【正文】 點(diǎn)提高市場(chǎng)應(yīng)變能力、成本控制能力、資本運(yùn)營能力 ?穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合 ： 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)需要相對(duì)的穩(wěn)定性，但同時(shí)也要有針對(duì)內(nèi)外條件及環(huán)境變化而做相應(yīng)調(diào)整的適應(yīng)性 ?執(zhí)行與監(jiān)督相分離的原則 ： 必須建立一套監(jiān)督系統(tǒng)，為保證嚴(yán)肅性和公正性，監(jiān)督機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)應(yīng)該分開 ?統(tǒng)一指揮原則 ： 組織調(diào)整必須保證指揮有力，行動(dòng)統(tǒng)一 ?權(quán)責(zé)利對(duì)等原則 ： 權(quán)責(zé)利必須三位一體，必須明確每個(gè)分子公司、每個(gè)部門及每個(gè)崗位的責(zé)任和權(quán)力 ,建立激勵(lì)和約束機(jī)制。PAGE 37橫向溝通：部門對(duì)口人員協(xié)調(diào)不力，信息傳遞慢一般員工二級(jí)主管一級(jí)主管一般員工二級(jí)主管一級(jí)主管部門 部門? 部門間對(duì)口人員協(xié)調(diào)不力導(dǎo)致橫向聯(lián)系常處于倒 U字形溝通模式? 被調(diào)查員工中的40%會(huì)在協(xié)調(diào)相關(guān)部門事務(wù)時(shí)向自己的上級(jí)反映PAGE 38縱向溝通：上下級(jí)部門之間溝通效果差，沒有形成鼓勵(lì)員工提合理化建議的氛圍層級(jí)溝通副總經(jīng)理、主管一般員工總經(jīng)理只有不到十分之一的人可以經(jīng)常地充分地使用自己的建議權(quán)PAGE 39鑒于目前各部門之間缺乏溝通和協(xié)作的現(xiàn)狀，所有員工認(rèn)為企業(yè)的價(jià)值取向首先應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)精神文 組織文化反映了組織成員思想中深層次的價(jià)值觀、假定、信念和思維過程。申奧成功擴(kuò)大了 投資需求167。PAGE 1ZZ集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告機(jī)密PAGE 2重要說明本次匯報(bào)為中期匯報(bào)，所有觀點(diǎn)均非最終結(jié)論P(yáng)AGE 3項(xiàng)目進(jìn)程第 13天07/2307/25第 46天07/2607/28第 712天07/2908/03第 1324天08/0408/15資料搜集內(nèi)部研討高層訪談內(nèi)部研討問卷設(shè)計(jì)中期報(bào)告匯報(bào)訪談階段中層訪談： 66人次；高層訪談 :13人次；外部訪談： 7人次，電話訪談： 15人次；其他人員： 10人次 共計(jì)： 111人次撰寫報(bào)告高層訪談： 6人次；中層訪談： 12人次 匯報(bào)第 29天08/20高管交流問卷發(fā)放問卷分析報(bào)告初稿成形第 2528天08/1608/19內(nèi)部匯報(bào)中期報(bào)告形成中層人員訪談資料搜集外部調(diào)研PAGE 4導(dǎo)讀建議 業(yè)務(wù)流程 診斷 職能、職責(zé) 診斷 管理與組織診斷總論P(yáng)AGE 5ZZ集團(tuán)開發(fā)部經(jīng)過 13年的發(fā)展已經(jīng)初具規(guī)模，面臨著良好的內(nèi)外部機(jī)遇，開發(fā)部必須開始新一輪的創(chuàng)業(yè)開發(fā)部的開發(fā)面積167。大力發(fā)展住宅建設(shè)167。