重要方式。 組織結(jié)構(gòu)216。目前公司的薪酬水平具備較強的外部競爭性，但在內(nèi)部公平性還有待提高1）橫向公平： 包括公司間、公司內(nèi)部的橫向比較以及部門內(nèi)部類似崗位收入的橫向比較，如果本人的獲得與付出之比與他人比值相比是相近的，則認為是公平的，否則認為不公平自己同事對比現(xiàn) 在過 去對比對比其它企業(yè)員工 下　　級上　　級對比2）縱向公平： 如果本人現(xiàn)在的獲得與付出之比與以前或上下級人員的獲得與付出的比值相比是相近的，則認為是公平的，否則認為不公平公平性原則62 ssPCD企業(yè)管理顧問有限公司DC路橋薪酬體系內(nèi)部公平性不足主要體現(xiàn)在薪酬體系設(shè)計未能與崗位價值、個人能力充分結(jié)合，薪酬調(diào)整未與工作業(yè)績掛鉤問卷：是否應(yīng)對不同類別員工采取不同的薪酬結(jié)構(gòu)？訪談?wù)洠? “新來員工的工資普遍比較高，影響到老員工的平衡 ”? “崗位工資應(yīng)體現(xiàn)個人價值，但現(xiàn)在公司一部分人的工作和薪資不對等 ”? “未來也要在同崗位上，根據(jù)學(xué)歷 /工齡 /證書 /職業(yè)技能等做一些細分 ”? “公司薪酬的人為化操作比較嚴重，高層薪資發(fā)放求平心態(tài)比較重 ”分析? 決定崗位薪酬的兩大因素，一是崗位價值，二是市場工資水平? 不同部門、崗位對企業(yè)的績效影響是不同的? 必須綜合考慮崗位和崗位人的因素，在強調(diào)崗位在企業(yè)中的重要性的同時，重視個人的技能、競爭力以及職業(yè)發(fā)展? 公司薪酬體系的公平性是建立在橫向公平與縱向平衡的基礎(chǔ)上? 較高的薪酬所帶來的激勵作用以及滿意度一般較