【正文】 銀企合作協(xié)議 ,搭建資金平臺 ,開 展新一輪擴(kuò)張 ,至 2020年慶祝 ,萬科 20 歲生日時 ,已在全國 19 個城市周邊攻城掠地 ,初步形成了以 珠江三角洲 ,長江三角洲和環(huán)渤海三大區(qū)域?yàn)楹诵?,其他城市為輔的 3+X的房地產(chǎn)開發(fā)戰(zhàn)略布 局 . 萬科計(jì)劃未來十年銷售額目標(biāo)定為 1000 億元 ,并將在 專業(yè)化 的基礎(chǔ)上走向 精細(xì)化 ,并把 有 質(zhì)量的增長 作為新的經(jīng)營策略 . (三 )幾點(diǎn)啟示 專業(yè)化與多元化是一對矛盾 ,專業(yè)化的樸素思想是集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn) ,多元化的樸素思想是 要把一簍雞蛋放在十個籃子里打游擊戰(zhàn) ,分散風(fēng)險 .雖然很難說專業(yè)化好還是多元化好 ,但也有 一種樸素的想法是 ,任何企業(yè)的資源和能力是有限的 ,把有限的資源和能力分配到多個目標(biāo)上不 如集中到一個目標(biāo)上 .從管理上講 ,看一簍雞蛋比看十個籃子要方便得多 . 招商局和萬科 ,雖然企業(yè)性質(zhì)不同 ,企業(yè)規(guī)模差別很大 ,卻相似地都曾經(jīng)涉 足過十幾個完全無關(guān) 行業(yè) ,而且兩者多元化的初衷都是想要做大企業(yè) .在多元化經(jīng)營進(jìn)程中 ,招商局和萬科都關(guān)注到 了多元化有利的一面 ,即分散經(jīng)營風(fēng)險 ,創(chuàng)造新的獲利機(jī)會等 ,但兩者的多元化過程都沒有關(guān)注 協(xié)同效應(yīng) ,范圍經(jīng)濟(jì)以及核心競爭力的復(fù)制或適用 . 萬科當(dāng)年的多元化很典型 ,因?yàn)槭袌鰴C(jī)會太多 ,市場的邊界就是深圳范圍 .比如賣礦泉水只要在 深圳賣好了就賺錢 ,萬佳百貨沒有全國性的對手或者世界性的對手 .因此萬科當(dāng)年幾乎做什么都 是賺錢的 .如果沿著這邊路走到現(xiàn)在 ,在每個領(lǐng)域里都會碰到專業(yè)化的強(qiáng)勁對手 ,如礦泉水碰到 娃哈哈 ,百貨超市碰到沃爾瑪?shù)?.但今天的萬科 ,專注房地產(chǎn) ,在房地產(chǎn)領(lǐng)域里專注住宅 ,在住宅 領(lǐng)域里專注城鄉(xiāng)結(jié)合部的中高檔住宅 ,在中高檔住宅中專注于小區(qū)物業(yè)服務(wù)能力 .因此 ,萬科的 核心競爭能力和優(yōu)勢十分清楚 ,總裁王石可以放心地到處登山探險 .萬科的今天是一種精心戰(zhàn)略 設(shè)計(jì)和執(zhí)行的結(jié)果 ,因此萬科應(yīng)該是所有中國企業(yè)中發(fā)展前景最清晰地企業(yè)之一 . Page 5 招商局對多元化危害地認(rèn)識起源亞洲金融危機(jī)導(dǎo)致地資金鏈斷裂 ,而在多元化之外 ,它還有其他 許多國有企業(yè)集團(tuán)共有的問題 ,如管理層次過多 .因此招商局對自身問題的剖析 ,采用的邏輯思 維和分析方法和達(dá)成的共識對大多數(shù)國有企業(yè)具有普遍性的指導(dǎo)意義 .值得學(xué)習(xí)得還有 ,招商局 的戰(zhàn)略執(zhí)行相當(dāng)果斷有力 . 招商局的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)堅(jiān)持戰(zhàn)略調(diào)整目標(biāo) ,克服來自各層面的反對意見和阻力 ,加強(qiáng)總部的調(diào)控能力 , 以及堅(jiān)決放棄 還能賺錢但非集團(tuán)長遠(yuǎn)發(fā)展的投資項(xiàng)目 的誘惑 .招商局戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果充分驗(yàn) 證了這種戰(zhàn)略思想的正確性 ,招商局沒有經(jīng)過轉(zhuǎn)型的陣痛 ,企業(yè)效益連年提高 . 招商局和萬科都是國內(nèi)企業(yè)從 非相關(guān)多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化回歸的典型代表 .