近八成的員工認(rèn)為在向上級(jí)請(qǐng)示工作時(shí)，出現(xiàn)上級(jí)需向他的上級(jí)請(qǐng)示后才給予答復(fù)的情況PAGE 30站預(yù)算工程項(xiàng)目經(jīng)理工程管理室主任工程管理室負(fù)責(zé)人預(yù)算合同室開發(fā)部經(jīng)理財(cái)務(wù)室總會(huì)計(jì)師例如：由于缺乏部門預(yù)算權(quán)限，導(dǎo)致審批時(shí)間過長(zhǎng)項(xiàng)目工程款簽字 財(cái)務(wù)室付款PAGE 31指揮系統(tǒng)：多頭指揮與越級(jí)匯報(bào)的現(xiàn)象造成指揮系統(tǒng)的失靈?降低上級(jí)的威信?損害管理者在員工中的整體形象近八成員工在日常工作中或多或少存在著接受領(lǐng)導(dǎo)多頭指揮的現(xiàn)象日常管理中，一半以上的人認(rèn)為上下級(jí)的匯報(bào)存在越級(jí)現(xiàn)象PAGE 32制度建設(shè)：雖然有比較完善的文本化的制度，但是由于執(zhí)行不利，造成了制度成為 “ 擺設(shè) ”招投標(biāo)制度材料設(shè)備采購制度圖紙會(huì)簽制度實(shí)際工作中并未按制度嚴(yán)格執(zhí)行降低制度的權(quán)威性%PAGE 33權(quán)責(zé)問題：?jiǎn)T工認(rèn)為在需要部門合作的事務(wù)中，部門之間的責(zé)任界定不清楚，容易出現(xiàn)責(zé)任推委或者扯皮現(xiàn)象推委地帶 推委地帶職責(zé)明確 職責(zé)明確 職責(zé)明確推委地帶職責(zé)明確預(yù)算合同室規(guī)劃管理室工程管理室銷售中心五成 員 工認(rèn)為各部門間的責(zé)任界定不夠明確PAGE 34例如：工程交接缺乏工程監(jiān)督機(jī)構(gòu)驗(yàn)收程序；銷售中心沒有參與工程交接環(huán)節(jié)，導(dǎo)致最后在處理客戶投訴時(shí)，責(zé)任不能劃分清晰規(guī)劃管理室施工單位物業(yè) 銷售中心工程管理室將銷售中出現(xiàn)的工程質(zhì)量、用戶反饋的信息及時(shí)與相關(guān)部門協(xié)商在工程交接前，應(yīng)該成立工程質(zhì)量驗(yàn)收小組（成員由規(guī)劃、工程、物業(yè)、銷售中心組成），對(duì)交接工程進(jìn)行驗(yàn)收，從而為物業(yè)管理和銷售創(chuàng)造良好的條件，而實(shí)際工程交接過程中，工程管理室是與物業(yè)進(jìn)行交接，而銷售中心沒有參與其中，給產(chǎn)品銷售帶來被動(dòng)工程交接圖紙或技術(shù)交接PAGE 35導(dǎo)讀建議 業(yè)務(wù)流程 診斷 職能、職責(zé) 診斷 管理與組織診斷總論母子公司領(lǐng)導(dǎo)溝通組織PAGE 36橫向溝通：大多數(shù)員工對(duì)于各部門之間的配合不滿意近三分之一的員工認(rèn)為工作中需要其它部門配合時(shí)，相關(guān)部門配合的不好近一半的員工認(rèn)為不能及時(shí)了解到 其他部門的相關(guān)信息44%的員工認(rèn)為流程不暢的主要原因在于部門的本位主義嚴(yán)重調(diào)查顯示：規(guī)劃管理室 75%的員工、項(xiàng)目部 53%的員工都認(rèn)為工作中需要其它部門配合時(shí)，相關(guān)部門配合的不好。PAGE 48綜合辦公室：實(shí)際上兼有總經(jīng)理辦公室、人力資源部、黨委辦公室三項(xiàng)職責(zé)，不利于專業(yè)職能發(fā)揮綜合辦公室經(jīng)理辦職能（主任 1人）計(jì)算機(jī)管理（副主任 1人） 人力資源職能黨委辦職能（副主任 1人）工會(huì)職能（工會(huì)副主席 1人）秘書工作信訪工作各職能協(xié)調(diào)（ 1人）文件管理企業(yè)資質(zhì)管理辦公室值班（ 1人）印件管理信訪接待辦公室值班（ 1人）檔案管理（ 