【正文】 渠道： 終端為主，分銷為輔 戰(zhàn)略規(guī)劃重點 品牌定位 品牌定位 品牌定位 一個擁有高科技及先進(jìn)技術(shù)的 、 有實力的 、 綠色環(huán)保的大型企業(yè)生產(chǎn)的中高檔車用潤滑油品牌 。 在品牌規(guī)劃上，將公司現(xiàn)有四個品牌合并為一個品牌，保留京都。 公司未來若想在 CF SJ以上級別的高檔油品市場進(jìn)一步發(fā)展，其主要面對的競爭對手就是外資品牌。 同時，外企和國企憑借其雄厚的資本與先進(jìn)的技術(shù)，不斷擴大利潤較高的中高檔油品的市場份額。 C 全國潤滑油生產(chǎn)廠家達(dá) 3500家左右 （ 現(xiàn)有廠家超過 4000 家 ， 預(yù)計 2023年倒閉 10%以上 ） ； D 全國潤滑油品牌將進(jìn)一步減少 （ 現(xiàn)有品牌 6400個左右 ） 現(xiàn)狀分析 行業(yè) 競爭狀況 根據(jù)一定的競爭力排名，各主要品牌又可分為以下四類： 根據(jù)以上分析，在競爭對手中，外資品牌的競爭力主要集中于品牌與技術(shù)上，而國內(nèi)品牌所擁有的核心競爭力在資源本土化和價格上。 潤滑油品牌總體使用情況 2 8 . 41 6 . 6 1 6 . 4 1 6 . 21 6 . 06 . 30%5%10%15%20%25%30%35%長城 昆侖 統(tǒng)一 美孚 殼牌 嘉實多 國內(nèi)潤滑油品牌總銷售情況中，長城位列第一，具有相對市場優(yōu)勢，昆侖和統(tǒng)一分別位列第二和第三。 現(xiàn)狀分析 —— 京都公司現(xiàn)狀 高 CH、 SM 中 CF SJ 低 散裝油 已有部分高端油品 繼續(xù)散裝油的銷售 集中在中端至低端之間 京都公司現(xiàn)狀分析 現(xiàn)狀分析 京都公司現(xiàn)狀分析 京都公司現(xiàn)有生產(chǎn)工廠兩家 ， 在建的一家 ， 生產(chǎn)能力不一 ，生產(chǎn)條件也相差很大 。 戰(zhàn)略規(guī)劃重點 組織架構(gòu)與品牌的整合 組織架構(gòu) 中心化 生產(chǎn)技術(shù) 集中化 市場推廣 品牌化 銷售渠道 終端化 人力 資源 本土 化 第一步驟 第二步驟 第三步驟 一、組織架構(gòu)與品牌的整合 戰(zhàn)略規(guī)劃重點 核心工作開展三步驟 核心工作開展三步驟 第一步驟 是對公司組織架構(gòu)進(jìn)行整合，成立人事行政中心、財務(wù)管理中心、生產(chǎn)管理中心、營銷管理中心四大中心部門，使公司的管理效率得到提高。品牌的整合最經(jīng)濟(jì)有效的方法是，弱 勢 品牌向強勢品牌靠攏合并。 在中國 ， 消費品或準(zhǔn)消費品的銷量 提升 ， 80%是建立在對終端管控制能力的提升 。 ， 在其他渠道終端進(jìn)行拓展 。 戰(zhàn)略規(guī)劃重點 — 階段性銷售管理 階段性銷售工作管理 經(jīng)過前期的發(fā)展 ， 公司將擁有一支龐大的銷售隊伍 ， 而且這支 隊伍將長期處于集中化管理狀態(tài) 。 第四章： 組織架構(gòu)調(diào)整 組織架構(gòu)調(diào)整 —— 調(diào)整原則 調(diào)整原則 1．實行中心化管理 通過中心化管理 ， 強調(diào)跨部門協(xié)作 ， 賦予部門決策權(quán)力 ， 調(diào)動工作積極性 ， 提高工作效率 ， 增 強公司 盈利能力 。 制定標(biāo)準(zhǔn)工作流程，要求所有團(tuán)隊成員均遵守工作標(biāo)準(zhǔn)，使公司各項工作的各個環(huán)節(jié)都有章可循，各崗位工作結(jié)果都能達(dá)到要求。 管理 媒介推廣 ， 執(zhí)行日常的品牌維護(hù)工作 ，包括與品牌相關(guān)的所有 方案 的設(shè)計與執(zhí)行審核 。 根據(jù)生產(chǎn)情況與市場銷售情況對全年采購計劃作出調(diào)整 。 檢查招聘、培訓(xùn)效果。 組織制定并管理產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)名稱 、 產(chǎn)品代碼 。 當(dāng)然 ， 針對這些問題不是單純的培訓(xùn)就能解決 ， 可依靠的方法是多樣的 ， 最關(guān)鍵的是提高人力資源部門在公司中的作用 ，從而以系統(tǒng)的方法解決上述問題 。 制定并監(jiān)督執(zhí)行新產(chǎn)品上市計劃和預(yù)算 。在新品剛上市時，可能采用分銷或承銷模式，在深耕市場時，可能采用直分銷或盤中盤模式。 