我國目前很多企 業(yè)最大的短處就是實(shí)力不足 ,資源和資金有限 ,不具備過早過快實(shí)施多元化經(jīng)營的基本條件 ,因 此采取專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略相對有效 .找到自己的競爭優(yōu)勢 ,回歸自己的核心業(yè)務(wù)是中國大多數(shù)企業(yè) 擺脫當(dāng)前困境的有效途徑 . 二 ,國際化戰(zhàn)略 國際化戰(zhàn)略也是企業(yè)戰(zhàn)略定位面臨的另一種選擇 ,即是立足本土國內(nèi)市場 ,還是謀求國際化經(jīng)營 . 尤其是在我國加入 WTO之后 ,國內(nèi)競爭國際化日益明顯 ,有條件的企業(yè)都要爭取 走出去 . 我們首先來看國際化戰(zhàn)略相關(guān)理論 : (一 )相關(guān)理論 國際化戰(zhàn)略理論可以從不同的視角來認(rèn)識 : 一般來講 ,可以從國際化階段視角 ,國際生產(chǎn)折衷視角 ,資源與能力視角 ,戰(zhàn)略和組織視角 ,制度 與文化視角等五個方面來考量 . ● 國際化階段視角主要包括國際產(chǎn)品生命周期理論和國際化過程模型 . 國際產(chǎn)品生命周期理論把產(chǎn)品生命周期劃分為三個階段 :產(chǎn)品開發(fā)階段 ,產(chǎn)品成熟階段和產(chǎn)品標(biāo) 準(zhǔn)化階段 . 在產(chǎn)品開發(fā)階段 ,企業(yè)具有產(chǎn)品和技術(shù)優(yōu)勢 ,企業(yè)不僅供應(yīng)國內(nèi)市場 ,也通過出口走向國際市場 . 在產(chǎn)品成熟階段 ,國內(nèi)市場日趨飽和 ,而國外市場對這種產(chǎn)品的需求增加 ,為了更好擴(kuò)展國外市 場 ,節(jié)省運(yùn)輸成本 ,避開關(guān)稅壁壘 ,實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) ,這時企業(yè)將通過投資設(shè)廠在別國進(jìn)行生產(chǎn)和市 場開拓 . 在產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化階段 ,產(chǎn)品由生產(chǎn)成本低的國家生產(chǎn) ,而原來開發(fā)該產(chǎn)品的母國則進(jìn)口該產(chǎn)品 .比 如歐美一些國家通過來料加工和定牌生產(chǎn) ,然后把產(chǎn)品買回去 ,降低生產(chǎn)成本和原料成本 . 國際化過程模型提出了四種進(jìn)入國際市場的模式 :①零星的出口活動 。第二次 是 2020 年動大手術(shù) ,企業(yè)進(jìn)行重組 :提出多元化發(fā)展 .需要專業(yè)化經(jīng)營和強(qiáng)化總部功能的兩大政 策 ,把 16 個行業(yè)重整為三大核心產(chǎn)業(yè) :交通基建業(yè) 。 ● 現(xiàn)有行業(yè)內(nèi)沒有發(fā)展空間的可以做多 ,有發(fā)展空間的應(yīng)該做專 . 目前 ,不少企業(yè)大多選擇兩條腿走路 ,一業(yè)為主 ,多業(yè)發(fā)展 . (二 )經(jīng)典案例 這里介紹兩則案例 :一則是招商局 。 四是品牌相關(guān) 。二是強(qiáng)化管理功能 ,降低經(jīng)營風(fēng)險 .企業(yè)經(jīng)營的最大風(fēng)險是決策風(fēng)險 ,最大的失誤是戰(zhàn) 略決策失誤 。二是組織 .戰(zhàn)略管理的基本目的 在于謀求企業(yè)持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢 ,以便為客戶創(chuàng)造更大的價值 ,為股東贏得更豐厚的回報 ,為 員工提供更多的發(fā)展機(jī)會 .正如 TCL集團(tuán)描述的經(jīng)營宗旨中的三句話 :為顧客創(chuàng)造價值 ,為員工 創(chuàng)造機(jī)會 ,為企業(yè)創(chuàng)造效 益 . 為什么要進(jìn)行戰(zhàn)略管理 ,它的作用主要體現(xiàn)在三個方面 :一是提高企業(yè)經(jīng)營的目的性 ,把好企業(yè) 發(fā)展方向 。 三是市場相關(guān) 。 ● 有剩余資源的可以做多 ,資源短缺的必須做專 。(3)管理層次過多 , 人稱 三過 .第一次動手是 1997年 ,主要是采取歸并 ,合并同類項(xiàng)的方式 ,盤活存量資產(chǎn) 。 (5)管理效率提升 ,管理成本下降 。