3人）計(jì)算機(jī)應(yīng)用開發(fā)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)維護(hù)計(jì)算機(jī)設(shè)備管理（ 3人）房庫數(shù)據(jù)錄入（ 2人）人事調(diào)配人事檔案職稱評(píng)定（ 1人）工資管理勞動(dòng)合同管理勞動(dòng)統(tǒng)籌繳費(fèi)（ 1人）職工收入臺(tái)帳職工養(yǎng)老保險(xiǎn)（ 1人）黨委組織、宣傳業(yè)務(wù)黨校職工教育（ 1人）宣傳報(bào)導(dǎo)（ 1人）總經(jīng)辦職責(zé)黨辦職責(zé)人力資源職責(zé)PAGE 49市場(chǎng)部：定位不明確，業(yè)務(wù)受多重領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)部發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目策劃計(jì)劃統(tǒng)計(jì)市場(chǎng)調(diào)查計(jì)劃統(tǒng)計(jì)受雙重領(lǐng)導(dǎo)（總經(jīng)理、生產(chǎn)副經(jīng)理），可能出現(xiàn)都領(lǐng)導(dǎo)或無人領(lǐng)導(dǎo)，很容易造成真空地帶成本計(jì)劃發(fā)展戰(zhàn)略研究、改制與項(xiàng)目前期研究在業(yè)務(wù)層面上是完全不同的，不應(yīng)由同一部門來承擔(dān)改制PAGE 50規(guī)劃管理室：項(xiàng)目規(guī)劃技術(shù)審核職能缺失規(guī)劃管理室技術(shù)管理項(xiàng)目管理規(guī)劃管理室技術(shù)審核崗位缺位，不能對(duì)項(xiàng)目規(guī)劃圖紙、單體設(shè)計(jì)圖紙進(jìn)行技術(shù)審核，使項(xiàng)目施工中，圖紙變動(dòng)頻繁，造成項(xiàng)目建設(shè)成本增加PAGE 51工程管理室：綜合計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)不應(yīng)承擔(dān)開發(fā)部整體計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)職能，而僅做本部門內(nèi)的工程計(jì)劃和統(tǒng)計(jì)；工程管理室技術(shù)審核職能缺失工程管理室圖紙管理綜合計(jì)劃辦開工證項(xiàng)目部檔案綜合統(tǒng)計(jì)技術(shù)管理項(xiàng)目部項(xiàng)目部。?開發(fā)部直接任命項(xiàng)目經(jīng)理并直接干預(yù)項(xiàng)目管理，而工程管理室又起到 “行政管理職能 ”，多頭指揮?項(xiàng)目部管理權(quán)限太小，不利于調(diào)動(dòng)項(xiàng)目部積極性PAGE 53預(yù)算合同室：招投標(biāo)制度沒有嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算合同室合同管理工程概算材料設(shè)詢價(jià)審查招投標(biāo)管理臺(tái)帳及檔案雖然有嚴(yán)格的招投標(biāo)制度，但是在實(shí)際執(zhí)行過程中，一些廠家早已內(nèi)定，沒有完全市場(chǎng)化，這種做法不利于整體工程成本的控制由于預(yù)算合同室沒有建立市場(chǎng)化、系統(tǒng)化的材料 /設(shè)備詢價(jià)數(shù)據(jù)庫，使招投標(biāo)、工程核算及項(xiàng)目成本控制難于與市場(chǎng)接軌，給成本控制帶來更大的難度PAGE 54銷售中心：應(yīng)采取收支兩條線，資金管理功能將劃撥出去，成立結(jié)算中心掛靠財(cái)務(wù)部進(jìn)行管理銷售中心營銷策劃資金管理前期管理銷售管理代辦服務(wù)辦公室千鶴嘉園銷售區(qū)晨光花園銷售區(qū)惠中里銷售區(qū)萬柳花園銷售區(qū)由于銷售中心售房現(xiàn)金流量很大，不便于將資金管理放在銷售中心，考慮銷售中心收支兩條線，成立結(jié)算中心放到財(cái)務(wù)部PAGE 