對于 石家莊市 場， 城區(qū)及城郊 應(yīng)該 采用 直 銷模式（終端直供） ， 全面占領(lǐng)終端市場；對于石家莊所屬離市區(qū)較遠(yuǎn)的縣，采取直分銷模式，設(shè)縣級分銷，直控終端，保證終端鋪貨率。包括 重點終端鋪貨、特渠建設(shè) 、廣告 投放 、 促銷品支持、招商會議 、 裝修支持、促銷活動 等。 三 、 樣板市場建立：由于公司至今沒有一個拿得出手的核心市場 ， 所以 ，在進(jìn)行全渠道整合前 ， 首先要建立一個樣板市場 。 銷售模式的轉(zhuǎn)變 a. 改變一貫的渠道結(jié)構(gòu) ， 建立直分銷體系 ， 將渠道重 心由經(jīng)銷商下沉到各個終端； b. 構(gòu)建 直控終端體系 ， 對連鎖汽修店 、 大型汽運公司 等重點終端及客戶直接管理； c. 不追求客戶規(guī)模 ， 而應(yīng)突出終端占有率 ， 與控制終 端較多的經(jīng)銷商合作 。 在市場開發(fā)的前期，銷售人員的薪酬為提成制，在市場開發(fā)完成后，銷售人員的薪酬為績效制。必須要確定主業(yè)是什么，所有的資金就應(yīng)該投向主業(yè)，確保主業(yè)的快速發(fā)展。 生產(chǎn)：產(chǎn)品質(zhì)量是公司的命脈，先迚的生產(chǎn)設(shè)備，優(yōu)秀的技術(shù)人員，領(lǐng)先的研發(fā)能力，雖然需要投入大量的資金，但可以提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本，保證產(chǎn)品質(zhì)量，增加品牌競爭力。 市場：公司現(xiàn)在的狀況是，什么地方有客戶，就往什么地方開市場，這種做法，沒有重點，對公司的發(fā)展極為丌利。公司要發(fā)展，必須打造一個強勢品牌。 管理：公司在管理中，對各職能崗位授權(quán)，丌但能提高員工積極性，同時也能降低決策風(fēng)險。 銷售組織方案 銷售策略 核心策略的具體內(nèi)容： 銷售組織方案 銷售策略 上述有關(guān)銷售的三大策略，必須同市場策略結(jié)合在一起，相關(guān)的市場策劃在執(zhí)行時，大部分依賴銷售隊伍，各銷售大區(qū)，分別抽調(diào)精干力量組成大區(qū)推廣隊伍，以配合市場部門的工作，提高市場方案的執(zhí)行力度。區(qū)域經(jīng)理與經(jīng)銷商對接，負(fù)責(zé)分銷商開發(fā)和管理。 3. 建立京都形象店 1００家 、 快保中心 1００家 。 重點市場策略 市場執(zhí)行方案 操作要點 操作要點 一 、 調(diào)研與策劃：面對現(xiàn)在復(fù)雜的市場競爭環(huán)境 ， 以公司現(xiàn)有的市場力量， 僅憑經(jīng)驗是難以讓公司走出困境的 。 對于后期開發(fā)的其它省區(qū)市場，也采取河北省市場的做法，地級代理，縣級分銷，直控終端。 市場執(zhí)行方案 渠道運作模式 市場執(zhí)行方案 渠道運作模式 盤中盤模式 終端商 用戶 終端商 用戶 分銷商 終端商 用戶 終端商 用戶 總經(jīng)銷 終端商 用戶 終端商 用戶 分銷商 終端商 用戶 終端商 用戶 分銷商 終端商 用戶 終端商 用戶 分銷商 大 盤 小 盤 特點：小盤帶動大盤。 品牌定位： 一個擁有高科技及先進(jìn)技術(shù)的、有實力的、綠色環(huán)保的大型企業(yè)生產(chǎn)的中高檔車用潤滑油品牌。 制定并監(jiān)督執(zhí)行市場規(guī)劃與預(yù)算 。 產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn)教材的編寫 、 培訓(xùn) 。 對公司其他部門所需信息進(jìn)行即時收集 、 調(diào)研 、 整理及分析 。 配合生產(chǎn)部門對生產(chǎn)所需原材料進(jìn)行詢價 、比較購買 。 信貸管理 市場開發(fā)工作的計劃與執(zhí)行 主要競爭對手市場信息收集 、 反饋 。 協(xié)調(diào)各部門協(xié)作執(zhí)行 促 銷計劃 。 重點培養(yǎng)和儲備業(yè)務(wù)體系 和技術(shù)體系 人員，對公司 各個 部門，均應(yīng)作長期的人 才計劃 。 同時 ， 有效地實施標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)管理 。 當(dāng)樣板市場建設(shè)完成后 ， 再將渠道改革的范圍由石家莊推向全省 ，