第二 ,為了和品牌形象一致 ,三星把 DVD,電視機(jī)等產(chǎn)品從沃爾瑪?shù)瘸谐烦?,擺上有品牌 特色商店的貨架 。以客戶為中心 ,技術(shù)創(chuàng)新 ,積極提供增值服務(wù) 。第四 ,是阻力的化 解 ,主要是舉行多個層面 ,多種形式的溝通會議 ,曉之以理 ,釋疑解難 ,并通 過建主營銷網(wǎng)絡(luò)成功的典型事例取得共識 . (三 )主要啟示 第一 ,戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行的過程與觀念轉(zhuǎn)變的過程是不可分割的 ,只有這樣才能保證最終確定 的戰(zhàn)略具有執(zhí)行的基礎(chǔ) ,而不至于成為一句空話 .五礦總裁苗耕書曾經(jīng)在戰(zhàn)略變革結(jié)束后總結(jié)中 指出 五礦集團(tuán)戰(zhàn)略制定的過程 ,實(shí)際上也是一個公司上下轉(zhuǎn)變觀念 ,對戰(zhàn)略變革達(dá)成一致認(rèn)識 的過程 .如果沒有經(jīng)過這個統(tǒng)一認(rèn)識的階段 ,即使戰(zhàn)略被制定出來 ,以后的實(shí)施過程中也必將遭 遇更大的困難 .實(shí)達(dá)的戰(zhàn)略制 定主要由咨詢公司完成 ,執(zhí)行過程中缺少充分的溝通 ,導(dǎo)致相當(dāng)一 部分內(nèi)部員工對戰(zhàn)略實(shí)施后的前景持有懷疑態(tài)度 第二 ,為了有效推動總體戰(zhàn)略的實(shí)施 ,必須做好充分的組織工作 .例如 ,在業(yè)務(wù)重組的同時 ,為推 動總體發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施 ,五礦做了兩方面的工作 :首先 ,集團(tuán)成立了發(fā)展戰(zhàn)略委員會來集體指導(dǎo) 和監(jiān)督戰(zhàn)略的實(shí)施過程 。②運(yùn)營類指標(biāo) 。第一步請麥 肯西公司做了一個關(guān)于公司核心競爭力優(yōu)劣的評估 ,得出了 富有建設(shè)性和令人觸動的結(jié)論 ,公司領(lǐng)導(dǎo)十分認(rèn)可 。④在海外投資設(shè)廠 .與這四種模式相對應(yīng)的企業(yè)國際化程度是不同的 . 一個企業(yè)可能一次采用某些模式逐步達(dá)到較高程度的國際化 . ● 國際生產(chǎn)折衷視角理論是用所有權(quán)優(yōu)勢 ,內(nèi)部化優(yōu)勢和區(qū)位優(yōu)勢來解釋企業(yè)對外投資行為 . 所有權(quán)優(yōu)勢是指企業(yè)擁有或者掌握某種財產(chǎn)權(quán)和無形資產(chǎn)的優(yōu)勢 ,具體包括管理技能 ,專利 ,專 有技術(shù) ,創(chuàng)新能力 ,企業(yè)規(guī)模 ,貨幣和融資能力和市場控制能力等 .企業(yè)是否擁有這些所用權(quán)優(yōu)勢 是企業(yè)對外直接投資的前提條件 ,只有具備了這些優(yōu)勢 ,才能夠克服國外經(jīng)營的不利因素 . 內(nèi)部化優(yōu)勢是指擁有了所有權(quán)優(yōu)勢的企業(yè)自主生產(chǎn)的利益大于優(yōu)勢轉(zhuǎn)讓的利益 .如果存在競爭 障礙 ,信息不對稱和隱性知識等 ,交易費(fèi)用就會上升 ,這樣就會促使企業(yè)把優(yōu)勢內(nèi)部化 .中 國人叫 肥水不流外人田 區(qū)位因素則指包括勞動力 ,資源 ,關(guān)稅壁壘 ,市場大小 ,政府政策和交通條件等多方面的吸引力 . 我國對外開放 ,首先用的一張牌 ,就是開放沿海 14個城市 ,打的區(qū)位優(yōu)勢 . ● 資源與能力視角 從企業(yè)資源與能力的視角看 ,企業(yè)對外直接投資活動可能反映了其對已經(jīng)擁有的資源和能力的 保護(hù)和利用 ,也可能包含要獲取新的資源和能力的戰(zhàn)略目標(biāo) .而就獲取目標(biāo)而言 ,跨國直接投資 的動機(jī)可以分為四種主要的類型 :自然資源獲取型 (原料 ),市場獲取型 (搶占市場 ),效率獲取型 (節(jié)省成本 )和戰(zhàn)略性資產(chǎn)獲取型 .研究表明 ,自從 20 世紀(jì) 80年代以來 ,跨國直接投資的動機(jī)和方 式發(fā)生了顯著的變化 .跨國公司不是像過去那樣強(qiáng)調(diào)利用自身既有的競爭優(yōu)勢與對方企業(yè)合資 實(shí)行雙贏 ,而是更加重視通過