55導(dǎo)讀建議 業(yè)務(wù)流程 診斷 職能、職責(zé) 診斷 管理與組織診斷總論P(yáng)AGE 56項(xiàng)目前期可行性研究中，預(yù)算合同室、財(cái)務(wù)室沒有參與前期項(xiàng)目研究，導(dǎo)致項(xiàng)目成本計(jì)劃操作性差資料來源：北大縱橫訪談分析市場(chǎng)研究 銷售 高層領(lǐng)導(dǎo) 預(yù)算項(xiàng)目確定實(shí)施尋找項(xiàng)目NN工程 財(cái)務(wù)規(guī)劃項(xiàng)目評(píng)估？ 方案同意？ 方案同意？ 方案同意？ 方案同意？編制項(xiàng)目方案方案評(píng)估？ 方案評(píng)估？ 方案評(píng)估？ 方案評(píng)估？ 方案評(píng)估？ 方案評(píng)估？ 方案評(píng)估？下發(fā)項(xiàng)目實(shí)施綱要簡(jiǎn)單經(jīng)濟(jì)測(cè)算Y YYYY Y Y Y YYYYN將項(xiàng)目實(shí)施綱要下發(fā)到各有關(guān)部門移交其他環(huán)節(jié)參與項(xiàng)目市場(chǎng)調(diào)研N項(xiàng)目實(shí)施綱要 項(xiàng)目實(shí)施綱要 項(xiàng)目實(shí)施綱要 項(xiàng)目實(shí)施綱要 項(xiàng)目實(shí)施綱要 項(xiàng)目實(shí)施綱要技術(shù)支持規(guī)劃用地許可證技術(shù)支持 市場(chǎng)需求 預(yù)算指導(dǎo)項(xiàng)目研究前期，預(yù)算室應(yīng)對(duì)市場(chǎng)部提供技術(shù)支持，但實(shí)際很少參與，從而使項(xiàng)目測(cè)算準(zhǔn)確度降低，成本計(jì)劃偏差較大；財(cái)務(wù)部也應(yīng)參與前期項(xiàng)目研究，以便進(jìn)行項(xiàng)目成本控制技術(shù)支持 土地基本情況PAGE 57規(guī)劃部業(yè)務(wù)流程之一：預(yù)算合同室沒有參與項(xiàng)目規(guī)劃評(píng)估和關(guān)鍵的作業(yè)流程，無法為后續(xù)項(xiàng)目招投標(biāo)作準(zhǔn)備資料來源：北大縱橫訪談分析規(guī)劃 銷售 高層領(lǐng)導(dǎo) 預(yù)算委托設(shè)計(jì)院規(guī)劃設(shè)計(jì)向市房地局申辦證件方案同意？項(xiàng)目立項(xiàng)NN工程 財(cái)務(wù)市場(chǎng)部計(jì)委 /建委批準(zhǔn)？參與？ 參與？ 參與？ 參與？ 參與？向規(guī)劃委申報(bào)規(guī)劃方案批準(zhǔn)？ 批準(zhǔn)？參與？ 參與？ 參與？ 參與？ 參與？ 參與？市規(guī)委交方案綜合向市計(jì)委建委審批Y Y YYYY Y Y YYYYN 土地規(guī)劃許可證YN進(jìn)行下道程序大市政協(xié)調(diào)會(huì)預(yù)算合同室應(yīng)參與項(xiàng)目規(guī)劃方案評(píng)估，以便為后續(xù)招投標(biāo)作好前期準(zhǔn)備，否則很難作出準(zhǔn)確、合理的招投標(biāo)方案或預(yù)算方案PAGE 58規(guī)劃部業(yè)務(wù)流程之二：預(yù)算合同室沒有參與項(xiàng)目施工圖交接資料來源：北大縱橫訪談分析規(guī)劃 銷售中心 高層領(lǐng)導(dǎo) 預(yù)算初步設(shè)計(jì)方案會(huì)簽方案同意？六圖二書設(shè)計(jì)NN工程 財(cái)務(wù)市場(chǎng)部向首規(guī)委申報(bào)？向市政規(guī)劃委報(bào)批市政規(guī)劃委批準(zhǔn) ？同意？委托設(shè)計(jì)院?jiǎn)误w設(shè)計(jì)YYY提供市場(chǎng)需求信息向市規(guī)委辦理工程規(guī)劃許可證公建配套協(xié)議 年度施工任務(wù)委托設(shè)計(jì)院施工圖設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)院施工圖交接施工圖N 參與會(huì)簽 參與會(huì)簽 參與會(huì)簽 參與會(huì)簽 參與會(huì)簽參與會(huì)簽 參與會(huì)簽 參與會(huì)簽 參與會(huì)簽預(yù)算合同室應(yīng)參與項(xiàng)目規(guī)劃的初步方案及施工圖設(shè)計(jì)方案的評(píng)審，以便對(duì)整體項(xiàng)目有更深了解，為項(xiàng)目成本控制掌握全面信息資料，否則預(yù)算就不會(huì)客觀、合理PAGE 59在辦相關(guān)證件過程中，部門之間銜接不暢，造成工作效率低規(guī)劃 銷售中心 市場(chǎng) 預(yù)算工程 財(cái)務(wù)報(bào)選址征詢意見函 房地局征詢意見用地許可證用地許可證評(píng)地價(jià)交出讓金提供支持開工計(jì)劃任務(wù)規(guī)劃許可證規(guī)劃許可證規(guī)劃許可證 辦理測(cè)繪提供相關(guān)資料產(chǎn)權(quán)證產(chǎn)權(quán)證辦證的一些環(huán)節(jié)對(duì)人員的綜合素質(zhì)要求較高，而目前的人員能力還不夠全面，導(dǎo)致工作效率低，部門之間銜接不暢。?權(quán)力利益的再分配可能在職工中引起較大震動(dòng)，不利于平穩(wěn)過渡；?集權(quán)與分權(quán)的度和角色認(rèn)識(shí)不易掌握?風(fēng)險(xiǎn)較大，如果管理監(jiān)督不善，會(huì)造成失控的結(jié)果。?銷售中心的資源將分散；?如監(jiān)督不利，會(huì)產(chǎn)生失控的風(fēng)險(xiǎn)。PAGE 81銷售中心主要職能 /崗位設(shè)置?保證辦證工 作的暢通?在市場(chǎng)部前期研究基礎(chǔ)上，作好項(xiàng)目的整體市場(chǎng)營銷策劃、廣告宣傳?作好市場(chǎng)需求行為分析和動(dòng)態(tài)需求趨勢(shì)研究?配合專業(yè)廣告公司作好項(xiàng)目的不同時(shí)期的媒體訴求宣傳?配合產(chǎn)品銷售作好產(chǎn)品促銷活動(dòng)銷售中心經(jīng)理 營銷策劃 前期管理?委托地價(jià)評(píng)估、土地測(cè)繪等相關(guān)工作?負(fù)責(zé)辦理土地使用證、銷售許可證、產(chǎn)權(quán)證PAGE 82總經(jīng)理辦公室主要職責(zé)l負(fù)責(zé)起草公司報(bào)告和文件； 批轉(zhuǎn)各種來往文件，對(duì)文件進(jìn)行收發(fā)分檢、登記、傳閱、催辦和當(dāng)年文件的借閱、上繳及平時(shí)立卷工作；l組織召開總經(jīng)理辦公會(huì)、重大業(yè)務(wù)會(huì)議及其他重大會(huì)議、活動(dòng)；并督辦、檢查總經(jīng)理辦公會(huì)決議的執(zhí)行情況； l及時(shí)了解公司內(nèi)部動(dòng)態(tài)，匯總分析各項(xiàng)檢查結(jié)果，定期提供公司工作簡(jiǎn)報(bào)； l負(fù)責(zé)各部門的信息傳遞工作，保證各部門信息溝通順暢； l負(fù)責(zé)公司印鑒、介紹信使用保管、函電收發(fā)工作； l負(fù)責(zé)公司文件、資料、檔案的保管和定期歸檔工作； l負(fù)責(zé)公司的對(duì)外接待任務(wù)和對(duì)外的形象宣傳活動(dòng)； l代表公司進(jìn)行各種公關(guān)活動(dòng)； l負(fù)責(zé)客戶投拆協(xié)調(diào)、管理工作；l負(fù)責(zé)公司企業(yè)文化建設(shè)，提煉和宣傳企業(yè)理念，舉辦各種活動(dòng)，促進(jìn)員工凝聚力。 ?進(jìn)行資產(chǎn)評(píng)估，